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建筑工程項目管理 講 義 （第3稿） 王國生 南華工商學院 2010.1 目 錄 第一章 基本概念。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。3 第二章 建筑工程項目管理組織與進度計劃。。。。。。。12 第三章 項目進度與質量管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。27 第四章 項目成本與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。38 第五章 項目資源與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。52 第六章 項目收尾與管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。59 第七章 安全與環(huán)境管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。66 第一章 基本概念 一、管理的概念和理論 管理的定義：通過其他人完成某種任務或達到某個目標的一切活動。 管理的主要任務：利用已有的和可以爭取到的各種資源（如人、財、物、技術等），以最少的投入獲得最大的產出。 管理既是科學又是藝術 為了更好的理解管理既是科學又是藝術。 （一）管理與管理現代化 1.管理 管理是一個十分廣泛的概念，有著非常豐富的內涵和外延。簡單說來，管理就是了解情況，作出決策。管理的過程就是決策的過程，它通常包含以下步驟： 發(fā)現問題 管理者通過收集系統(tǒng)運行中的有關信息，根據經驗或有關標準，發(fā)現現行 組織存在的問題。 擬定方案 針對具體的問題擬定出若干種解決的方法，并估計出每一方案將花費的人 力、費用和收益。 作出決策 經過綜合考慮，選擇最為合理的方案進行實施，并隨時監(jiān)督和控制實施情況。 通常把管理分成三個層次，高層管理、中層管理和基層管理。這三層管理工作的特點各不相同。高層(也稱戰(zhàn)略級)管理是指一個組織或系統(tǒng)最高領導層所做的工作，其主要任務是根據組織內外的全面情況，分析和制訂該組織長遠目標及政策。中層(也稱策略級)管理的任務是根據高層管理所確定的總目標，具體對組織內所擁有的各種資源，訂出資源分配計劃及進度表，組織基層單位來實現總目標?；鶎?也稱執(zhí)行層)管理則是按照中層管理制定訂購計劃，具體組織入力去完成計劃。 例如，在一個企業(yè)當中，廠長的工作屬于高層管理，各科室(如計劃科、生產科、銷售科等)的工作則屬于中層管理，而車間主任的工作則屬于基層管理，為了敘述方便，本書中經常以企業(yè)為例子來說明某些概念和方法。事實上，這里說的企業(yè)可以是任何一個組織、機構或部門。 在管理活動中應用電子計算機，建立管理信息系統(tǒng)，標志著管理現代化的進程。對于管理現代化的全面理解，將有助于管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和運行。那么，什么是管理現代化呢?人們對此說法不盡一致。通常認為，管理現代化就是管理的思想、組織、方法和手段都達到時代先進水平。所謂的管理現代化并不是一個靜止的概念，而是相對于一個時期、一定階段而言的，其內容是隨著社會的變化、生產力的發(fā)展和科學技術水平的提高而不斷得到充實的。 2．管理現代化 管理現代化是一個整體的概念，它的主要內容包括管理思想、管理組織、管理方法和管理手段的現代化。 (1)管理思想的現代化 沒有管理思想和觀念上的轉變，就無法實現管理組織和管理方法的現代化，也談不上管理手段的現代化。管理思想的現代化有多種表現形式，例如，重視經營、重視決策的思想。“管理的重點在于經營，經營的成敗在于決策”。前面我們已經提到管理的過程就是決策的過程，而關系到企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略決策則是最重要的決策。系統(tǒng)的思想和觀點是現代管理思想中的主導，也是全面地分析和處理問題的思想。 (2)管理組織的現代化 管理組織的現代化包括管理體制、機構設置、生產組織和勞動組織等方面的現代化。 為實現管理現代化，在管理體制上應做到集權和適度分權，加強各管理層的經濟責任制，采用與實行現代化管理方法和手段相適應的高效率的勞動組織和生產組織形式等。 (3)管理方法的現代化 管理方法的現代化主要表現在對生產經營活動中的各種事物，從定性概念發(fā)展為定量分析，從依靠經驗判斷逐漸轉向應用數學模型和方法與經驗判斷相結合來進行決策。例如，經營預測和決策方法，質量控制的統(tǒng)計方法，全面經濟核算，庫存管理技術，線性規(guī)劃，投入產出分析等等。先進的管理方法是投資少或不投資就可取得經濟效益的有效途徑，需大力推廣應用。 (4)管理手段的現代化 管理手段的現代化主要表現在電子計算機和通信技術在管理領域中的應用，它對于大企業(yè)和大系統(tǒng)有著特別重要的意義。 管理手段的現代化包括信息處理手段的現代化，如用計算機處理各類管理數據，預測與統(tǒng)計，為經營提供信息、輔助決策 ，生產過程的自動控制；信息傳遞手段的現代化，如步話機，自動顯示裝置，無線電傳真設備，以及數據通信網等的采用。 管理手段的現代化能直接促進管理體制，管理組織、管理方法現代化的進程。在人類歷史發(fā)展階段中，信息處理的發(fā)展階段是以處理手段的不同來劃分的。當今，電子計算機和通信技術的發(fā)展將成為實現管理現代化的重要內容和標志，電子計算機在企業(yè)管理中的應用程度反映了管理現代化的程度。計算機管理信息系統(tǒng)的建立可以從一定程度上反映出管理現代化的整體內容，也是由傳統(tǒng)管理向現代管理過渡的橋梁。所以，前面所論述的管理現代化的全部內容，正是開發(fā)計算機管理信息系統(tǒng)的基礎。 （二）管理涉及的問題：定性或定量 定性管理：通常在管理的經驗階段，屬于經驗管理方式。當我們對一個事物不了解時只能定性。定性是表示是或否，做或不做。 定量管理：主要依靠科學和技術，處于管理的成熟階段。定量方法雖然能給出很確定的解答，但這種解答是否一定對還是個復雜的問題。由于原始數據的不準確，或模型的過于簡化，往往使結果不可信。 （三）管理與組織的關系： 管理是組織的主要任務：即對組織的人、財、物、目標、任務和程式機械管理。 現代管理就是對組織內部現象流的管理。 管理的好壞直接關系到組織的成敗。 管理是為組織服務的，是為確保組織能夠達到其預期目標而產生的一門實踐性很強的綜合應用科學。 近年來，管理的組織已經出現了各種各樣的形式，歸納起來可以分為以下幾種： 1.U型組織 即直線職能制組織結構(unitary structure),它是一種內部一元化領導的組織形式。 純直線制的形式,一切均由一個頭說了算,如圖2－1－1所示。 圖2－1－1 純直線制 這種形式在生產企業(yè)中已幾乎絕跡,它只適用于任務明確,而又要求領導集中、控制嚴格的情形。這可以說是一種樹狀組織。 2.M型組織 它實現了企業(yè)多元化(中層)領導，即權力下放、決策下放的扁平化組織。 例如：矩陣式組織如圖 2-1-2 所示 圖2－1－2 矩陣式組織 由于組織中職能部門的權力過大和直線組織的分段引起任務的分割，每個功能似乎均有人負責，而無人對整個任務或整個任務的過程負責，為了加強任務過程的負責制，許多企業(yè)采取了矩陣式組織。矩陣式組織的一維是直線組織，另一維是任務，這個任務或為產品或為項目。無論車間或項目均在職能部門的支持下工作，因而可以認為職能部門處于第三維。這樣就形成了三維矩陣式組織。 3.H型組織 無論是U型組織或M型組織，對企業(yè)頂層來說均是一個“頭”的組織，“多頭”只表現在中間層。其進一步發(fā)展就成為多頭的組織，也就是說公司的內部組織有了外部“頭”的成分，其形式如圖 2－1－3 所示： 圖2－1－3 H型組織 控股子公司實際上只是個利潤中心，本公司總部對控股子公司的主要目標就是投資獲利?？毓勺庸驹O董事會，一切事物包括產品或服務方向、市場、財務等均由自己決定。本公司總部只能通過董事會施加影響，不能直接干預。 H型組織的進一步發(fā)展就是虛擬組織(virtual organization)，虛擬組織又稱為動態(tài)聯盟。它是由多個企業(yè)組成的臨時性組織。當一項任務來臨時，各企業(yè)組成聯盟。當任務完成時聯盟自動解散，但相互溝通仍然保持，以備以后再次聯盟。 由于虛擬組織的出現，企業(yè)間的關系發(fā)生了很大的變化，許多企業(yè)結成了戰(zhàn)略伙伴關系，甚至相互競爭的企業(yè)也不妨礙在某些項目上實現合作，這就是競爭伙伴關系。我們應當關注虛擬企業(yè)發(fā)展的動向。 （四）管理與決策： 西方現代管理學家西蒙（Herbert A. Simon)、馬奇（James G. March）認為管理就是決策，決策貫穿著管理的全過程。 管理決策通常有三種類型： 1. 結構化管理決策 2. 非結構化管理決策 3. 半結構化管理決策 結構化管理決策 一般是指決策方法和決策過程有固定的規(guī)律可遵循，可用形式化的方法描述和求解的一類管理決策問題，如可用解析的方法、運籌學的方法、經驗方法、程式化的方法等來解決的決策問題。 非結構化的管理決策 一般是指決策方法和決策過程沒有什么規(guī)律可遵循并難以用確定的方法和程式表達的，即只能根據當時的情況和決策者手中所掌握的數據，臨時作出決定的一類決策問題。 半結構化的管理決策 是指介于前兩者之間的一種情況，即決策方法和決策過程有一定的規(guī)律可遵循，但又不完全確定的情況。 例如我們通常在經濟和管理討論活動中所遇到的決策絕大部分屬于這種情況，決策科學中常討論的多目標、多準則問題和決策支持系統(tǒng)等問題也屬于這種情況。 （五）主要管理學家的論點： 泰勒 他把科學管理的原理歸納如下： 1. 憑科學辦事，代替憑粗淺經驗辦事。 2. 集體行動協(xié)調、避免不合拍。 3. 做到彼此合作，而不是因個人主義泛濫而導致混亂。 4. 追求產出最大，而不讓它受到約束。 5. 盡最大可能培養(yǎng)工人，使他們和公司都取得更大的成就。 泰勒還主張勞資雙方不要把注意力放在贏余分配上，而應把注意力轉向增加贏余上。并認為科學管理是一次思想革命，是雇主和工人如何對待工作、同事如何相互對待的一次思想革命。 法約爾 提出了以下對主管人員的品質要求和訓練。 1. 體質方面：健康、有活力、有風度。 2. 智力方面：學習、判斷、適應和智能活力。 3. 精神方面：干勁、負責、堅定、忠誠、機智、尊嚴、創(chuàng)新精神。 4. 教育方面：相關知識的廣博。 5. 技術方面：本職工作的熟練掌握。 法約爾提出了十四條一般管理原則： 勞動分工； 職權職責，權責相關； 紀律，服從，盡力，重視聲譽； 命令統(tǒng)一； 計劃統(tǒng)一，指導統(tǒng)一； 個別服從總體利益； 報酬公平； 集中程度； 程序，各有其位，各就其位； 等級清晰； 公道公正； 使用期穩(wěn)定； 首創(chuàng)精神； 團結精神； 邁約 是行為科學學派的主要代表人物，他在30年代和西方電氣公司合作進行了著名的霍桑試驗。行為科學認為人是社會人，企業(yè)應當為社會作貢獻，應關心職工，職工應當有權從產出當中獲得生活資料。甚至鼓吹工人參加管理。 （六）企業(yè)過程再造（Business Process Reengineering，BRP） 即企業(yè)過程再工程。它是由一些信息咨詢公司為客戶構建系統(tǒng)時積累起來的。它以企業(yè)過程為對象，從顧客的需求出發(fā)，對企業(yè)過程進行根本性地再思考和徹底地再設計;以信息技術（information technology,IT）和人員組織為賦能者（enabler）,以求達到企業(yè)關鍵性能指標和業(yè)績的巨大提高或改善，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。這里有幾個關鍵點: 出發(fā)點 使顧客滿意，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。 途徑 改變企業(yè)過程。 手段 以IT的應用和人員組織的調整為方法。 特征 企業(yè)性能的巨大提高。 美國在許多企業(yè)中推行了BPR，有1/3的最成功者，其效果就十分顯著。它可使企業(yè)成倍甚至成百倍地提高勞動生產率。未能得到成功的企業(yè)主要的問題在于管理，在于人員組織，因而組織和激勵是管理的重要問題。BPR和管理信息系統(tǒng)的應用是密不可分的。 我們將管理的理論方法做個簡單的回顧和總結，對于我們掌握未來的管理是很有意義的。 管理回顧 年 份 概念或工具 開發(fā)倡導者 1911 科學管理(動作、時耗) 佛 泰勒 1913 運動裝配線 亨利 福特 1914 運動調度圖 亨利 甘特 1914 計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制 法約爾 1917 庫存經濟批量模型 佛 哈里斯 1931 抽樣統(tǒng)計表 瓦 斯瓦特 1933 霍桑試驗 艾 邁約 1940 多技能群組方法 (英)運籌組、布萊開特 1940 生產計劃數學 (蘇)康托納維奇 1947 單純型法 喬 旦澤 1950-1960 PERT,CPM,OR模擬計算機 歐美 1970 車間調度、庫存、預測項目管理 、 MRP質量、服務中心批量處理 約瑟夫、奧里斯 麥當勞餐館 1980 制造戰(zhàn)略、JIT、TQC、工廠自動化 (CIMS，FMS，CAD/CAM，robots etc) 哈佛商學院 日本豐田汽車 1990 TQM BPR 戴明 (美)質量控制學會ISO 米切爾 哈默 由這個管理的回顧我們可以看到管理的理論出自于生產，由生產逐漸轉到經營，由產品轉到服務，由低層轉到高層,由運營轉到戰(zhàn)略決策。但生產的管理至今也未完全解決，用信息技術解決生產管理問題，仍然是很復雜很有挑戰(zhàn)性的基礎工作。 二、管理新概念:最好的管理就是“不管理” 以生產石化產品ABS而位居全球行業(yè)第一的臺灣奇美公司董事長許文龍。奇美的規(guī)模雖然沒有王永慶麾下的臺塑龐大，但是它的生產力卻是同行業(yè)的4倍。20世紀70年代，其產品曾以品質高、價格低而掀起石化業(yè)的一場革命，以致連美國和日本的同行都畏之如虎——只要是許想要投資的地方，眾多美日廠商無不退避三舍、取消計劃。說來奇怪，許文龍管理企業(yè)的風格和觀念竟然是道家的“無為而治”，也就是所謂的“不管理學”。 　　許文龍雖然掛著董事長的頭銜，這卻是一個地地道道的虛位，簡直就像英女王一樣。對于企業(yè)內大大小小的事情，許老板始終是全部授權，從不作任何書面指令，即使偶爾和主管們開開會，也只是聊聊天、談談家常而已。很多時候，他根本不知道他的圖章放在哪里，更奇怪的是，他連一間專門的辦公室也沒有。因為沒有辦公室，他只好經常開車到處去釣魚。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。員工看到他時，竟然很驚訝地問他：“董事長，沒有事你來干什么？”他想了想：“對呀！沒有事來干什么？”于是，他很快一溜煙地開車離去了。 這個例子給了我們這樣的啟示：作為老板，既然你用了某個人，就應當充分相信他，放手給予他做事的自主性。誠然，像許老板這樣不聞不問，未免太過極端，不過，在某種程度上，他的這一套做法還是大有可取之處的呢。 管得少就是管得好 在管理領域眾所周知的美國通用電氣CEO韋爾奇的一個經營的最高原則：“管理得少”就是“管理得好”，或者反過來說也一樣：“管理得好”就是“管理得少”。這是一種境界，是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高的經營平臺。反觀國內的一些企業(yè)顯然就缺乏了這份自信和樂觀。據一份權威的調查分析報告稱：“在中國企業(yè)每一層次上，80％的時間用在管理上，僅有20％的時間用在工作上?！睂Υ?，著名經濟學家胡鞍鋼指出：西方發(fā)達資本主義國家普遍的企業(yè)管理工作中的“管”與“理”遵照的是20％：80％的比例，這與中國企業(yè)管理中的“管”與“理”遵照80％：20％的比例恰好顛倒。這也許是大多數中國企業(yè)缺乏競爭力的一個極好的注腳。 習慣于相信自己，放心不下他人，經常粗魯地干預別人的工作過程，這可能是管理者的通病。問題是，這個病會形成一個怪圈：上司喜歡從頭管到腳，越管越變得事必躬親?獨斷專行，疑神疑鬼；同時，部下就越來越束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習慣，把最為寶貴的主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。時間長了，企業(yè)就會得弱智病。那些不信任員工的老板，無論公司事務大小總愛事必躬親，結果往往會嚴重挫傷員工的自尊心和歸宿感，從而會使公司像著魔一樣，持續(xù)產生越來越大的離心力，有的甚至最終會導致公司的分崩離析。與此相對照，如果企業(yè)主能夠和員工之間建立起良好的信任關系，并能夠形成有效的授權和責任機制，那么，無疑會增加員工的使命感和工作動力，從而能夠促進公司業(yè)績的穩(wěn)步發(fā)展。 管理機制的畸形，這就是問題的癥結所在。我國不少企業(yè)都有一整套規(guī)章制度，也不缺乏良好的指揮流程，但效益就是上不去，是什么原因呢？僅有規(guī)章制度和指揮流程，管理機制很難告別穿西服、戴草帽的尷尬局面，因為這些只是對“管”的支持，而不是對“理”的支持。管理者將太多的精力和熱情傾注到“管”上，因此，指揮、指揮、再指揮，成了他的信條，他沉溺其中，樂此不疲。但回頭卻發(fā)現，原本很簡單的事情卻莫名其妙地變得很復雜，嚴格的規(guī)章和流程由于到具體事情上無用而成了擺設，工作沒有進展甚至遠離目標；管理者還常常陷于這樣的無奈：部門之間互相推諉、扯皮，可舉起板子卻找不到屁股打。經濟學家給我們說得很清楚：管理＝管＋理＝管好管?。砬謇眄?。不言而喻，“管”蘊含著權力，表現的是指揮與服從，支持“管”的是一套規(guī)章制度。 要“管得少”，又要“管理住”，就必須進行合理的委任與授權。事必躬親導致的結果一是效率低下，二是團隊失去工作極性。因此必須通必須通過合理授權，使團隊成員有充分發(fā)揮自已能力的平臺。在必要的指導和監(jiān)督下，用人不疑、疑人不用，賦予下屬相應的責權利，鼓勵其獨立完成工作。 委任有兩種形式，委任工作和委任權利。委任工作是指可以將一個項目分割成多個單一的任務或目標，并分配給每個成員，然后，予以充分的信任，僅當任務或目標看業(yè)無法完成之時，再做出干涉，將工作留給自已。所謂委任權利。則是指與你的員工共享權利。工作中的每個問題都應征詢員工的意見，并要給與他們處理自已專業(yè)領域問題的充分權利，要求隊員及時將項目進展的情況進行匯報，然后讓他們繼續(xù)做。在進行委任時，要辨明委任對象。一是能做——愿意做，這是理想的委任對象，愿意接受工作的全部職責，肯于不恥下問，并能采納他人意見。二是能做——不愿意做，這并不是一個好的委任對象，不情愿學習或不接受他人意見，意味著不適合作為團隊成員。三是愿意做——不能做。在完全負起被委任的職責前，被委任者需要鼓勵及正規(guī)的訓練，以彌補經驗的不足。四是不能做——不愿意做，如果不能克服其動務和能力的缺乏，委任必將失敗，必須要調換此人的工作。 用信任打造“無為而治” 最理想的管理就是一種“無為而治”狀態(tài)，也就是不管理。因為人人學會了自我管理，克盡職守，那些所謂的管理制度，條條框框也就失去了存在的意義。管理要實現這樣一種理想狀態(tài)，前提就 是管理者對下屬或員工做到充分信任。在《沒有人完全信任老板，怎么辦？》一文中，巴托洛梅教授指出，培養(yǎng)信任和坦誠的因素，至少應該包括六個方面，即“溝通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可預見性”和“勝任工作”。這里筆者認為，建立信任，培育信任要從五個方面下功夫： ——加強文化的融合。只有員工發(fā)自內心認同了企業(yè)的文化，才會真正做到心往一處想，力往一處使。 就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手們都是各自向著自已的方向，那么能夠風雨同舟嗎？要加強員工對不同文化的融合能力，促進不同文化背景的員工之間的理解，就必須根據客觀環(huán)境與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，建立起企業(yè)強有力的獨特文化及理念，使員工達成對企業(yè)文化的共識，形成共同的價值觀。只有這樣，信任才有了堅實的平臺。 ——自由交換意見。安排正式或非正式會議作為員工之間相互交流的途徑，當員工之間的了解加深后，他們就能放松自已，并對在組織中工作感到自在——這有助于培養(yǎng)忠誠和凝聚力，要試著讓員工了解項目中有關他們責任的所有狀況，數字，日程以及記錄，但同時也必須牢記在某些特定時刻，還是不得不保持機密。一般情況下，人們在組織中能比其單獨工作時想出更多的主意，要鼓勵公開討論新主意，并保證所有的建議都得到應有的重視，在召開一個新意見討論會時，可以要求出席者準備2——3個意見與同事討論，記錄所有意見并給予評估，對于無法采納的意見，應當很得體的予以處理，并給出充分的理由進行解釋，鼓勵并提醒員工在組織中發(fā)揮其專業(yè)技能，并經常就與項目相關的意見展開公開討論。 ——感情疏通。人是有感情的，組織成員工之間有情感關系，如果雙方感情好，任何事情都好辦，感情不和，就會造成阻力，因此，應重視心理情感的協(xié)調，善于運用感情疏通拉近員工之間的心理距離，建立起一種唇齒相依的關系，彼此把對方都視作“一家人”，相互依存，同舟共濟，榮辱與共，肝膽相照，如真誠地肯定和贊揚人，會使人感到自身的價值，遇到了知音，得到了溫暖，再如熱情地關懷人，將真誠的感情注入人的心靈中，就能喚起被關懷者同樣誠摯的愛。既有情感的信任，也有制度的信任。專門研究信任的人認為，情感的信任是低端的，高端是根據契約的關系形成的信任。人和人之間畢竟是有感情的，無論是制度框架下還是其他形式下的信任，離不開感情這個因素。但是必須盡最大程度把情感與制度分開來，從而推動整個企業(yè)健康有序地發(fā)展。 ——注重結果。工作結果是衡量成敗的惟一標準。就如同進行越野比賽，只要把起點、終點和比賽路徑確定下來，每個人都可以按自己的方式去拼。至于誰快誰慢，為什么快，為什么慢，自然會看得清清楚楚。比如，美國有不少高科技公司采取彈性工作時間：不規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，對于特定的任務，只是給定一個完成期限，具體的過程就由員工自己來安排，最終以結果來衡量工作業(yè)績。公司給予員工足夠的空間，員工則回報公司極大的努力，形成一種良性循環(huán)。由此可見，把實現結果的過程交給部下，又用過程的結果來衡量部下，實在是一種很有效的管理方法。管理大師德魯克說，注重管理行為的結果而不是監(jiān)控行為，讓管理進入一個自我控制的管理狀態(tài)。為了進入這種狀態(tài)，管理者應該管好“頭”和“腳”。 三、 工程管理 1．“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動?！? 2．“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據合同變更程序提出并經批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！? 3．“工程總承包項目管理的主要內容應包括： 任命項目經理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃； 實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理； 進行項目范圍管理，進度管理，費用管理，設備材料管理，資金管理，質量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現場管理，項目收尾等?！? 項目范圍管理指的是“保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理” 掌握建設工程項目管理的類型和建設各方項目管理的目標和任務 由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。 建設工程項目管理的類型 ⑴建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（ProjectPlanning）和項目控制（ProjectCon設ol），以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。 “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義，而項目實施期管理的主要任務是通過管理使項目的目標得以實現。 ⑵按建設工程生產組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務，而各參與單位的工作性質、工作任務和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主方是建設工程項目生產過程的總集成者——人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 第二章 建筑工程項目管理組織與進度計劃 一、建筑工程項目組織方式：就是項目管理方式或項目管理模式，常見的模式有： 1、建設單位自管模式：這是我國在計劃經濟時期多使用的模式。由建設單位（業(yè)主）組建工程項目管理機構（基建辦、籌建辦、指揮部）進行管理。該機構負責建設資金的使用、辦理前期手續(xù)、委托勘察設計、采購設備材料、招標施工及工程竣工驗收等全部工作。 2、設計—建造模式：也叫傳統(tǒng)的建筑師/工程師項目管理模式，這種方式在國際上通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行和國際咨詢工程師聯合會條件的國際工程項目均采用這種方式。 （1）總承包：目前較為流行的項目承包方式。它由業(yè)主、監(jiān)理工程師、總承包商三個經濟上獨立的單位共同完成的建設任務。 這種模式下，業(yè)主-----委托咨詢、設計單位進行可行性研究和工程設計----交付詳細施工圖----組織招標----最后選定施工總承包商-----簽訂總承包合同。 總承包特點：1）施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調管理的工作量比較??；2）建設周期比較長，按照設計——招標——施工循序漸進的方式組織工程建設；3）設計與施工相互脫節(jié)，設計變更比較多，工程項目的設計施工先后有不同的單位負責，溝通起來難度很大，設計師采用的技術、材料、方法、工藝等變更較多，不利于業(yè)主的投資控制與協(xié)調；4）對設計深度要求較高。要求施工設計詳細完整，能治好呢個卻地計算工程量和投資報價。 （2）分項直接承包：是業(yè)主把整個工程項目按照子項工程或者專業(yè)工程分期分批以公開的或者邀請招標的方式，分別直接發(fā)給承包商，每一個子項工程或者專業(yè)工程都要有合同。 示意圖 業(yè)主（合同關系）——設計單位 監(jiān)理工程師（工作關系）——承包商A、B、C 承包商——分承包商a、b、c 分項直接承包的特點：1）采取競爭機制，降低合同價格；2）可以縮短建設周期，按照“先設計、后施工”的原則，以招標項目為單元組織設計、招標、施工流水作業(yè)，做到施工活動充分搭接，從而降低工期；3）施工合同多，業(yè)主的協(xié)調管理工作量大；4）設計變更多。由于設計和施工是有不同的但未完成的，設計與施工之間就出現了相互脫節(jié)的現象，設計者很少考慮施工中的工藝、技術、方法和降低成本的措施。 3、設計——施工總承包管理模式：總承包商一般都是智力密集型企業(yè)，如科研設計單位、設計施工單位聯合體，具有很強的總承包能力，擁有大量的施工機械和豐富的技術、經濟、人才。 圖示： 業(yè)主——咨詢工程師 涉及總承包——設計分包 施工分包 在國際承包中，設計——施工總承包管理模式是當前管理模式的發(fā)展趨勢，在國際工程承包合同中，設計——施工總承包合同金額站總金額的比例問不上上升。美國排名前400為承包商利稅值的1/3以上均來自設計施工合同。 我國目前尚處于初步實踐階段。 設計——施工總承包管理模式的優(yōu)點，1）業(yè)主最大限度地減少了設計、施工、支付、管理等方面的協(xié)調與管理環(huán)節(jié)；2）通過設計與施工過程的組織集成，促進了設計與施工的緊密結合，達到了項目建設增值的目的。 4、項目管理模式 按照項目管理公司的服務內容、權限、責任的不同，分為： 1）項目管理承包型。項目管理公司與業(yè)主簽訂項目管理合同，代表業(yè)主管理項目，將所有的設計、施工任務發(fā)包出去，承包商也要與項目管理公司簽訂合同； 2）項目管理咨詢型。項目管理公司根據合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；實施階段為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、施工管理、試運行、驗收等服務。 5、一體化項目管理模式 所謂一體化管理模式就是業(yè)主項目公司在組織結構、項目程序、項目設計、采購、施工等環(huán)節(jié)上都實行一體化運作。 在實際運作中，常常是業(yè)主和項目管理公司共同派出人員組成項目一體化聯合管理小組，負責整個項目的管理工作。 6、BOT模式 BOT（Build-Operate-Transfer）就是建造——運營——移交模式。該模式是20世紀80年代有土耳其政府提出來的，我們國家20世紀80年代以后也開始流行。BOT模式一般是由一個國家的財團或者投資人作為發(fā)起人，從一個國家獲得某個基礎設施的建設和運營特許經營權，然后由其組建項目公司負責項目的融資、設計、建造、運營，項目公司通過項目的運營獲得利潤。 另外還有： BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)模式：建造—擁有—運營—移交 BOO(Build-Own-Operate)模式：建造—擁有—運營 BOS(Build-Own-Sell)模式：建造—擁有—出售 ROT(Rehabilitate-Operate-Transfer)模式：修復運營—移交 7、業(yè)主選擇工程項目組織方式的考慮因素 項目的規(guī)模、性質、建筑市場情況、業(yè)主的協(xié)調管理能力、設計深度、詳細程度等。 二、項目經理部 （一）概述：設置施工現場項目經理部，有利于各項管理工作的進行。因此，大中型項目施工方必須在施工現場設立項目經理部，并根據目標控制和管理的需要設立專業(yè)職能部門，小型項目一般也可以設立項目經理部。 項目經理部就是由項目經理在企業(yè)的支持下組煎餅領導的進行項目管理的組織機構。項目經理部有項目經理領導，接受企業(yè)職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、服務、考核，并負責對項目資源合理利用和動態(tài)管理。 項目經理部的作用主要表現在，負責施工項目從開工到竣工全過程的施工生產管理；為項目經理決策提供信息依據；完成企業(yè)賦予的基本任務——項目管理、凝聚管理人員力量、調動員工積極性、促進管理人員合作、部門之間協(xié)調、影響與改變管理人員的觀念與行為、試行目標責任制、溝通項目經理部與企業(yè)之間的關系；對項目產品和建設單位全面、全過程負責。 （二）項目經理部的組織形式 1、直線式：A——B1(B2、B3…)——C1(C2、C3…) 特征與優(yōu)點：就是命令直線化，組織形式構造簡單、職責分明、指揮靈活。 2、工作隊式： 特點：項目經理一般由企業(yè)選拔；原單位領導只負責業(yè)務指導；項目結束后項目經理部撤銷。 缺點：各類人員來自不同的部門，磨合期較長；容易產生忙閑不均，造成勞力浪費；相互交流困難，難以發(fā)揮技術優(yōu)勢；由于項目施工一次性特點，容易產生臨時觀點。 三、項目經理的地位、職責與權利 1、項目經理的地位 1）施工項目經理是企業(yè)法定代表人在施工項目上負責管理和合同履約的一次性授權代理人，是項目管理的第一責任人； 2）施工項目經理是協(xié)調關系，使之相互配合緊密配合密切協(xié)作的橋梁紐帶。有權處理合同糾紛，受法律的約束和保護； 3）對施工項目進行控制，是各種信息的集散中心； 4）是施工項目責、權、利的主體。項目經理，是項目總體的組織者、管理者，是項目中所有生產要素的組織管理人。項目經理，是項目利益的主體，權力是確保項目經理能夠承擔起責任的條件手段，如果沒有權利，項目經理就無法對工作負責。 2、項目經理的職責 1）貫徹法律、法規(guī)、政策、制度，維護企業(yè)的整體利益和經濟利益； 2）嚴格成本核算，組織工程款回收，正確處理國家、企業(yè)、項目、個人的關系； 3）簽訂、履行“項目管理目標責任書”、“項目承包合同”中的項目經理負責履行的條款； 4）嚴格執(zhí)行相關技術規(guī)范、標準，積極推廣使用新技術、新工藝、新材料和項目管理軟件集成系統(tǒng)； 5）編制施工管理計劃、目標實施措施、施工組織設計并組織實施； 6）根據總工期編制年度進度計劃、施工季（月）計劃，包括勞動力、材料、構件、機械的使用計劃； 7）制定項目經理部各類管理人員的職責、權縣、管理制度、考核； 8）科學施工、加強管理。做好建設單位、監(jiān)理單位、分包單位之間的協(xié)調，及時解決共出現的問題； 9）做好內外層關系的協(xié)調，為施工創(chuàng)造優(yōu)越的施工條件； 10）做好竣工結算、資料整理歸檔，接受企業(yè)審計，做好項目經理部解體與善后工作。 3、項目經理的權限 3．1項目經理的權限 1）參與企業(yè)進行的施工項目投標和簽訂施工合同； 2）用人決策。有權決定項目管理機構的班子配置，選擇、聘任班子內成員，對任職情況進行考核； 3）財務決策權。根據授權和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經理部的計酬方法； 4）物資采購管理權。按照企業(yè)物資分類和分工，對采購方案、目標、到貨要求，及時對供貨單位的選擇，項目現場存放策略進行決策、管理； 5）進度計劃控制權。根據項目總目標、階段性目標的要求，對項目進行調整，、檢查； 6）技術質量決定權。有權批準重大重大技術方案和重大技術措施，必要時召開技術方案論證會，嚴把技術決策關和質量關，防止技術上的決策失誤。主持處理重大質量事故； 7）現場管理協(xié)調權。代表公司協(xié)調與施工有關的內外部關系，有權處理突發(fā)事件，事后及時上報公司主管部門、分管領導、主要領導。 建設部關于施工項目經理的權限規(guī)定如下： 組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系；指揮工程項目建設的生產經營活動，調配管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械等生產要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經濟分配；企業(yè)法人授予的其他權利。 3．2項目經理的利益 1）獲得基本工資、崗位工資、績效工資； 2）在全面完成“施工項目目標管理責任書”確定的各項責任目標，經濟效益，社會信譽方面做出的突出貢獻的可以根據企業(yè)的自行規(guī)定給與獎勵； 3）在全面完成“施工項目目標管理責任書”確定的各項責任目標，還可以獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經理等榮譽稱號，即其他獎勵； 4）未能全面完成“施工項目目標管理責任書”確定的各項責任目標，或者造成損失的，應按照其中條款承擔責任，并接受經濟或行政處罰。 3．3項目經理的基本工作和經常性工作 1）項目經理的基本工作 規(guī)劃施工項目管理目標：對質量、工期、成本目標做出規(guī)劃；組織項目班子成員對目標系統(tǒng)作出詳細規(guī)劃； 制定制度和規(guī)范：建立健全管理機構，制定規(guī)章規(guī)范，保障規(guī)劃目標實現； 選用人才：一個優(yōu)秀的項目經理，必須下一番功夫去選擇好項目經理班子成員以及主要業(yè)務人員。選擇人才，要堅持：精干高效、選得其材、用的豈能、置得其所。 2）項目經理的經常性工作 1）決策。以下兩種情況需要項目經理及時明確的判斷：一是出現了非規(guī)范性事件，也就是里外事件，如特別的合同變更、某種材料的購買，領導指示的執(zhí)行等問題；二是下級請示的重大問題，比如射擊項目的全局性問題，要及時做出判斷，不能模棱兩可，更不能逃避是非，遇到困難繞著走； 2）深入實際。必須經常深入實際，密切聯系群眾，體察下情，了解實情，及時發(fā)現問題，解決問題； 3）繼續(xù)學習。學習項目管理法、現代生產科學技術、現代經營管理理論這三者的新成就。項目經理要不斷接受繼續(xù)教育、事先學習、干中學習； 4）實施合同。對合同中確定的各項目標的實現進行有效地協(xié)調與控制。組織全體職工實現工期、質量、成本、安全、文明施工目標、提高經濟效益。 4、項目經理的選拔 項目經理的素質 1．1政治素質：應該具有較高的政治素質和職業(yè)道德。思想覺悟高、政策觀念強，愛國守法；能正確地執(zhí)行各項法律、法規(guī)、政策、制度、規(guī)定，正確處理國家、企業(yè)、個人的關系；堅持原則，善于管理，不怕吃苦，勇于負責，責任心強； 1．2領導才能。 多識博學、明禮誠信：即是具有馬列主義、現代管理、科學技術、心理學等方面的指示，見多識廣，眼光開闊； 多謀善斷、靈活機動：思想敏捷，善于抓住最佳時機，選擇最佳辦法，并能當機立斷堅決果斷地去實施； 團結友愛、知人善任：用人用五湖四海，知人所長，大公無私，不任人唯親、不認人唯資、不認人唯全、不認人唯順，要寬宏大度，善于求同存異； 公道正直、勤儉自強：以身作則，要求下屬的自己首先做到，辦事公平，敬業(yè)奉獻； 鐵面無私、賞罰嚴明：賞功罰過，要不講情面，以次建立管理者的權威，提高管理效率； 在哲學素養(yǎng)方面：必須要求講效率的時間觀；能取得人際關系主動權的思維觀；有處理問題的目標、方向、構成因素、相互關系的系統(tǒng)觀；有根據客觀環(huán)境和主觀可能、適時選擇最恰當的管理方法的權變觀。 1．3知識水平。 項目經理應該是一個專家，具有大、中專以上相應的學歷層次和水平。懂得建筑施工技術知識、經營管理知識和法律知識。特別要精通項目管理的基本理論知識和方法，懂得施工項目管理的規(guī)律。據有較強的決策、組織、指揮、應變能力。 1．4實踐經驗。 每個項目經理必須具備一定的施工實踐經歷和按照規(guī)定經過一定的時間鍛煉。只有具備了實踐經驗，才能靈活自如地處理各種遇到的實際情況。 1．5身體素質。 必須年富力強，具有健康的身體，保持充沛的精力和旺盛的意志。 美國項目管理專家，約翰?賓認為，建設項目經理的基本素質有六條： 具有本專業(yè)知識； 工作主動，主動承擔責任； 具有成熟的客觀判斷能力，呢溝看出問題來； 具有管理能力； 誠實可靠、言行一致； 機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都準備處理可能發(fā)生的事情。 項目經理的培養(yǎng)、考核、注冊 施工項目經理要經過有計劃地培養(yǎng)。 當前，可以從工程師、經濟師等人員中考核、選拔項目經理的后備人才，經過有目的的培養(yǎng)，取得綜合經驗后，給以鍛煉機會，使之逐漸具備項目經理條件。培養(yǎng)項目經理的管理知識包括： 現代項目管理的基本知識（項目管理的特點、規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制、組織機構、項目計劃、項目合同、項目控制、項目經理、項目談判等）； 項目管理技術培訓（管理技術、網絡知識、計劃管理、項目預算、成本控制、合同管理、項目協(xié)調技術、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程等）。 項目經理的資質等級和申請條件。 根據《建筑企業(yè)資質管理規(guī)定》項目經理分為一、二、三級。 一級項目經理：具有國家認可的高級職稱。擔任過一個一級以上建筑企業(yè)（含一、二級施工總承包企業(yè)）以及一級專業(yè)承包企業(yè)資質標準要求的工程項目施工管理的主要負責人； 二級項目經理：取得國家承認的中級職稱。擔任過兩個工項目，其中一個至少二級專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質標準要求的工程項目施工管理的主要負責人； 三級項目經理：取得國家承認的中級職稱。擔任過兩個工項目，其中一個至少三級專業(yè)專業(yè)承包企業(yè)資質標準要求的工程項目施工管理的主要負責人； 項目經理的資質考核和注冊 建設部關于項目經理資質考核的主要內容： 申請人的技術職稱證書、項目經理培訓合格證書； 申請人從事建設工程項目管理工作的簡歷、主要業(yè)績； 有關方面對建設工程的評價。 項目經理的選擇 目前我國選拔項目經理的幾個方式： 1）競爭招標投標制：一般在企業(yè)內部招聘，也有的在社會招聘。具體程序：個人自薦——組織審查——答辯演講——擇優(yōu)選拔； 2）經理委任制：一般在企業(yè)內部進行。具體程序：經理提名——組織人事部門考核——經理辦公會議決定； 項目經理選拔程序表 （選拔方法） （選拔程序） （選拔對象） 調查研究—————→確知項目特征——————→無目標 ↓ 崗位能力測評、———————→確定項目經理應 ——————→大范圍目標 上崗條件評估 具有的基本素質 ↓ ↓ 座談、個別談話、民—————→“定性”發(fā)現————→ 若干個推薦對象 主測驗、民主選舉 ↓ ↓ 德才測評、清凈?！?“定量”考察—————→ 3---5名選拔 擬、績效考核 對象 ↓ ↓ 培訓及任職鍛煉———————→ 綜合完善——————————↓ ↓ ↓ 企業(yè)集體研究————————→ 選 優(yōu)—————————→選定人選 ↓ ↓ 上級部門審批————————→確定人選————————→項目經理上崗 3）基層推薦、內部協(xié)調制：由企業(yè)各個基層單位推薦若干人選，然后由人事部門集中各方面的意見，進行考核，提出擬聘任人選，報公司經理會議決定。 4．對施工項目經理的管理 項目經理是崗位職務，在承擔工程建設時必須具有項目經理資質； 各級項目經理承擔項目管理范圍：一級項目經理可以承擔一級以上的資質建筑企業(yè)營業(yè)范圍內的工程項目管理；二級項目經理可以承擔二級以下資質建筑企業(yè)營業(yè)范圍內的工程項目管理； “全國建筑企業(yè)項目經理培訓合格證書”持有者； 項目經理資質管理部門每二年對“全國建筑企業(yè)項目經理培訓合格證書”復查一次； 復查結論為：合格、不合格、不在崗； 連續(xù)二次復查結論不合格，資質等級降低一級； 項目經理達到上一級資質等級條件時，可以隨時提出升級申請； 項目經理原則上只能承擔一個工程項目施工的管理工作； 已經取得項目經理資質證書的，各個企業(yè)應給與相應的企業(yè)管理人員的待遇，并實行項目崗位工資和獎勵制度； 對于弄虛作假獲得證書的，三年內不得重新申請； 不得擅自降低資質考核水平； 沒有取得項目經理資質證書的人員擔任項目經理，由當地建筑行政主管部門責令其離崗； 偽造、涂改、出賣或轉讓“全國建筑企業(yè)項目經理培訓合格證書”，“建筑業(yè)企業(yè)項目經理資質證書”的，由當地行政主管部門給與警告、扣留資質證書、培訓合格證書、罰款、取消資質等處罰； 發(fā)生二級工程建設重大事故，或三級工程事故2起以上，降低資質等級一級。在降低資質等級期間內，再發(fā)生一起四級以上工程建設重大事故，給與項目經理吊銷證書，觸犯刑律的，送司法機關處理； 降低資質等級的項目經理，需要2年后審查合格，方可以申請項目經理資質。 5、 項目經理責任制的主體與重點 第一， 項目經理的責任制 項目經理責任制的主體是項目經理個人全面負責，項目管理班子集體全員管理。項目經理管理的成功，必然是整個項目班子分工負責團結合作的結果。但是，由于責任制的不同，承擔的風險也不同，項目經理承擔的責任最大。所以，項目經理責任制的主體必然是項目經理； 第二， 項目經理責任制的重點在于管理 管理是科學，是規(guī)律性活動。 施工項目經理責任制的重點必須在管理上。企業(yè)經理決定打不打這一仗， 是決策者的責任；項目經理研究如何打好這一仗，是管理者的責任。因此，施工項目經理責任制要注重管理的內涵和運用。 6、 項目經理目標責任體系的建立與考核 (1)、施工項目經理責任制管理目標責任體系 1．1施工項目經理與企業(yè)管理（法定代表人）之間的責任制 1）項目經理產生后，要與企業(yè)經理就工程項目的全過程管理簽訂“項目管理目標責任書”。責任書的主要內容：項目經理部建立、解體、善后工作期間的重大問題的辦理，事先形成企業(yè)管理文件、規(guī)章；在任職期間項目經理要完成的目標； 2）施工項目跨年度的，在“項目管理目標責任書”的總體指標內，按照企業(yè)的當年計劃，項目經理與企業(yè)經理簽訂年度項目經理責任狀。以年度目標保證 總體目標的實現。其內容是以公司當年統(tǒng)一下達給各個項目經理部計劃指標為依據，主要內容是：工程的形象進度、工程質量、成本降低率、文明施工、安全生產等的要求。 (2)、項目經理與本部其他人員之間的管理目標責任制 1）確定每一業(yè)務崗位的工作職責和崗位指標。按照業(yè)務系統(tǒng)的管理方法，將每一業(yè)務崗位的工作職責具體化、規(guī)范化、指標化，以及各業(yè)務人員的分工關系，要規(guī)定清楚； 2）簽訂各部門以及系統(tǒng)人員業(yè)務崗位責任狀，明確各自責任、權力、獎罰的措施和方法。 7、企業(yè)推行和建立項目管理目標責任體系的做法 一條原則、兩個堅持 原則：宏觀控制、微觀搞活、控制與服務相結合；兩個堅持：堅持推行項目經理為核心；堅持用法律手段建立企業(yè)內部合同制； 三種目標責任制類型 （1）施工項目為對象的三個層次的責任制：1）某一項目中標后，按照標價分離的原則，對項目經理部以項目的施工預算為依據，編制制造成本作為基數承擔責任；2）施工項目經理與棟號作業(yè)層隊伍的責任制；3）勞務公司內部班組責任； （2）施工項目專業(yè)分包單位為對象的經濟責任制：1）項目經理與水電分包隊伍之間的關系（服從項目總體要求，接受監(jiān)督）； 2）項目經理與土方運輸隊之間的關系； （3）企業(yè)職能部門與個項目經理之間的關系：1）對企業(yè)的職能管理性工作（制定規(guī)章、指導基層、監(jiān)督檢查、聯絡溝通）；2）對企業(yè)效益負責的職能性工作（嚴格財和物管理、幫助解決現場問題）；3）按照軟指標硬化的原則，對“五費”實行包干（包工費——增人不增工費、減人不減工費、保證辦公費、招待費、交通費、差旅費，超額自負，節(jié)約有獎）。 8、施工項目管理目標責任制的考核 項目經理責任制的考核 1）考核依據 主要是項目目標管理怎書和項目經理部在考核期內生產經營的實際效果； 2）考核內容 項目經理部的工作目標就是確保經濟效益和社會效益的提高?？己藘热葜饕獓@：“兩個效益”，全面考核并與單位工資總額掛鉤。工期、安全、質量，也要單項考核； 3）考核方法 企業(yè)要成立考核領導小組：由主管生產經營的領導負責，“三總師”及各生產經營管理部門的領導參加； 考核周期： 每月按照統(tǒng)計報表進行； 季度內考核按縱橫考評結果和經濟效益綜合考核，預算工資總額，確定管理人員的崗位效益工資檔次； 年末全面考核，進行工資總額結算和人員最終獎罰兌現。 9、作業(yè)分包隊伍的考核 按照分包合同條款逐條考核，結算。 四、 流水施工和網絡施工原理 （一） 流水施工的概念 流水施工是將施工對象在平面上分成若干個相對獨立的施工段，當前一個專業(yè)的施工隊完成一個施工段的作業(yè)轉入下一個施工段作業(yè)時，另一個專業(yè)施工隊及時進入第一個施工段進行下道工序工作，這種分段作業(yè)、連續(xù)施工，使施工連續(xù)、均衡、有節(jié)奏地進行的組織方式，成為流水施工。 流水施工的三種方法： 依次施工：也叫“順序施工”，是指在第一棟房子裝飾完畢后，到第二棟房子繼續(xù)施工，然后是第三、第四棟房子； 平行施工：是指所有房屋同時開工，同時竣工。平行施工的優(yōu)點：是工期短，缺點：是需要的施工隊多。 流水施工：是將若干棟房屋的施工陸續(xù)開港，陸續(xù)竣工，也就是搭接施工。 流水施工的特點： 由于各個施工過程的施工班組生產的連續(xù)性、均衡性，專業(yè)化程度高，不僅能提高工人的技術熟練度，還能提高生產率和施工質量； 合理利用工作面，減少“窩工”現象； 有利于機械的充分利用，勞動力的合理安排和使用。 （二） 流水施工的組織與主要參數 2．1工藝參數 2．1．1施工過程數（n） 首先將施工對象劃分為若干個施工過程。施工過程劃分的樹木多少，粗細程度，一般和下列因素相