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聯(lián)想企業(yè)在跨國并購中的企業(yè)文化整合研究摘 要近 20 年來，企業(yè)跨國并購勢頭強勁，跨國并購已經(jīng)成為對外直接投資的重要方式。我國自從加入世界貿(mào)易組織以來，也加入跨國并購的行列之中，但并購的完成并不代表并購的成功，許多企業(yè)會因為文化整合的失敗導(dǎo)致并購的失敗，可見文化整合的重要性。首先，本文簡要闡述了企業(yè)文化、企業(yè)文化整合的內(nèi)涵以及企業(yè)文化整合的重要性。接著，論述了聯(lián)想文化整合的難點所在。最后，在前文分析的基礎(chǔ)上對聯(lián)想跨國并購中的文化整合的策略進行了分析，也為我國企業(yè)在跨國并購中的文化整合提供了解決問題的思路和建議。關(guān)鍵詞：聯(lián)想 跨國并購 文化整合ABSTRACTIn the past 20 years, the strong momentum of corporate cross-border mergers and acquisitions, cross-border mergers and acquisitions has become an important way of foreign direct investment. Since joining WTO, China also joined the ranks of cross-border mergers and acquisitions, but mergers and acquisitions completed does not mean that successful mergers and acquisitions, many companies will lead to failure of mergers and acquisitions because of the failure of cultural integration, showing the importance of cultural integration. Firstly, this paper brief describe the corporate culture, the importance of integration of corporate culture connotation and cultural integration. Then, this paper discusses the difficulties of Lenovo's cultural integration. Finally, on the basis of the previous analysis association in cross-border M & A cultural integration strategy, and provide problem-solving ideas and suggestions for our corporate culture in cross-border mergers and acquisitions integration.Keywords: Lenovo Cross-border M & A Cultural integration目 錄一、 企業(yè)文化整合內(nèi)涵 1（一）企業(yè)文化 .1（二）企業(yè)文化整合的內(nèi)涵和內(nèi)容 .1（三）跨國并購后文化整合的重要性 .1二、聯(lián)想跨國并購中的文化整合的難點 3（一）意識形態(tài)上的差異 .3（二） 權(quán)力距離上的差異 3（三）思維方式上的差異 .4（四）企業(yè)組織與員工關(guān)系上的差異 .4（五）溝通習(xí)慣上的差異 .5三、聯(lián)想在跨國并購中的文化整合策略 5（一）成立文化整合小組 .6（二）聘 請 文 化 整 合 能 力 強 的 管 理 者 6（三）文化整合分步進行 .7（四）整合過程中注重溝通 .7（五）尊重不同文化 .8（六）選擇適合的文化整合模式 .8（七）進行跨文化培訓(xùn) .9參考文獻 .10- 0 -一、 企業(yè)文化整合內(nèi)涵（一）企業(yè)文化企業(yè)文化，亦稱“組織文化”，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象 [1]。從廣義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化的總和；從狹義上講，企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身特性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。 企業(yè)文化與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中所逐步形成的并且為全體員工普遍認可和遵守的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂所在，是推動企業(yè)不斷發(fā)展的動力。它有著非常豐富的內(nèi)容，包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、倫理規(guī)范和企業(yè)素養(yǎng)，其中核心內(nèi)容是企業(yè)的價值觀和企業(yè)精神。這里的所說的價值觀不是泛指企業(yè)管理過程中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)內(nèi)部管理層和全體員工對企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動所持有的價值觀念。（二）企業(yè)文化整合的內(nèi)涵和內(nèi)容企業(yè)文化整合就是指有意識地對企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個有機整體的過程，是文化主張、文化意識和文化實踐一體化的過程 [2]。企業(yè)文化要實現(xiàn)從無序到有序，必須經(jīng)過有意識地整合。雖然完全自由放任的文化整合過程是可以實現(xiàn)的，但是，這一過程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說，企業(yè)文化整合首先是對企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。企業(yè)文化的整合包括對內(nèi)文化整合和對外文化整合兩個方面，是企業(yè)從各個層面對本企業(yè)的文化進行整理和同一化的過程。其中對內(nèi)文化整合主要包含主文化與亞文化的和諧相容，母公司與子公司或分公司的文化協(xié)調(diào)，個體意識與群體意識的統(tǒng)一性，精神文化、制度文化、行為文化與物質(zhì)文化的貫穿一致以及企業(yè)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范、核心價值觀、英雄人物、故事傳說、文化網(wǎng)絡(luò)與禮儀慶典的互動融合；而對外整合則主要包括對被兼并企業(yè)的文化整合、對上下游企業(yè)的文化整合以及對優(yōu)秀企業(yè)的文化內(nèi)涵的吸納整合。（三）跨國并購后文化整合的重要性1、 企業(yè)文化整合能夠促進不同文化的交流- 1 -在內(nèi)外環(huán)境皆不同的背景下，特別是企業(yè)文化的不同的情況下對新的企業(yè)進行建設(shè)是跨國并購的一個特點。正是通過企業(yè)的跨國并購，使得各種不同的文化得到了相互交流借鑒的機會。企業(yè)通過并購不僅培養(yǎng)了自己的人才隊伍，也為以后更為巨大復(fù)雜的跨國并購提供了重要的理論和人才準(zhǔn)備。2、企業(yè)文化整合能夠有效調(diào)動員工的積極性企業(yè)文化往往間接地反映在員工的行為方式上。企業(yè)通過積極有效的文化整合能夠使員工對于并購的恐慌得到緩解，避免了外部干擾的影響，避免了重要人才的流失，實現(xiàn)人力資源整合的目標(biāo)，進而充分調(diào)動員工的積極性。同時，并購后的文化整合措施能促進員工整體素質(zhì)的提高，創(chuàng)造出新的文化價值，為新企業(yè)的進一步發(fā)展提供了條件。3、企業(yè)文化整合能夠提高企業(yè)的綜合競爭力大多數(shù)跨國并購的目的往往不在于短期的融資行為，是為了在市場營銷，人力資源，財務(wù)管理和市場開發(fā)等領(lǐng)域的發(fā)展?？傮w來說，這需要企業(yè)雙方達成某種默契，以促進并購后企業(yè)文化，員工行為，價值觀的整合，全面提高新企業(yè)的市場競爭力，而不是簡單的資產(chǎn)疊加。不僅能夠增強新企業(yè)的凝聚力，而且為其在國際競爭中的可持續(xù)發(fā)展贏得主動。- 2 -二、聯(lián)想跨國并購中的文化整合的難點國內(nèi)最大的電腦制造企業(yè)聯(lián)想集團在 2005 年成功收購美國國際商用機器公司，即 IBM．公司全球的個人電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)，收購?fù)陸?zhàn)后，聯(lián)想集團將成為僅次于戴爾和惠普的全球第三大電腦制造商。此次收購 IBM 公司的全球個人電腦業(yè)務(wù)將使聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)規(guī)模從目前 30 億美元擴大到 120 億美元，全球市場占有率從 2％上升到了 8％左右。聯(lián)想集團不僅擁有了 IBM 公司先進的筆記本電腦研發(fā)技術(shù)，同時還可以使用 IBM 公司著名的“think”商標(biāo)、獲得了 IBM 品牌 5 年的使用權(quán)以及 IBM 公司遍布全球 160 個國家的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò) [3]。聯(lián)想并購 IBM 的 PC 是中國企業(yè)的跨國并購的一次重大突破，但是并購后存在的文化整合問題不容小視。既然要解決文化整合問題，就必須了解在文化整合中會有哪些難點以及產(chǎn)生這些難點的原因，進而提出有效的文化整合措施。（一） 意識形態(tài)上的差異因為跨國并購后，面對的客戶以及員工大多都是歐美人，在他們看來，像聯(lián)想這些中國企業(yè)是中國政府的企業(yè)，企業(yè)的政府背景過于深厚且官僚作風(fēng)比較濃厚,所以他們難以認同這樣的企業(yè) [4]。相對于中國員工來說，歐美員工處于成熟的經(jīng)濟環(huán)境中，他們的要求自然較多，因為他們有工會支持。他們會要求減少工作時間，增加工資和獎金，他們甚至?xí)?dān)憂工資會變成人民幣，如果是被歐美企業(yè)兼并則不會出現(xiàn)這么多問題。（二） 權(quán)力距離上的差異西方企業(yè)的高層與中低層管理者間的權(quán)力差距，通常要小于聯(lián)想企業(yè)，西方企業(yè)的高層管理者擁有的權(quán)力相對聯(lián)想企業(yè)而言是比較少的，但是中低層管理者得到的權(quán)力卻要高于聯(lián)想的中低層管理者。由于中國企業(yè)的層級化較強，中國企業(yè)傾向于集權(quán)，而歐美企業(yè)則注重于授權(quán)或分權(quán)。面對中國企業(yè)存在的集權(quán)，高層要求下層的絕對服從，且高層對于下層的干預(yù)較多，這就產(chǎn)生了決策延遲的可能性；西方企業(yè)的授權(quán)則強調(diào)個人的重要性，有利于團結(jié)員工，提高其積極性。由表 1—1 可知,在西歐企業(yè)中,高層管理者的薪酬通常是低級管理者的 2.6 倍,在中國相應(yīng)的比例則高達五倍左右。而且，中國領(lǐng)導(dǎo)者的“灰色收入”比較多，權(quán)力越大，涉足的領(lǐng)域就越廣，因此，中國企業(yè)的管理者的實際薪酬要遠遠高于西方國家 [5]。表 1—1 各級經(jīng)理人員薪酬比例結(jié)構(gòu)（以各地初級經(jīng)理薪酬為 1）城市 高級經(jīng)理 中級經(jīng)理 初級經(jīng)理巴黎 2.6 1.6 1米蘭 2.6 1.6 1- 3 -倫敦 2.9 1.7 1臺北 3.2 1.8 1上海 4.8 1.8 1資料來源：《世界地理人文摘》（三）思維方式上的差異中西企業(yè)思維方式的差異主要體現(xiàn)為邏輯思維與辯證思維的差異。西方企業(yè)的管理者強調(diào)邏輯思維，這種思維認為非對即錯，不存在中間性；中國企業(yè)管理者多習(xí)慣辯證思維，推崇中庸之道，認為沒有永恒的對與錯。中西方企業(yè)管理者的思維方式差異可以想的用圍棋邏輯和象棋邏輯表現(xiàn)出來。圍棋邏輯主要是擴大自身的地盤，構(gòu)筑自己的包圍圈；象棋邏輯強調(diào)挑戰(zhàn)將帥，兵卒都可挑戰(zhàn)將帥的權(quán)威。以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)所遵循的就是圍棋邏輯，在經(jīng)營管理中對于情看的重，會利用情來培養(yǎng)自己的親信，獲取對企業(yè)核心部門的控制權(quán)；西方企業(yè)則奉行象棋文化，在經(jīng)營管理中注重規(guī)則，無論在何種層次，哪個部門，每個員工都在公平的環(huán)境下競爭，漸漸形成了“能者上，弱者下”的競爭氛圍 [6]。表 1—2 中西人士思維方式比較 中國 西方邏輯特征 總體的綜合的圍棋邏輯的就事論事的分解的象棋邏輯的等級或團體 注重等級的 團體取向的人或事 側(cè)重人的方面 側(cè)重事或物的方面特殊性或原則 因時因地制宜的 忠誠于原則的整體或個人 注重整體的 注重個人的中西方企業(yè)管理者的思維方式差異可以想的用圍棋邏輯和象棋邏輯表現(xiàn)出來。圍棋邏輯主要是擴大自身的地盤，構(gòu)筑自己的包圍圈；象棋邏輯強調(diào)挑戰(zhàn)將帥，兵卒都可挑戰(zhàn)將帥的權(quán)威。以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)所遵循的就是圍棋邏輯，在經(jīng)營管理中對于情看的重，會利用情來培養(yǎng)自己的親信，獲取對企業(yè)核心部門的控制權(quán)；西方企業(yè)則奉行象棋文化，在經(jīng)營管理中注重規(guī)則，無論在何種層次，哪個部門，每個員工都在公平的環(huán)境下競爭，漸漸形成了“能者上，弱者下”的競爭氛圍 [6]。（四）企業(yè)組織與員工關(guān)系上的差異在相當(dāng)長的時期內(nèi)，西方企業(yè)為員工提供了自我實現(xiàn)的機會。領(lǐng)導(dǎo)者把下屬看作同事是企業(yè)組織與員工關(guān)系中一項最基本的特征，員工也希望自己的工作能得到認同。- 4 -歐洲研究者認為中國企業(yè)并沒有為員工提供獲得認同感的組織式樣，企業(yè)往往被員工當(dāng)作謀生的場所。可見，西方員工對于自身的認同感要遠遠超過中方員工。（五）溝通習(xí)慣上的差異 中國人的溝通習(xí)慣與西方人士迥然不同。中國人的溝通是被動的、間接委婉的、內(nèi)向的、學(xué)習(xí)式的、注重等級的；西方人的溝通則是主動的、直接公開的、外向的、教導(dǎo)式的、注重合作的 [7]。在西方人士看來，中國人在溝通中不習(xí)慣追問或反問，因為他們擔(dān)心由此可能使發(fā)言者誤認為自己的發(fā)言有問題或者擔(dān)心由于自己的提問造成其他人的時間浪費。中國人同樣不習(xí)慣“圓桌會議”，因為要求一個中國人在他人剛發(fā)表意見就提出質(zhì)疑是不太可能的。- 5 -三、聯(lián)想在跨國并購中的文化整合策略跨國并購是我國企業(yè)進行海外發(fā)展的重要方式，但是文化上的差異阻礙了我國企業(yè)跨國并購的進程，延緩了我國企業(yè)對外發(fā)展的步伐，采取有效的整合策略清除跨國并購中的文化障礙成為我國企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在。在聯(lián)想的跨國并購中，針對上述分析，有必要采取必要的措施。但在采取措施前應(yīng)遵守堅持在文化環(huán)境寬容的背景下整合的原則，堅持“取其精華，去其糟粕”的原則，堅持共性和個性相結(jié)合的原則以及堅持同步整合與多層次相結(jié)合的原則 [8]。具體可采取以下策略：（一）成立文化整合小組我國許多企業(yè)并購的失敗是由于忽視了并購雙方企業(yè)文化的差異，因而，在跨國并購前，需要全面了解雙方企業(yè)文化的理念，分析出雙方文化差異所在，這不僅包括企業(yè)文化的差異，還包含了國家文化的差異，并合理的評估雙方文化的兼容性。如果預(yù)知文化不可融合，應(yīng)該及時放棄并購，尋求其他合適的并購方。一旦決定并購，那就應(yīng)該有全面的文化整合計劃， 并成立專門的團隊小組解決跨國并購后的文化整合問題。聯(lián)想并購 IBM 的 PC 事業(yè)部后雙方的管理層以及員工都有可能產(chǎn)生敵意，如果處理不當(dāng)或過于草率，可能造成雙方的矛盾加深，整合陷入困局，甚至導(dǎo)致整合的失敗。因此，建立文化整合小組尤為重要。此文化整合小組應(yīng)有聯(lián)想派遣的管理者、IBM 的部分員工以及從外聘請的人力資源管理方面的人才組成，負責(zé)企業(yè)文化整合的所有運作過程，包括制定文化整合策略、組織整合措施的實施、傳播雙方信息等。整合小組設(shè)立組長全權(quán)負責(zé)并購后的文化整合工作，監(jiān)督整合措施的實施、保證整合在期限內(nèi)完成、檢查文化整合效果。同時整合小組組長需制定詳細的工作計劃，向員工闡述企業(yè)的目標(biāo)、文化等。而且，在文化整合小組中安排 IBM 的人員非常重要。聯(lián)想在進行跨國并購的前期準(zhǔn)備過程中，文化整合小組積極參與到準(zhǔn)備工作中，系統(tǒng)的調(diào)查分析了雙方的文化差異和文化沖突，通過分析和評估得出聯(lián)想和 IBM 的企業(yè)文化在不同的維度有一定的差異，聯(lián)想傾向于概念型的企業(yè)文化，而 IBM 則屬于關(guān)系型的企業(yè)文化。同時又判斷其并購后文化整合可能出現(xiàn)的問題，最后再決定是否進行并購，這有效的降低了其并購的風(fēng)險。 （二）聘 請 文 化 整 合 能 力 強 的 管 理 者在文化整合過程中，一位具有較強文化整合領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者至關(guān)重要。為了并購后企業(yè)文化整合的成功，應(yīng)該聘請能真正代表雙方企業(yè)文化的人來指導(dǎo)新企業(yè)的文化整合工作。聯(lián)想在并購IBM的PC后，首先聘請了原IBM副總裁沃德作為新公司的首席執(zhí)行官，沃德開始實行第一輪的文化整合，他的文化整合理念是通過分析聯(lián)想和IBM各自包含- 6 -的優(yōu)秀文化因子，在保障新企業(yè)穩(wěn)定的前提下尋求把二者結(jié)合的有效方法。因為沃德的離去，第一階段的文化整合也隨之結(jié)束，但是沃德的文化整合理念為聯(lián)想吸收IBM的管理模式以至為業(yè)務(wù)的整合都起了重要的作用。隨后聯(lián)想又聘請了戴爾前副總裁阿梅里奧，雖然他來自戴爾，但是面對聯(lián)想、IBM、戴爾三者間的文化差異，阿梅里奧認識到新聯(lián)想不僅是聯(lián)想的繼承者，也包括IBM的PC事業(yè)部，所以他建立了屬于新聯(lián)想的獨特文化。聯(lián)想之所以聘請第三方即戴爾的前副總裁是因為第三方的管理者在并購雙方間可以有效的處理二者的關(guān)系不至于產(chǎn)生隔閡,雙方得到員工都比較愿意接受。（三）文化整合分步進行跨國并購雙方的企業(yè)文化是經(jīng)過一定沉淀形成的， 不可能輕易變更，所以聯(lián)想并購后的文化整合是一個逐漸融合的過程，必然有一個過渡期。將文化整合分階段的進行，首先是并購后的穩(wěn)定階段，保留被并購企業(yè)之前的格局和文化，使合并之后的企業(yè)保持穩(wěn)定， 其次在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上對雙方的文化實施必要的改革調(diào)整，去粗取精，最終達到文化上的融合，形成一個統(tǒng)一和諧的整體 [9]。聯(lián)想并購?fù)瓿珊?，首先通過文化整合小組分析研究了現(xiàn)有的企業(yè)文化、員工期望的企業(yè)文化以及二者間的差異，在此基礎(chǔ)上對新企業(yè)的文化重新進行了闡釋。其次，聯(lián)想認識到溝通的重要性后提出了關(guān)于溝通融合的六字方針，即“坦誠、尊重、妥協(xié)”，在此過程中，文化整合小組發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想和IBM在誠信、客戶至上、創(chuàng)新等價值觀上具有相同點。再次，聯(lián)想為了新企業(yè)的穩(wěn)定盡可能的留住原IBM的高層，吸收IBM企業(yè)文化中注重創(chuàng)新、尊重員工等優(yōu)秀的文化因素。最后，通過一系列措施將整合后的企業(yè)文化傳播到員工中去，讓員工真正的接受新的企業(yè)文化，完成企業(yè)文化的整合。（四）整合過程中注重溝通文化整合過程中關(guān)鍵的一部分是溝通，因為文化整合所需的時間長短與溝通有著密切的聯(lián)系。聯(lián)想通過有效的溝通可以讓IBM員工更好的了解聯(lián)想的意愿和目標(biāo)，減少了文化整合過程中的摩擦，進而更快、更順利的對文化進行整合。不僅在實施文化整合戰(zhàn)略時需要溝通，在制定文化整合戰(zhàn)略時，溝通也是不可避免的。雙方在采用何種文化整合模式、整合后的目標(biāo)等方面的積極溝通，可以避免文化強加現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得文化整合策略得到有效的貫徹執(zhí)行。聯(lián)想在并購IBM時做到了有效的溝通為其并購成功起了重要的作用，建立了溝通渠道。并購后，聯(lián)想應(yīng)開展各種活動，促進員工間的交流，增進雙方的了解與信任，進而發(fā)現(xiàn)潛在的文化問題，通過解決方案化解文化問題。面對流動在聯(lián)想總部大樓中的“老外”，在2006年楊元慶指示內(nèi)部溝通部門在企業(yè)內(nèi)開展多種多樣的活動，實踐文化溝通的職責(zé)。不久后，聯(lián)想就發(fā)起了文化雞尾酒活動，之所以稱之為雞尾酒活動是因為雞尾酒是將各種不同的酒混合在一起而成的，而聯(lián)想在并購后面臨著不同文化- 7 -的沖突需要這種活動將文化融合在一起。文化雞尾酒行動，即通過其中的征集與外籍同事工作的經(jīng)歷、感受的文章和故事可以形象的認識到中西方文化間的差異和沖突；通過網(wǎng)上討論可以鼓勵員工提出自己的建議；通過趣味文化活動可以促使員工在比較溫和的氛圍下進行交流。現(xiàn)在，文化雞尾酒活動仍在進行，為了使員工能夠加強交流，充分整合，壯大新企業(yè)。（五）尊重不同文化企業(yè)兼并中，不是一個企業(yè)吃掉另一個企業(yè)的文化，而是雙方文化不同層次的融合，實際上表現(xiàn)為雙方企業(yè)文化的融合與互動，尤其在集團層面上如此。雖然在不同的區(qū)域市場會有一些各自以往鮮明的特征，但在集團層面，一定會是雙方文化的一次沖突、互動、學(xué)習(xí)和融合過程。為了并購后IBM pc事業(yè)部的效益最大化和持續(xù)發(fā)展，聯(lián)想方面從高層管理者到并購具體操作者必須要有一個開放的心態(tài)和學(xué)習(xí)的態(tài)度，并保持對對方文化的尊重，但必須堅持原則底線，將對方的價值取向納入到聯(lián)想的整體戰(zhàn)略遠景中來。在文化整合中應(yīng)該把尋找雙方企業(yè)文化的交集作為著眼點， 使企業(yè)在并購之后能夠樹立一個共同的目標(biāo)和理念， 盡管企業(yè)文化根源于民族文化，是不可能被完全改變的，但可以把文化整合的目的放到把企業(yè)成員的行為動機引導(dǎo)到企業(yè)的共同目標(biāo)上來， 從而增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。并且在此過程中，要積極建立一種求同存異、合作包容的文化氛圍，尊重不同文化，真誠而坦率的溝通，在總的企業(yè)文化宗旨下包容整合過程中存在的部分文化差異，所以無論是并購方聯(lián)想還是被并購企業(yè)IBM的PC都要尊重彼此間的文化差異， 進而使聯(lián)想企業(yè)渡過艱難的文化磨合期 [10]。IBM的藍色文化雖然被外界所熟知，但聯(lián)想也是一個文化很強的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中帶有濃厚的制造企業(yè)的因素，強調(diào)執(zhí)行與服從，例如在聯(lián)想，開會遲到要被罰站，即使是高層會議也是如此，這一點在尊重個人的IBM來說基本不可能。同時，IBM的一些企業(yè)文化也很難在聯(lián)想內(nèi)部實行。藍色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國文化，公司文化注重個人，員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國內(nèi)則以嚴格及強調(diào)執(zhí)行力而著稱，下級對于上級的命令要嚴格執(zhí)行，而且上級對于下級的干涉也比較多。這一點可能導(dǎo)致IBM的員工與中國管理者和同事發(fā)生較多的矛盾；IBM是一個程序化較高的公司，員工都遵守著各種程序化的流程；聯(lián)想則是一個發(fā)展速度快，伴有國有民營色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。當(dāng)弱勢企業(yè)收購強勢企業(yè)的時候，最大的風(fēng)險是如何樹立新文化，這也是為什么此類收購的成功率只有百分之幾的原因。如果一味的排斥對方的企業(yè)文化不僅會使被并購方產(chǎn)生排外情緒，而且會造成高層管理者的出走，這就會降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，進而損害了企業(yè)的利益。所以聯(lián)想在跨國文化整合過程中，應(yīng)該盡力尋求不同文化中相似的部分，并以此為企業(yè)文化的新起點。（六）選擇適合的文化整合模式- 8 -文化整合模式主要有四種：引入式、融合式、隔離式和破壞式 [11]。引入式文化整合模式是指并購方企業(yè)文化完全取代被并購方企業(yè)文化，被并購方企業(yè)原有的價值理念和行為假設(shè)完全摒棄，全盤接受并購方的企業(yè)文化，使并購方獲得對并購企業(yè)完全的控制權(quán)。融和式文化整合模式是指并購行為發(fā)生后，并購雙方在文化上相互滲透、相互融合，雙方企業(yè)文化都進行不同程度的調(diào)整，并購雙方都積極接受對方企業(yè)優(yōu)良的文化成果和文化經(jīng)驗，確認各自的文化差異，并尋求新企業(yè)文化生長的共同點。隔離式文化整合模式隔離式文化整合模式是指并購雙方各自保持自身企業(yè)文化的相對獨立性，雙方僅有少量的、必要的文化接觸，被并購企業(yè)有一定程度的獨立經(jīng)營自主權(quán)。破壞式整合模式是被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，同時又摒棄自己原有的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價值觀和行為也變得混亂無序，從而處于迷茫狀態(tài)的整合情況。聯(lián)想的企業(yè)文化與IBM相比還不夠成熟，所以并購后聯(lián)想應(yīng)該主動借鑒IBM的優(yōu)秀文化因子，并且放棄可能阻礙并購的企業(yè)文化，促進文化的整合。在文化整合的措施之下,通過對聯(lián)想企業(yè)在并購前后的銷售情況來分析聯(lián)想通過融合式的文化整合是否推動了銷售收入的增長。如果考慮到并購前的IBM的PC業(yè)務(wù)銷售收入，并購后的第一年銷售收入有所增長，但是增速與并購前相比放緩。說明了第一年確實是融合階段。但是到了第二年，增速明顯加快，接近10%。可見并購后新企業(yè)朝著較好的方向發(fā)展。聯(lián)想在文化整合階段采取融合式的整合方法有著明顯的成效。（七）進行跨文化培訓(xùn)培訓(xùn)是跨文化整合的基本措施之一，同時跨文化培訓(xùn)也是人力資源發(fā)展的重心。在實現(xiàn)并購后，并購雙方都希望盡快了解彼此間的信息，面對此時可能出現(xiàn)的信息真空和文化沖突，必須進行員工的跨文化培訓(xùn)。同時由于每個員工都有自己的思維方式和行為習(xí)慣，跨文化培訓(xùn)能有效的促使員工行為方式的轉(zhuǎn)變，進而實現(xiàn)文化的整合。開展跨文化溝通培訓(xùn)，一些成功的經(jīng)驗是篩選管理骨干并挑選被并購企業(yè)可塑的管理人員組成班子，充分進行文化方面的培訓(xùn)、交流與體驗，最大限度地培育認同并發(fā)揮雙方的文化優(yōu)勢，形成種子隊伍并播種。聯(lián)想并購后，管理層應(yīng)及時讓員工了解并購后的新企業(yè)的狀況以及企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程，提出對員工的期望。跨文化培訓(xùn)不僅可以提升員工的工作能力與員工的處事能力，而且可以向員工闡明企業(yè)的期望。同時，在強制推行新文化的背景下進行跨文化培訓(xùn)可以加強員工的文化認同感，促使員工接受新文化。而且通過培訓(xùn)員工的態(tài)度也會產(chǎn)生巨大的變化。面對并購后企業(yè)內(nèi)部存在的積極情緒和消極情緒。對合并懷有積極情緒的員工急需企業(yè)能改變并購后的文化空白狀態(tài)；而抱有消極情緒的員工或是擔(dān)心被解雇的員工可能會在并購后散布不利于并購和整合的言辭。因此，聯(lián)想在承認與IBM的文化差異后對員工進行積極有效的培訓(xùn)，應(yīng)對員工對企業(yè)文化的認識、新企業(yè)的基本狀況、企業(yè)對員工的期望、跨文化的溝通等方面進行跨文化培訓(xùn)。- 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