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聯(lián)想企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的企業(yè)文化整合研究摘 要近 20 年來(lái)，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)勢(shì)頭強(qiáng)勁，跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)成為對(duì)外直接投資的重要方式。我國(guó)自從加入世界貿(mào)易組織以來(lái)，也加入跨國(guó)并購(gòu)的行列之中，但并購(gòu)的完成并不代表并購(gòu)的成功，許多企業(yè)會(huì)因?yàn)槲幕系氖?dǎo)致并購(gòu)的失敗，可見(jiàn)文化整合的重要性。首先，本文簡(jiǎn)要闡述了企業(yè)文化、企業(yè)文化整合的內(nèi)涵以及企業(yè)文化整合的重要性。接著，論述了聯(lián)想文化整合的難點(diǎn)所在。最后，在前文分析的基礎(chǔ)上對(duì)聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合的策略進(jìn)行了分析，也為我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合提供了解決問(wèn)題的思路和建議。關(guān)鍵詞：聯(lián)想 跨國(guó)并購(gòu) 文化整合ABSTRACTIn the past 20 years, the strong momentum of corporate cross-border mergers and acquisitions, cross-border mergers and acquisitions has become an important way of foreign direct investment. Since joining WTO, China also joined the ranks of cross-border mergers and acquisitions, but mergers and acquisitions completed does not mean that successful mergers and acquisitions, many companies will lead to failure of mergers and acquisitions because of the failure of cultural integration, showing the importance of cultural integration. Firstly, this paper brief describe the corporate culture, the importance of integration of corporate culture connotation and cultural integration. Then, this paper discusses the difficulties of Lenovo's cultural integration. Finally, on the basis of the previous analysis association in cross-border M & A cultural integration strategy, and provide problem-solving ideas and suggestions for our corporate culture in cross-border mergers and acquisitions integration.Keywords: Lenovo Cross-border M & A Cultural integration目 錄一、 企業(yè)文化整合內(nèi)涵 1（一）企業(yè)文化 .1（二）企業(yè)文化整合的內(nèi)涵和內(nèi)容 .1（三）跨國(guó)并購(gòu)后文化整合的重要性 .1二、聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合的難點(diǎn) 3（一）意識(shí)形態(tài)上的差異 .3（二） 權(quán)力距離上的差異 3（三）思維方式上的差異 .4（四）企業(yè)組織與員工關(guān)系上的差異 .4（五）溝通習(xí)慣上的差異 .5三、聯(lián)想在跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合策略 5（一）成立文化整合小組 .6（二）聘 請(qǐng) 文 化 整 合 能 力 強(qiáng) 的 管 理 者 6（三）文化整合分步進(jìn)行 .7（四）整合過(guò)程中注重溝通 .7（五）尊重不同文化 .8（六）選擇適合的文化整合模式 .8（七）進(jìn)行跨文化培訓(xùn) .9參考文獻(xiàn) .10- 0 -一、 企業(yè)文化整合內(nèi)涵（一）企業(yè)文化企業(yè)文化，亦稱(chēng)“組織文化”，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象 [1]。從廣義上講，企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化的總和；從狹義上講，企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身特性的經(jīng)營(yíng)宗旨、價(jià)值觀念和道德行為準(zhǔn)則的綜合。 企業(yè)文化與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中所逐步形成的并且為全體員工普遍認(rèn)可和遵守的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂所在，是推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)力。它有著非常豐富的內(nèi)容，包括企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)精神、倫理規(guī)范和企業(yè)素養(yǎng)，其中核心內(nèi)容是企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)精神。這里的所說(shuō)的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理過(guò)程中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)所持有的價(jià)值觀念。（二）企業(yè)文化整合的內(nèi)涵和內(nèi)容企業(yè)文化整合就是指有意識(shí)地對(duì)企業(yè)內(nèi)不同的文化傾向或文化因素通過(guò)有效地整理整頓，并將其結(jié)合為一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，是文化主張、文化意識(shí)和文化實(shí)踐一體化的過(guò)程 [2]。企業(yè)文化要實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序，必須經(jīng)過(guò)有意識(shí)地整合。雖然完全自由放任的文化整合過(guò)程是可以實(shí)現(xiàn)的，但是，這一過(guò)程的緩慢和持久，以及其整合方向的隨意性，很難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，甚至不利于企業(yè)發(fā)展。也就是說(shuō)，企業(yè)文化整合首先是對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同文化或文化因素的一體化整理和結(jié)合，形成統(tǒng)一的文化主張和文化體系。企業(yè)文化的整合包括對(duì)內(nèi)文化整合和對(duì)外文化整合兩個(gè)方面，是企業(yè)從各個(gè)層面對(duì)本企業(yè)的文化進(jìn)行整理和同一化的過(guò)程。其中對(duì)內(nèi)文化整合主要包含主文化與亞文化的和諧相容，母公司與子公司或分公司的文化協(xié)調(diào)，個(gè)體意識(shí)與群體意識(shí)的統(tǒng)一性，精神文化、制度文化、行為文化與物質(zhì)文化的貫穿一致以及企業(yè)環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范、核心價(jià)值觀、英雄人物、故事傳說(shuō)、文化網(wǎng)絡(luò)與禮儀慶典的互動(dòng)融合；而對(duì)外整合則主要包括對(duì)被兼并企業(yè)的文化整合、對(duì)上下游企業(yè)的文化整合以及對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的文化內(nèi)涵的吸納整合。（三）跨國(guó)并購(gòu)后文化整合的重要性1、 企業(yè)文化整合能夠促進(jìn)不同文化的交流- 1 -在內(nèi)外環(huán)境皆不同的背景下，特別是企業(yè)文化的不同的情況下對(duì)新的企業(yè)進(jìn)行建設(shè)是跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)。正是通過(guò)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)，使得各種不同的文化得到了相互交流借鑒的機(jī)會(huì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)不僅培養(yǎng)了自己的人才隊(duì)伍，也為以后更為巨大復(fù)雜的跨國(guó)并購(gòu)提供了重要的理論和人才準(zhǔn)備。2、企業(yè)文化整合能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性企業(yè)文化往往間接地反映在員工的行為方式上。企業(yè)通過(guò)積極有效的文化整合能夠使員工對(duì)于并購(gòu)的恐慌得到緩解，避免了外部干擾的影響，避免了重要人才的流失，實(shí)現(xiàn)人力資源整合的目標(biāo)，進(jìn)而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，并購(gòu)后的文化整合措施能促進(jìn)員工整體素質(zhì)的提高，創(chuàng)造出新的文化價(jià)值，為新企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了條件。3、企業(yè)文化整合能夠提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)的目的往往不在于短期的融資行為，是為了在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，人力資源，財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域的發(fā)展?？傮w來(lái)說(shuō)，這需要企業(yè)雙方達(dá)成某種默契，以促進(jìn)并購(gòu)后企業(yè)文化，員工行為，價(jià)值觀的整合，全面提高新企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)疊加。不僅能夠增強(qiáng)新企業(yè)的凝聚力，而且為其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的可持續(xù)發(fā)展贏得主動(dòng)。- 2 -二、聯(lián)想跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合的難點(diǎn)國(guó)內(nèi)最大的電腦制造企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)在 2005 年成功收購(gòu)美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司，即 IBM．公司全球的個(gè)人電腦和筆記本電腦業(yè)務(wù)，收購(gòu)?fù)陸?zhàn)后，聯(lián)想集團(tuán)將成為僅次于戴爾和惠普的全球第三大電腦制造商。此次收購(gòu) IBM 公司的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)將使聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)規(guī)模從目前 30 億美元擴(kuò)大到 120 億美元，全球市場(chǎng)占有率從 2％上升到了 8％左右。聯(lián)想集團(tuán)不僅擁有了 IBM 公司先進(jìn)的筆記本電腦研發(fā)技術(shù)，同時(shí)還可以使用 IBM 公司著名的“think”商標(biāo)、獲得了 IBM 品牌 5 年的使用權(quán)以及 IBM 公司遍布全球 160 個(gè)國(guó)家的龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) [3]。聯(lián)想并購(gòu) IBM 的 PC 是中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)的一次重大突破，但是并購(gòu)后存在的文化整合問(wèn)題不容小視。既然要解決文化整合問(wèn)題，就必須了解在文化整合中會(huì)有哪些難點(diǎn)以及產(chǎn)生這些難點(diǎn)的原因，進(jìn)而提出有效的文化整合措施。（一） 意識(shí)形態(tài)上的差異因?yàn)榭鐕?guó)并購(gòu)后，面對(duì)的客戶(hù)以及員工大多都是歐美人，在他們看來(lái)，像聯(lián)想這些中國(guó)企業(yè)是中國(guó)政府的企業(yè)，企業(yè)的政府背景過(guò)于深厚且官僚作風(fēng)比較濃厚,所以他們難以認(rèn)同這樣的企業(yè) [4]。相對(duì)于中國(guó)員工來(lái)說(shuō)，歐美員工處于成熟的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，他們的要求自然較多，因?yàn)樗麄冇泄?huì)支持。他們會(huì)要求減少工作時(shí)間，增加工資和獎(jiǎng)金，他們甚至?xí)?dān)憂(yōu)工資會(huì)變成人民幣，如果是被歐美企業(yè)兼并則不會(huì)出現(xiàn)這么多問(wèn)題。（二） 權(quán)力距離上的差異西方企業(yè)的高層與中低層管理者間的權(quán)力差距，通常要小于聯(lián)想企業(yè)，西方企業(yè)的高層管理者擁有的權(quán)力相對(duì)聯(lián)想企業(yè)而言是比較少的，但是中低層管理者得到的權(quán)力卻要高于聯(lián)想的中低層管理者。由于中國(guó)企業(yè)的層級(jí)化較強(qiáng)，中國(guó)企業(yè)傾向于集權(quán)，而歐美企業(yè)則注重于授權(quán)或分權(quán)。面對(duì)中國(guó)企業(yè)存在的集權(quán)，高層要求下層的絕對(duì)服從，且高層對(duì)于下層的干預(yù)較多，這就產(chǎn)生了決策延遲的可能性；西方企業(yè)的授權(quán)則強(qiáng)調(diào)個(gè)人的重要性，有利于團(tuán)結(jié)員工，提高其積極性。由表 1—1 可知,在西歐企業(yè)中,高層管理者的薪酬通常是低級(jí)管理者的 2.6 倍,在中國(guó)相應(yīng)的比例則高達(dá)五倍左右。而且，中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者的“灰色收入”比較多，權(quán)力越大，涉足的領(lǐng)域就越廣，因此，中國(guó)企業(yè)的管理者的實(shí)際薪酬要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方國(guó)家 [5]。表 1—1 各級(jí)經(jīng)理人員薪酬比例結(jié)構(gòu)（以各地初級(jí)經(jīng)理薪酬為 1）城市 高級(jí)經(jīng)理 中級(jí)經(jīng)理 初級(jí)經(jīng)理巴黎 2.6 1.6 1米蘭 2.6 1.6 1- 3 -倫敦 2.9 1.7 1臺(tái)北 3.2 1.8 1上海 4.8 1.8 1資料來(lái)源：《世界地理人文摘》（三）思維方式上的差異中西企業(yè)思維方式的差異主要體現(xiàn)為邏輯思維與辯證思維的差異。西方企業(yè)的管理者強(qiáng)調(diào)邏輯思維，這種思維認(rèn)為非對(duì)即錯(cuò)，不存在中間性；中國(guó)企業(yè)管理者多習(xí)慣辯證思維，推崇中庸之道，認(rèn)為沒(méi)有永恒的對(duì)與錯(cuò)。中西方企業(yè)管理者的思維方式差異可以想的用圍棋邏輯和象棋邏輯表現(xiàn)出來(lái)。圍棋邏輯主要是擴(kuò)大自身的地盤(pán)，構(gòu)筑自己的包圍圈；象棋邏輯強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)將帥，兵卒都可挑戰(zhàn)將帥的權(quán)威。以聯(lián)想為代表的中國(guó)企業(yè)所遵循的就是圍棋邏輯，在經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)于情看的重，會(huì)利用情來(lái)培養(yǎng)自己的親信，獲取對(duì)企業(yè)核心部門(mén)的控制權(quán)；西方企業(yè)則奉行象棋文化，在經(jīng)營(yíng)管理中注重規(guī)則，無(wú)論在何種層次，哪個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工都在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，漸漸形成了“能者上，弱者下”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍 [6]。表 1—2 中西人士思維方式比較 中國(guó) 西方邏輯特征 總體的綜合的圍棋邏輯的就事論事的分解的象棋邏輯的等級(jí)或團(tuán)體 注重等級(jí)的 團(tuán)體取向的人或事 側(cè)重人的方面 側(cè)重事或物的方面特殊性或原則 因時(shí)因地制宜的 忠誠(chéng)于原則的整體或個(gè)人 注重整體的 注重個(gè)人的中西方企業(yè)管理者的思維方式差異可以想的用圍棋邏輯和象棋邏輯表現(xiàn)出來(lái)。圍棋邏輯主要是擴(kuò)大自身的地盤(pán)，構(gòu)筑自己的包圍圈；象棋邏輯強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)將帥，兵卒都可挑戰(zhàn)將帥的權(quán)威。以聯(lián)想為代表的中國(guó)企業(yè)所遵循的就是圍棋邏輯，在經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)于情看的重，會(huì)利用情來(lái)培養(yǎng)自己的親信，獲取對(duì)企業(yè)核心部門(mén)的控制權(quán)；西方企業(yè)則奉行象棋文化，在經(jīng)營(yíng)管理中注重規(guī)則，無(wú)論在何種層次，哪個(gè)部門(mén)，每個(gè)員工都在公平的環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)，漸漸形成了“能者上，弱者下”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍 [6]。（四）企業(yè)組織與員工關(guān)系上的差異在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，西方企業(yè)為員工提供了自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者把下屬看作同事是企業(yè)組織與員工關(guān)系中一項(xiàng)最基本的特征，員工也希望自己的工作能得到認(rèn)同。- 4 -歐洲研究者認(rèn)為中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有為員工提供獲得認(rèn)同感的組織式樣，企業(yè)往往被員工當(dāng)作謀生的場(chǎng)所。可見(jiàn)，西方員工對(duì)于自身的認(rèn)同感要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)中方員工。（五）溝通習(xí)慣上的差異 中國(guó)人的溝通習(xí)慣與西方人士迥然不同。中國(guó)人的溝通是被動(dòng)的、間接委婉的、內(nèi)向的、學(xué)習(xí)式的、注重等級(jí)的；西方人的溝通則是主動(dòng)的、直接公開(kāi)的、外向的、教導(dǎo)式的、注重合作的 [7]。在西方人士看來(lái)，中國(guó)人在溝通中不習(xí)慣追問(wèn)或反問(wèn)，因?yàn)樗麄儞?dān)心由此可能使發(fā)言者誤認(rèn)為自己的發(fā)言有問(wèn)題或者擔(dān)心由于自己的提問(wèn)造成其他人的時(shí)間浪費(fèi)。中國(guó)人同樣不習(xí)慣“圓桌會(huì)議”，因?yàn)橐笠粋€(gè)中國(guó)人在他人剛發(fā)表意見(jiàn)就提出質(zhì)疑是不太可能的。- 5 -三、聯(lián)想在跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合策略跨國(guó)并購(gòu)是我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外發(fā)展的重要方式，但是文化上的差異阻礙了我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)程，延緩了我國(guó)企業(yè)對(duì)外發(fā)展的步伐，采取有效的整合策略清除跨國(guó)并購(gòu)中的文化障礙成為我國(guó)企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。在聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)中，針對(duì)上述分析，有必要采取必要的措施。但在采取措施前應(yīng)遵守堅(jiān)持在文化環(huán)境寬容的背景下整合的原則，堅(jiān)持“取其精華，去其糟粕”的原則，堅(jiān)持共性和個(gè)性相結(jié)合的原則以及堅(jiān)持同步整合與多層次相結(jié)合的原則 [8]。具體可采取以下策略：（一）成立文化整合小組我國(guó)許多企業(yè)并購(gòu)的失敗是由于忽視了并購(gòu)雙方企業(yè)文化的差異，因而，在跨國(guó)并購(gòu)前，需要全面了解雙方企業(yè)文化的理念，分析出雙方文化差異所在，這不僅包括企業(yè)文化的差異，還包含了國(guó)家文化的差異，并合理的評(píng)估雙方文化的兼容性。如果預(yù)知文化不可融合，應(yīng)該及時(shí)放棄并購(gòu)，尋求其他合適的并購(gòu)方。一旦決定并購(gòu)，那就應(yīng)該有全面的文化整合計(jì)劃， 并成立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)小組解決跨國(guó)并購(gòu)后的文化整合問(wèn)題。聯(lián)想并購(gòu) IBM 的 PC 事業(yè)部后雙方的管理層以及員工都有可能產(chǎn)生敵意，如果處理不當(dāng)或過(guò)于草率，可能造成雙方的矛盾加深，整合陷入困局，甚至導(dǎo)致整合的失敗。因此，建立文化整合小組尤為重要。此文化整合小組應(yīng)有聯(lián)想派遣的管理者、IBM 的部分員工以及從外聘請(qǐng)的人力資源管理方面的人才組成，負(fù)責(zé)企業(yè)文化整合的所有運(yùn)作過(guò)程，包括制定文化整合策略、組織整合措施的實(shí)施、傳播雙方信息等。整合小組設(shè)立組長(zhǎng)全權(quán)負(fù)責(zé)并購(gòu)后的文化整合工作，監(jiān)督整合措施的實(shí)施、保證整合在期限內(nèi)完成、檢查文化整合效果。同時(shí)整合小組組長(zhǎng)需制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，向員工闡述企業(yè)的目標(biāo)、文化等。而且，在文化整合小組中安排 IBM 的人員非常重要。聯(lián)想在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，文化整合小組積極參與到準(zhǔn)備工作中，系統(tǒng)的調(diào)查分析了雙方的文化差異和文化沖突，通過(guò)分析和評(píng)估得出聯(lián)想和 IBM 的企業(yè)文化在不同的維度有一定的差異，聯(lián)想傾向于概念型的企業(yè)文化，而 IBM 則屬于關(guān)系型的企業(yè)文化。同時(shí)又判斷其并購(gòu)后文化整合可能出現(xiàn)的問(wèn)題，最后再?zèng)Q定是否進(jìn)行并購(gòu)，這有效的降低了其并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。 （二）聘 請(qǐng) 文 化 整 合 能 力 強(qiáng) 的 管 理 者在文化整合過(guò)程中，一位具有較強(qiáng)文化整合領(lǐng)導(dǎo)能力的管理者至關(guān)重要。為了并購(gòu)后企業(yè)文化整合的成功，應(yīng)該聘請(qǐng)能真正代表雙方企業(yè)文化的人來(lái)指導(dǎo)新企業(yè)的文化整合工作。聯(lián)想在并購(gòu)IBM的PC后，首先聘請(qǐng)了原IBM副總裁沃德作為新公司的首席執(zhí)行官，沃德開(kāi)始實(shí)行第一輪的文化整合，他的文化整合理念是通過(guò)分析聯(lián)想和IBM各自包含- 6 -的優(yōu)秀文化因子，在保障新企業(yè)穩(wěn)定的前提下尋求把二者結(jié)合的有效方法。因?yàn)槲值碌碾x去，第一階段的文化整合也隨之結(jié)束，但是沃德的文化整合理念為聯(lián)想吸收IBM的管理模式以至為業(yè)務(wù)的整合都起了重要的作用。隨后聯(lián)想又聘請(qǐng)了戴爾前副總裁阿梅里奧，雖然他來(lái)自戴爾，但是面對(duì)聯(lián)想、IBM、戴爾三者間的文化差異，阿梅里奧認(rèn)識(shí)到新聯(lián)想不僅是聯(lián)想的繼承者，也包括IBM的PC事業(yè)部，所以他建立了屬于新聯(lián)想的獨(dú)特文化。聯(lián)想之所以聘請(qǐng)第三方即戴爾的前副總裁是因?yàn)榈谌降墓芾碚咴诓①?gòu)雙方間可以有效的處理二者的關(guān)系不至于產(chǎn)生隔閡,雙方得到員工都比較愿意接受。（三）文化整合分步進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化是經(jīng)過(guò)一定沉淀形成的， 不可能輕易變更，所以聯(lián)想并購(gòu)后的文化整合是一個(gè)逐漸融合的過(guò)程，必然有一個(gè)過(guò)渡期。將文化整合分階段的進(jìn)行，首先是并購(gòu)后的穩(wěn)定階段，保留被并購(gòu)企業(yè)之前的格局和文化，使合并之后的企業(yè)保持穩(wěn)定， 其次在穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上對(duì)雙方的文化實(shí)施必要的改革調(diào)整，去粗取精，最終達(dá)到文化上的融合，形成一個(gè)統(tǒng)一和諧的整體 [9]。聯(lián)想并購(gòu)?fù)瓿珊?，首先通過(guò)文化整合小組分析研究了現(xiàn)有的企業(yè)文化、員工期望的企業(yè)文化以及二者間的差異，在此基礎(chǔ)上對(duì)新企業(yè)的文化重新進(jìn)行了闡釋。其次，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到溝通的重要性后提出了關(guān)于溝通融合的六字方針，即“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”，在此過(guò)程中，文化整合小組發(fā)現(xiàn)了聯(lián)想和IBM在誠(chéng)信、客戶(hù)至上、創(chuàng)新等價(jià)值觀上具有相同點(diǎn)。再次，聯(lián)想為了新企業(yè)的穩(wěn)定盡可能的留住原IBM的高層，吸收IBM企業(yè)文化中注重創(chuàng)新、尊重員工等優(yōu)秀的文化因素。最后，通過(guò)一系列措施將整合后的企業(yè)文化傳播到員工中去，讓員工真正的接受新的企業(yè)文化，完成企業(yè)文化的整合。（四）整合過(guò)程中注重溝通文化整合過(guò)程中關(guān)鍵的一部分是溝通，因?yàn)槲幕纤璧臅r(shí)間長(zhǎng)短與溝通有著密切的聯(lián)系。聯(lián)想通過(guò)有效的溝通可以讓IBM員工更好的了解聯(lián)想的意愿和目標(biāo)，減少了文化整合過(guò)程中的摩擦，進(jìn)而更快、更順利的對(duì)文化進(jìn)行整合。不僅在實(shí)施文化整合戰(zhàn)略時(shí)需要溝通，在制定文化整合戰(zhàn)略時(shí)，溝通也是不可避免的。雙方在采用何種文化整合模式、整合后的目標(biāo)等方面的積極溝通，可以避免文化強(qiáng)加現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得文化整合策略得到有效的貫徹執(zhí)行。聯(lián)想在并購(gòu)IBM時(shí)做到了有效的溝通為其并購(gòu)成功起了重要的作用，建立了溝通渠道。并購(gòu)后，聯(lián)想應(yīng)開(kāi)展各種活動(dòng)，促進(jìn)員工間的交流，增進(jìn)雙方的了解與信任，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)潛在的文化問(wèn)題，通過(guò)解決方案化解文化問(wèn)題。面對(duì)流動(dòng)在聯(lián)想總部大樓中的“老外”，在2006年楊元慶指示內(nèi)部溝通部門(mén)在企業(yè)內(nèi)開(kāi)展多種多樣的活動(dòng)，實(shí)踐文化溝通的職責(zé)。不久后，聯(lián)想就發(fā)起了文化雞尾酒活動(dòng)，之所以稱(chēng)之為雞尾酒活動(dòng)是因?yàn)殡u尾酒是將各種不同的酒混合在一起而成的，而聯(lián)想在并購(gòu)后面臨著不同文化- 7 -的沖突需要這種活動(dòng)將文化融合在一起。文化雞尾酒行動(dòng)，即通過(guò)其中的征集與外籍同事工作的經(jīng)歷、感受的文章和故事可以形象的認(rèn)識(shí)到中西方文化間的差異和沖突；通過(guò)網(wǎng)上討論可以鼓勵(lì)員工提出自己的建議；通過(guò)趣味文化活動(dòng)可以促使員工在比較溫和的氛圍下進(jìn)行交流。現(xiàn)在，文化雞尾酒活動(dòng)仍在進(jìn)行，為了使員工能夠加強(qiáng)交流，充分整合，壯大新企業(yè)。（五）尊重不同文化企業(yè)兼并中，不是一個(gè)企業(yè)吃掉另一個(gè)企業(yè)的文化，而是雙方文化不同層次的融合，實(shí)際上表現(xiàn)為雙方企業(yè)文化的融合與互動(dòng)，尤其在集團(tuán)層面上如此。雖然在不同的區(qū)域市場(chǎng)會(huì)有一些各自以往鮮明的特征，但在集團(tuán)層面，一定會(huì)是雙方文化的一次沖突、互動(dòng)、學(xué)習(xí)和融合過(guò)程。為了并購(gòu)后IBM pc事業(yè)部的效益最大化和持續(xù)發(fā)展，聯(lián)想方面從高層管理者到并購(gòu)具體操作者必須要有一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)和學(xué)習(xí)的態(tài)度，并保持對(duì)對(duì)方文化的尊重，但必須堅(jiān)持原則底線(xiàn)，將對(duì)方的價(jià)值取向納入到聯(lián)想的整體戰(zhàn)略遠(yuǎn)景中來(lái)。在文化整合中應(yīng)該把尋找雙方企業(yè)文化的交集作為著眼點(diǎn)， 使企業(yè)在并購(gòu)之后能夠樹(shù)立一個(gè)共同的目標(biāo)和理念， 盡管企業(yè)文化根源于民族文化，是不可能被完全改變的，但可以把文化整合的目的放到把企業(yè)成員的行為動(dòng)機(jī)引導(dǎo)到企業(yè)的共同目標(biāo)上來(lái)， 從而增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。并且在此過(guò)程中，要積極建立一種求同存異、合作包容的文化氛圍，尊重不同文化，真誠(chéng)而坦率的溝通，在總的企業(yè)文化宗旨下包容整合過(guò)程中存在的部分文化差異，所以無(wú)論是并購(gòu)方聯(lián)想還是被并購(gòu)企業(yè)IBM的PC都要尊重彼此間的文化差異， 進(jìn)而使聯(lián)想企業(yè)渡過(guò)艱難的文化磨合期 [10]。IBM的藍(lán)色文化雖然被外界所熟知，但聯(lián)想也是一個(gè)文化很強(qiáng)的企業(yè)。在聯(lián)想，文化中帶有濃厚的制造企業(yè)的因素，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與服從，例如在聯(lián)想，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，即使是高層會(huì)議也是如此，這一點(diǎn)在尊重個(gè)人的IBM來(lái)說(shuō)基本不可能。同時(shí)，IBM的一些企業(yè)文化也很難在聯(lián)想內(nèi)部實(shí)行。藍(lán)色巨人IBM的文化屬于比較傳統(tǒng)的美國(guó)文化，公司文化注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)比較大。而聯(lián)想在國(guó)內(nèi)則以嚴(yán)格及強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力而著稱(chēng)，下級(jí)對(duì)于上級(jí)的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級(jí)對(duì)于下級(jí)的干涉也比較多。這一點(diǎn)可能導(dǎo)致IBM的員工與中國(guó)管理者和同事發(fā)生較多的矛盾；IBM是一個(gè)程序化較高的公司，員工都遵守著各種程序化的流程；聯(lián)想則是一個(gè)發(fā)展速度快，伴有國(guó)有民營(yíng)色彩的公司。雙方在以上各方面都必然存在著差異。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)收購(gòu)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是如何樹(shù)立新文化，這也是為什么此類(lèi)收購(gòu)的成功率只有百分之幾的原因。如果一味的排斥對(duì)方的企業(yè)文化不僅會(huì)使被并購(gòu)方產(chǎn)生排外情緒，而且會(huì)造成高層管理者的出走，這就會(huì)降低企業(yè)的生產(chǎn)效率，進(jìn)而損害了企業(yè)的利益。所以聯(lián)想在跨國(guó)文化整合過(guò)程中，應(yīng)該盡力尋求不同文化中相似的部分，并以此為企業(yè)文化的新起點(diǎn)。（六）選擇適合的文化整合模式- 8 -文化整合模式主要有四種：引入式、融合式、隔離式和破壞式 [11]。引入式文化整合模式是指并購(gòu)方企業(yè)文化完全取代被并購(gòu)方企業(yè)文化，被并購(gòu)方企業(yè)原有的價(jià)值理念和行為假設(shè)完全摒棄，全盤(pán)接受并購(gòu)方的企業(yè)文化，使并購(gòu)方獲得對(duì)并購(gòu)企業(yè)完全的控制權(quán)。融和式文化整合模式是指并購(gòu)行為發(fā)生后，并購(gòu)雙方在文化上相互滲透、相互融合，雙方企業(yè)文化都進(jìn)行不同程度的調(diào)整，并購(gòu)雙方都積極接受對(duì)方企業(yè)優(yōu)良的文化成果和文化經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)各自的文化差異，并尋求新企業(yè)文化生長(zhǎng)的共同點(diǎn)。隔離式文化整合模式隔離式文化整合模式是指并購(gòu)雙方各自保持自身企業(yè)文化的相對(duì)獨(dú)立性，雙方僅有少量的、必要的文化接觸，被并購(gòu)企業(yè)有一定程度的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。破壞式整合模式是被并購(gòu)方既不接納并購(gòu)企業(yè)的文化，同時(shí)又摒棄自己原有的文化，員工之間的文化和心理紐帶斷裂，價(jià)值觀和行為也變得混亂無(wú)序，從而處于迷茫狀態(tài)的整合情況。聯(lián)想的企業(yè)文化與IBM相比還不夠成熟，所以并購(gòu)后聯(lián)想應(yīng)該主動(dòng)借鑒IBM的優(yōu)秀文化因子，并且放棄可能阻礙并購(gòu)的企業(yè)文化，促進(jìn)文化的整合。在文化整合的措施之下,通過(guò)對(duì)聯(lián)想企業(yè)在并購(gòu)前后的銷(xiāo)售情況來(lái)分析聯(lián)想通過(guò)融合式的文化整合是否推動(dòng)了銷(xiāo)售收入的增長(zhǎng)。如果考慮到并購(gòu)前的IBM的PC業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入，并購(gòu)后的第一年銷(xiāo)售收入有所增長(zhǎng)，但是增速與并購(gòu)前相比放緩。說(shuō)明了第一年確實(shí)是融合階段。但是到了第二年，增速明顯加快，接近10%?？梢?jiàn)并購(gòu)后新企業(yè)朝著較好的方向發(fā)展。聯(lián)想在文化整合階段采取融合式的整合方法有著明顯的成效。（七）進(jìn)行跨文化培訓(xùn)培訓(xùn)是跨文化整合的基本措施之一，同時(shí)跨文化培訓(xùn)也是人力資源發(fā)展的重心。在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后，并購(gòu)雙方都希望盡快了解彼此間的信息，面對(duì)此時(shí)可能出現(xiàn)的信息真空和文化沖突，必須進(jìn)行員工的跨文化培訓(xùn)。同時(shí)由于每個(gè)員工都有自己的思維方式和行為習(xí)慣，跨文化培訓(xùn)能有效的促使員工行為方式的轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)文化的整合。開(kāi)展跨文化溝通培訓(xùn)，一些成功的經(jīng)驗(yàn)是篩選管理骨干并挑選被并購(gòu)企業(yè)可塑的管理人員組成班子，充分進(jìn)行文化方面的培訓(xùn)、交流與體驗(yàn)，最大限度地培育認(rèn)同并發(fā)揮雙方的文化優(yōu)勢(shì)，形成種子隊(duì)伍并播種。聯(lián)想并購(gòu)后，管理層應(yīng)及時(shí)讓員工了解并購(gòu)后的新企業(yè)的狀況以及企業(yè)的轉(zhuǎn)變過(guò)程，提出對(duì)員工的期望?？缥幕嘤?xùn)不僅可以提升員工的工作能力與員工的處事能力，而且可以向員工闡明企業(yè)的期望。同時(shí)，在強(qiáng)制推行新文化的背景下進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以加強(qiáng)員工的文化認(rèn)同感，促使員工接受新文化。而且通過(guò)培訓(xùn)員工的態(tài)度也會(huì)產(chǎn)生巨大的變化。面對(duì)并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部存在的積極情緒和消極情緒。對(duì)合并懷有積極情緒的員工急需企業(yè)能改變并購(gòu)后的文化空白狀態(tài)；而抱有消極情緒的員工或是擔(dān)心被解雇的員工可能會(huì)在并購(gòu)后散布不利于并購(gòu)和整合的言辭。因此，聯(lián)想在承認(rèn)與IBM的文化差異后對(duì)員工進(jìn)行積極有效的培訓(xùn)，應(yīng)對(duì)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、新企業(yè)的基本狀況、企業(yè)對(duì)員工的期望、跨文化的溝通等方面進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。- 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