《公司一把手的財務風格與財務管理模式》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《公司一把手的財務風格與財務管理模式（207頁珍藏版）》請在裝配圖網上搜索。

,,,,,財務管理轉型,賬務處理型-------重視賬務處理利潤管理型--------重視財務管控價值管理型--------重視資本運作,,,CEO的職責 統(tǒng)領公司業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展方向成功CEO的評判標準 領導力 財務管理風格-------企業(yè)家成敗的重要基因CEO的財務風格必須與公司應有的財務風格相符合，才能引領公司持續(xù)健康發(fā)展,,,,,,,蘋果公司 何以成功?,微笑曲線——以蘋果為例,蘋果產品的價值 主要來自于其概念、設計、定位、營銷、品牌，以及將所有這一切轉變?yōu)榫揞~利潤的能力獨特的概念、蘋果品牌所代表的風尚、精妙的設計及工藝 蘋果擁有和控制定價權和分銷渠道蘋果并不生產iPod、iPhone 、iPad，從芯片到硬盤到其他電子元件到組裝，全部外包例如：在iPod微笑曲線最底部 iPod的芯片來自德州儀器、三星等公司，硬盤來自東芝、三星和日立等最終由臺灣的英業(yè)達公司組裝而成,,,蘋果公司10年股價變化,,S&P 500 TR,Computer Systems,Apple,Nokia,S&P 500 TR,,Communication Equipment,,問 題,作為財務管理領導者, 應想到的:貴公司應有的財務風格是什么？ 是否了解貴公司一把手的現有財務風格？ 貴公司一把手的現有財務風格是否與貴公司應有的財務風格匹配？ 如何幫助貴公司一把手的財務風格與公司的財務風格匹配？,作為財務管理領導者, 應做到的:,如何不斷提升財務部門的地位？ 如何從流程監(jiān)控者向價值創(chuàng)造者轉型？ 如何獲得公司發(fā)展所需資源? 如何始終處于核心信賴圈？ 如何更好地提升掌握公司業(yè)務深度的能力？ 如何從資本運作和價值創(chuàng)造的角度解讀財務數據？,從資本運作和價值創(chuàng)造的角度解讀財務數據,凈資產收益率 ( ROE )= 凈利潤/銷售收入銷售收入/總資產總資產/股東權益,,,,,,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,,,九種財務風格,衡量公司一把手財務風格的兩個維度,價值增加為企業(yè)產品、服務增加價值的程度和方式資源利用使用金錢和應用資源的程度與方式,財務風格的財務衡量,衡量價值增加,,高,,低,價值增加,Bill Gates – 微軟創(chuàng)始人 1975年創(chuàng)辦了微軟 開發(fā)了全新的圖形用戶界面的 DOS 系統(tǒng)，并稱之為 Windows 終身目標是將計算機放到每一個家庭的每一張桌子,喬布斯Steve Jobs – 蘋果創(chuàng)始人 一個以層出不窮的創(chuàng)意改變了世界的英雄 17歲那年，一段話對喬布斯產生了致命的影響：“如果你把每一天都當作生命的最后一天過，總有一天你的假設會成為現實。” Steve Jobs 的個人電腦思想引領他在計算機軟件和硬件領域完成了一列革命，改變了我們日常工作，娛樂與交流的方式，他創(chuàng)造了簡潔，干凈的 Web 設計風格。蘋果與 Jobs 的故事，是一個有關意志，創(chuàng)造，天才，以及創(chuàng)新熱情的故事,高,,低,資源利用,財務風格的財務衡量,衡量資源利用,,案例分析：秦池酒廠,1995年11月8日，山東秦池酒廠以6666萬元競得“標王”，高出第二位將近300萬元 1996年11月8日，秦池酒，投標金額為3．212118億元,,戴爾CEO Michael Dell,低資源利用財務風格英雄就是克勤克儉的人！低成本+高效率+好服務從1000美元起家發(fā)展為全球性大企業(yè)戴爾模式根據顧客的訂單裝配產品，然后直接將產品寄送到顧客手中。這個模式拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產品價格。戴爾通常會在市場開始成熟、行業(yè)標準已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。,財務風格的財務衡量——以微軟為例,財務風格的財務衡量——以APPLE為例,2009年蘋果公司收入只個人電腦行業(yè)總收入的7% 營運利潤占整個個人電腦行業(yè)的35%（Deutsche Bank）,,財務風格的財務衡量——以Dell為例,財務風格的財務衡量——以IBM為例,,,財務風格的財務衡量,衡量價值增加,,衡量資源利用,,,評述:公司財務績效取決于領導者增加價值與使用資源的差異 如果盈余差為正，企業(yè)價值增加多于資源使用，企業(yè)將基于內源發(fā)展，整合外部資源，促成企業(yè)的長期發(fā)展 如果盈余差為負，企業(yè)只能依賴于外部資源支持，增加未來發(fā)展的不確定性,思考:毛利率營業(yè)利潤率銷售凈利率,,,雙高類型——高價值增加與高資源利用,案例1：A 先生 一家小型公司CEO 價值增加：開發(fā)面向知名人士的高級產品，不斷規(guī)劃產品的升級，提供更多的特性與功能; 資源利用：A是一位極度樂觀與積極的領導者，相信必須“以錢搏錢”，在業(yè)務、營銷、研發(fā)等方面的支出非常大方; 面臨的挑戰(zhàn)：確保產品完美不一定能保證成功公司持續(xù)發(fā)生巨額支出，董事會開始質疑公司前景：如果客戶無法爭取到，如何消化巨額支出？,雙低類型：低價值增加和低資源利用,案例2： B 先生 一家家具公司的CEO價值增加：不關注產品的特性與功能，只想讓產品更精簡資源利用：注重降低成本，限制開發(fā)符合顧客需求的產品所需的投資面臨的挑戰(zhàn)：雖然公司不需要很多投資，產品不具有競爭 力，產品毛利低，公司在谷底運行,交叉類型：高價值增加和低資源利用,案例3： C先生 一家科技公司的CEO價值增加：工程技術出身，關注產品開發(fā)，注重科技含量資源利用：注重降低成本，盡可能控制支出雖然富有，謹慎用錢，開二手車，出差共用房間面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產出的關系，打開公司盈利空間？,交叉類型：低價值增加和高資源利用,案例4： D先生 一家留學咨詢公司的CEO價值增加：市場營銷背景，不關注專業(yè)服務的品質提升資源利用： 關注營銷，招募大量市場拓展人員，對辦公場 地進行豪華裝修，為拓展市場游走四方，旅行開支均為一流標準面臨的挑戰(zhàn)： 如何平衡投入與產出的關系，巨額支出增加公司經營風險？,風險來源,,企業(yè)風險產生的10大來源,“急功近利”：不恰當的規(guī)?；?“餡餅”或“陷阱”：投資失誤和不恰當的多元化 “雙刃劍”：不恰當的融資行為 “沒有整合好資源”：運營模式的失誤 “在鋼絲上跳舞”：法規(guī)遵循的重大缺陷 “傲慢的代價”：不知道“自己不知道” “團隊的價值”：核心團隊缺乏 “體系的力量”：管理體系的缺乏 “逆勢而為”：政策的變化或調整 “關聯(lián)的弊端”：企業(yè)經營環(huán)境的變化,,市場,銷量,息稅前 利 潤,凈利潤,,,,財務風險,經營風險,,,,每股 收益,,股票 價格,,總市值,,,企業(yè)風險的財務衡量,經營風險,,財務風險,,企業(yè)風險的財務衡量,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,案例：步鑫生的錯誤決策,1984年秋，創(chuàng)辦年產30萬套西裝廠，負債80萬美元，當時固定資產只有50萬人民幣,財務特質的財務衡量,價值增加,,資源利用,,,經營風險,財務風險,,,,,市場,銷量,息稅前 利 潤,凈利潤,,,,財務風險,經營風險,,,,每股 收益,,股票 價格,,總市值,,財務戰(zhàn)略的制定,財務風險,經營風險,,,,聯(lián)想集團流動比率分析,,,,財務風格與公司運營（執(zhí)行力）,刻意精打細算和缺乏財務資源，是激發(fā)公司提升運營方面執(zhí)行力的驅動力,三類財務風格,盈利型財務風格： 以價值為中心，將會在長期內有盈利表現 平衡型財務風格 在長期內既不會盈利也不會虧本 虧損型財務風格 以資源為中心，在長期內將會虧本，但是短期內可能盈利,,,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,公司 6+6+1 因素分析,6 政治 經濟 科技 社會文化 法律 環(huán)境,6 進入行業(yè)的門檻 行業(yè)內競爭激烈程度 有無替代品 與供應商的關系 與客戶的關系 行業(yè)監(jiān)管 1 獲取財務資源與人力資源的能力,,S&P 500 TR,Computer Systems,Apple,Nokia,S&P 500 TR,,Communication Equipment,針對“資源利用”作出選擇,A 低資源利用： 保持低調，嚴格控制預算，盡量發(fā)生最少的費用 B 中資源利用：只要能在短期內創(chuàng)造價值，愿意進行必要的投入 C 高資源利用：無論長期或短期，即使價值創(chuàng)造無法立竿見影，也愿意全力投資以加強競爭實力,針對“價值增加”作出選擇,A 低價值增加：提供僅能維持基本客戶滿意度的產品與服務 B 中價值增加：提供相當程度的產品與服務，以建立市場的競爭地位 C 高價值增加：提供最豐富的客戶體驗，爭取市場的主導權或優(yōu)勢地位,,,,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,高,,低,資源利用,高,,低,價值增加,,評判標準,資源利用定性分析: 工作與個人層面的支出與節(jié)約模式定量分析: 費用率,價值增加定性分析: 創(chuàng)造力定量分析: 毛利率,,,開拓者的財務風格（HV / LR),傾向于掌控市場 以低支出賺取暴利 能夠以一種他人從未想過的方式,開發(fā)產品或服務,經營企業(yè) 絕對不會花很久時間耐心研發(fā)一項產品或服務 善于在產品、市場與公司文化等多種限制中，找出賺錢的機會結果：公司持續(xù)地快速成長與提高利潤,贏利者的財務風格（HV / MR),傾向于掌控市場 對于風險較低的產品或服務，希望保持高毛利 一般而言，對于發(fā)展周期較短而且能獲得一定現金流的產品，即使毛利較低,也可以接受 如果以高毛利賺錢為目的，愿意以中度支出配合結果：公司穩(wěn)定成長與獲利,風投者的財務風格（HV / HR),傾向于掌控市場 擁有遠見，強調以不尋常的手法增加市場占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長精打細算 具有耐心的投資人，認為長期投資就等于高利潤 相信只要公司繼續(xù)投資，在某個階段就可以通過高附加值與高利潤的產品或服務而獲利結果：公司間歇性成長,套利者的財務風格（MV / LR),重視利潤，但很少付出大量的資本來爭取追求賺取豐厚利潤（中度獲利）的機會，但是以低 成本來爭取 在中高端市場經營結果：適中盈利，公司緩慢成長,批發(fā)商的財務風格（MV / MR),折衷型財務風格 謹慎型財務風格 不是規(guī)劃宏偉藍圖的戰(zhàn)略家 不喜歡從事辛苦的低毛利生意 不會為度過難關，而做出重大投資 在產品方面，偏愛增加性能，而非研發(fā)產品 實施中間路線，不經營低端產品，也不進行大量投資，注重規(guī)模取勝結果：沒有穩(wěn)定的成長與盈利,整合者的財務風格（MV / HR),善于通過內部發(fā)展或采取收購的方式，建立一套產品與服務的組合，獲得中度毛利 產品沒有特別的個性，但是也非一般消費品結果：可能短期獲利，長期會呈現負成長和虧損,平價商的財務風格（LV / LR),重視現金，極度規(guī)避風險 不做投機生意 強調降低資源利用以維持相同的毛利 注重市場占有的分布點與毛利 不主導市場結果：一時生存沒有問題,工業(yè)家的財務風格（LV / HR),不在意產品或服務的附加價值，不注重產品開發(fā) 在銷售、營銷、行政或研發(fā)方面，傾向高度利用資源 通過高支出，而非通過產品或服務優(yōu)勢，增加市場占有率 通常身處大型企業(yè)集團內 喜好投機與擴張活動，以大企業(yè)擴張方式，進行公司運營 結果：導致公司負成長，面臨倒閉,交易商的財務風格（LV / MR),以低價購買和低價提供低附加值的產品或服務，能夠巧妙地使毛利覆蓋其經營成本 一般任職于小型公司 由于缺乏大公司的資源，只能實施不需要重大財務支持和投資的計劃 結果：導致公司緩慢負成長,,,BILL GATES MICROSOFT,開拓型財務風格1975年，19歲的比爾·蓋茨從哈佛大學退學，和他的高中校友保羅·艾倫創(chuàng)建了微軟公司Windows操作系統(tǒng)（中文翻譯為“視窗”）是微軟公司最著名的產品，它占據了全世界幾乎所有個人電腦的桌面20%— 25%的銷售收入做廣告，15%—20%投入研究與開發(fā)毛利率達到了80%以上 在IT軟件行業(yè)流傳著這樣一句告誡：“永遠不要去做微軟想做的事情”。微軟的巨大影響已經對軟件同行構成了極大的壓力，也把自己推上了反壟斷法的被告位置。連多年來可靠的合作伙伴Intel也與之反目，對簿公堂,李彥宏,百度公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官，全面負責百度公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理 2011福布斯富豪榜的 中國內地首富 以“腦”制勝 從山西陽泉的一個默默無聞的學生，到北大的意氣風大的少年，再到美國布法羅紐約州立大學時具有初步夢想的思想者，李彥宏帶領他的百度走上了冷靜、準確的創(chuàng)業(yè)之路 2005年8月，百度在美國納斯達克成功上市 百度已經牢牢占據中文搜索引擎超過7成的 市場份額,套利者財務風格,伯克希爾·哈撒韋公司 CEO 沃倫·巴菲特（Warren Buffett） 2億--2000億的創(chuàng)富神話,Roberto Goizueta CEO Coca-cola,個人特征： 批發(fā)商財務風格（MV/MR) 剝離裝瓶作業(yè)使可口可樂公司專注于制造飲料和營銷業(yè)務，提升執(zhí)行力,張近東 VS 黃光裕,,,,,,,,,,,陳曉 2011年3月9日，陳曉正式宣布離職,關鍵利益集團：黃光裕家族和貝恩資本持有國美電器42.25％的股權 2009年6月貝恩資本只用16億元人民幣，入股成本為1.12港元/股，就獲得了國美電器9.98%的股權；如今，其市值為38.4億元，使貝恩資本的收益率超過140% 2010年9月28日 在11人的國美電器董事局中擁有4個席位，比重接近40%,貝恩對陳曉的支持的前提在3到5年內，從國美電器獲得300％甚至更高的投資回報。對國美電器的要求是，既要改善經營，提高利潤，也就是“每股盈利”，又要保持擴張，提升市場占有率，也就是“成長性”陳曉的謹慎擴張計劃——“未來5年新增700家門店” （主要競爭對手蘇寧的計劃則是“未來10年新增3000家門店”） 黃光裕家族持有的372家未上市門店的不確定性,,思 考,陳曉：“減店增利”戰(zhàn)略 大股東：增店擴張戰(zhàn)略風格資本時代：以日后資產是否增值為惟一的博弈目標考量惟一能夠與中國大型民營企業(yè)創(chuàng)始人抗衡的，是資本的力量，而不是職業(yè)經理人,,,財務風格與風險態(tài)度,財務風格與理財環(huán)境,財務風格與財務呈現,,,如何改變公司價值軌跡 ？ 發(fā)生了并購 企業(yè)產品重新定位 企業(yè)市場重新定位 整個行業(yè)架構發(fā)生很大變化 通過CEO努力,,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,實證研究結論,管理者的財務風格是決定財務業(yè)績的關鍵因素 財務決策會受到個人先天財務特征的影響，而這些財務特征是我們平時很難意識到的 不同的財務特征使領導者用一種特定的方式做出財務決策 通過理解這種特定的方式，將有可能預測管理者如何做出財務決策，從而預測執(zhí)行團隊的財務表現 經研究，大多數管理者的財務風格不會帶來盈利業(yè)績,,不同的企業(yè) 需要具有不同財務風格的公司一把手不同的企業(yè)發(fā)展階段 需要不同財務風格的公司一把手攻占不同的市場 需要不同財務風格的公司一把手,,公司領導者的財務風格 應當與公司的戰(zhàn)略、結構調整相一致 應當符合市場 結構、產業(yè)類型的要求 應當與公司特定的的市場、產品與企業(yè)發(fā)展階段相匹配為實現公司長期性盈利目標 領導者的成功在于其財務風格是否與組織目標匹配成功的企業(yè)領導者往往在意識到自己的財務風格后，會主動地進行自我修正，使自己的財務風格達到滿足企業(yè)應有財務風格的要求,怎樣選擇具有符合企業(yè)發(fā)展的CEO,領導能力 財務靈敏度 適應能力 學習能力 精神方面比較開放，非常善于去接受一些意見,,,,,零散型 市場結構,,整合型 市場結構,成熟型 市場結構,財務風格與市場結構,,當競爭圍繞著改進產品的傳統(tǒng)性能，并將改進后的產品推銷給主要消費者來進行時，市場領先企業(yè)幾乎總是最后的贏家當競爭圍繞著降低產品的傳統(tǒng)性能，但要提高其他不同方面的性能來進行時，市場領先企業(yè)幾乎總是最后的輸家,,,,,,掠奪者,贏利者,套利者,風投者,整合者,批發(fā)商,交易商,平價商,,企業(yè)一般應選擇盈利型財務風格的領導者在某些特殊情況下，可以考慮選擇其他財務風格的領導者，但只限短期,財務風格修正原則,領導者無法改變其財務風格，只能修正其行為 領導者可能會在特定情況下，恢復本性 領導者會向預期的方向修正，但跨度有限：價值增加： 一般是從低到中，或從中到高 資源利用： 一般是從高到中，或從中到低,,,地帶2,,地帶4,,地帶3,地帶5,,九種財務風格,地帶1,蘋果公司CEO 喬布斯,典型的修正型領導早期創(chuàng)業(yè)時，他是風投者財務風格(平衡性財務風格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過自我修正，史蒂夫最終由風投者財務風格轉變?yōu)橐粋€贏利型財務風格,風投者財務風格 VS贏利者財務風格,風投者財務風格 傾向于掌控市場 擁有遠見，強調以夸張的手法增加市場占有率 有大量使用資源的傾向，不擅長精打細算 具有耐心的投資人，認為長期投資就等于高利潤——只要公司繼續(xù)投資，在某個階段就可以通過高附加值與高利潤的產品而獲利結果：公司間歇性成長,贏利者財務風格傾向于掌控市場 喜歡風險較低的產品或服務，但是還要保持高毛利 一般而言，對于發(fā)展周期較短而且可以獲得一定現金流的產品或服務，即使毛利較低也可以接受 如果以高毛利風格賺大錢為目的，就必須以中度支出配合結果：公司穩(wěn)定成長與獲利,蘋果公司的CEO史蒂夫·喬布斯,典型的修正型領導 早期創(chuàng)業(yè)時，他是個風投者財務風格(平衡性財務風格) 兩次創(chuàng)辦公司(Next電腦公司和皮克斯電影公司)均以大投入和高增值而著稱 Next電腦公司卻以失敗而告終，皮克斯公司成功 通過自我修正，史蒂夫最終由風投者財務風格轉變?yōu)橐粋€贏利型財務風格,2011.3.3 喬布斯現身蘋果iPad2發(fā)布會,,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,,,,高端財務的價值 2010年 A中國公司CFO 薪酬,財務管理團隊的 “因勢利導”與“拾遺補缺”,各類管理人員在財務管理中的角色和定位“因勢利導”——針對不同財務風格，財務管理模式的動態(tài)更新“拾遺補缺”——針對不同財務風格，資源配置與風險管控的動態(tài)優(yōu)化,財務管理轉型,賬務處理型-------重視賬務處理利潤管理型--------重視財務管控價值管理型--------重視資本運作,,,作為財務管理領導者, 應做到的:,如何不斷提升財務部門的地位？ 如何從流程監(jiān)控者向價值創(chuàng)造者轉型？ 如何獲得公司發(fā)展所需資源? 如何始終處于核心信賴圈？ 如何更好地提升掌握公司業(yè)務深度的能力？ 如何從資本運作和價值創(chuàng)造的角度解讀財務數據？,,,,,控制風險，數據說話 堅守“穩(wěn)健”方針 財務管理工具化和制度化,,從財務視角 看公司一把手財務風格 (A公司案例分析),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,CEO視角 VS CFO視角,CEO 關注企業(yè)持續(xù)的增長 CFO 關注資產的安全和現金流量的控制如何平衡財務和業(yè)務的關系？ 如何平衡資產安全和業(yè)務增長的關系？ 如何獲得發(fā)展所需資源？,成功企業(yè)的因素,責任感和使命感 商業(yè)模式 商業(yè)資源獲取與整合能力 行業(yè)屬性 品牌影響力,,改變觀念：資源整合 引導公司高管重視財務工作及提升參與度 建立盈利的財務文化 設定基于資源支持的發(fā)展計劃 用制度解決發(fā)展中的問題,從財務視角：持續(xù)思考的問題,關于企業(yè)盈利模式 是否大而全？ 是否外包？ 是否重視研發(fā)？ 是否具有核心競爭力？ 單一行業(yè)經營或多元化經營？ 資產的“輕”與“重”？關于企業(yè)發(fā)展方式 是內在發(fā)展還是并購擴張？ 是快速發(fā)展還是慢速發(fā)展？,,如何實現研發(fā)、生產、銷售的協(xié)同？ 是否進行銷售網絡的擴張？ 如何形成產品與市場的組合？ 如何獲得財務資源？ 如何保持資產的安全性？ 不同運行模式下的管理團隊的執(zhí)行力 公司組織形式與財務管控 有限財務資源的合理配置 資源的有效利用 資產結構與資本結構的優(yōu)化 資產盈利性與流動性的有機協(xié)調,從財務視角：持續(xù)思考的問題,財務管理者實現職業(yè)潛力的方式,從自己和財務管理團隊成員開始，創(chuàng)建一個盈利的財務文化，并使財務文化成為企業(yè)文化的一部分 在工作上與人力資源部門保持密切的關系，在人力資源規(guī)劃與財務業(yè)績之間建立明確的關系 關注員工的招聘、提升和發(fā)展，參與公司發(fā)展計劃、高潛質新興管理者和領導者計劃、繼任規(guī)劃方案以及管理者財務敏感度方案的制定與執(zhí)行 不斷提升自己 改善公司財務戰(zhàn)略,韓穎 亞信集團CFO,在亞信公司，韓穎是公認的僅次于董事長、CEO的NO.3，但她更認同自己是“0”號人物，“沒有亞信的平臺就沒有我，沒有1，0什么都不是，如果1頂天立地，0便使其價值無限增大?！?2001年，47歲的韓穎被著名的《ASIACFO》雜志評選為2000年度“亞洲CFO融資最佳成就獎、亞洲最佳CFO”，是此獎設立以來獲獎的中國第一人 1979年3月，借調入中國海洋石油總公司任項目分析員 1981-1985年 廈門大學西方會計專業(yè)畢業(yè) 1985年2月-1988年8月中國海洋石油總公司財務部財務分析員 1988年9月-1998年5月中國惠普公司，歷任財務總監(jiān)、業(yè)務發(fā)展總監(jiān)、財務經理、客戶服務經營部經理等職 1998年1月-2006年1月亞信集團副總裁，首席財務官（CFO）,,,,到任前：43歲，惠普中國有限公司財務總監(jiān) 前3個月 與創(chuàng)始人田溯寧、丁健等技術背景高管溝通“做事”與“做生意”的區(qū)別 公司150名中高層員工進行長達三天的“生存體驗”游戲 3個月后，歷時6個月 理順公司的財務系統(tǒng)，建立ERP系統(tǒng)，調整公司的機構并對工作流程進行重組 業(yè)績 1998年～1999年，憑借豐富的財務經驗和敏銳的財務洞察力完成亞信三次成功的融資，為亞信的發(fā)展注入強大的動力 建立了亞信嚴格高效的企業(yè)運營管理系統(tǒng)，保證了亞信的健康運轉 亞信的收入能見度和有效的成本管理及資金運作能力，幫助公司準確掌握發(fā)展情況并判斷戰(zhàn)略實施的最佳時機，使企業(yè)具有高抗風險能力 2003年，亞信CEO易人，亞信高管中的6位“創(chuàng)業(yè)元老”全線淡出，公司轉由職業(yè)經理人控制管理，協(xié)助新任CEO帶領亞信盡快轉型 有效溝通 嚴謹、務求實效地表達觀點，用數字說話,發(fā)揮信息優(yōu)勢,德魯克 “作為管理者，其唯一的優(yōu)勢就是信息” 應當利用信息優(yōu)勢回答： 1、發(fā)生了什么？ 2、到底發(fā)生了什么？ 3、應不應該發(fā)生？ 4、應該怎樣發(fā)生？,使信息對稱,CEO一般都很有創(chuàng)造力和想象力，思維跳躍 CFO一般較嚴謹，相對于機會來說會更看重風險CEO有的想法比較超前，公司的資源不一定能夠匹配 CFO應針對性地了解市場、客戶和競爭對手，用這些客觀數據和情況與CEO做有效的討論，最后根據重要性和可行性將CEO想法排序，說服CEO分批次執(zhí)行,與CEO進行有效的信息溝通,洞察CEO的期望 具備跨部門視角 清晰地傳遞信息 將準確的信息以一種能產生共鳴的方式傳遞,,,,,,,,,最優(yōu)策略,價值增加策略,資源效率策略,復合策略,,套利者（MV/LR)和平價商(LV/LR)財務風格,贏利者（HV/MR)和 風投者（HV/HR)財務風格,開拓者（HV/LR)財務風格,風險管控點,毛利率下降 固定費用增加 現金不足 應收賬款過多 存貨過多 固定資產過多 資產減值準備不足 短款長用 應付賬款賬期的不正常延長 擔保負債 未決訴訟 舉債過度,總 結 Summary,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,,,,,案例部分 (培訓過程中,結合主題講解),,,,,納稅人俱樂部2011年培訓課程,主講人： 張卓奇2011年9月,公司一把手的財務風格與財務管理模式,,案例1：酷6網為什么更換CEO？,,,,案例1 酷6網CEO李善友離職,2011年3月14日 3億元豪賭失敗，對于先天落后的企業(yè)，要彎道超車并非易事 酷6在2010年虧損了5050萬美元，酷6目前賬上的現金有2730萬美元，只夠維持2-3個季度李善友與陳天橋對于酷6的未來戰(zhàn)略存在意見分歧，李善友想做影視劇，陳天橋卻想做成本較低、一直情有獨鐘的視頻新聞 影視劇才是視頻網站的未來, 競爭對手是市場前兩名的優(yōu)酷和土豆網 酷6迫切需要做出些改變，要么開源(增加廣告收入、裝入現金流好的資產)，要么節(jié)流(壓縮開支) 只有創(chuàng)新能避免慘烈的同質化競爭，才真正為用戶創(chuàng)造價值，才能從市場和用戶那里獲得回報，才能生存,,,,,,,,案例2：惠普公司為什么更換CEO？,,惠普公司財務指標,案例：惠普公司為什么更換CEO,卡莉·費奧里娜Carly S. Fiorina 在美國電話公司(AT&T)從管理實習生一路升到主管硬件和系統(tǒng)的副總裁，然后擔任AT&T分劃出來的朗訊公司的全球業(yè)務服務總裁2001年8月26日被正式任命成為惠普的首位女CEO 財富20強公司中首位女性CEO2005年2月被解除惠普首席執(zhí)行官職務,,2001年9月，便實施惠普并購全球第二大計算機公司康柏的驚人之舉，交易總值高達250億美元卡莉對康柏的并購是高成本的擴張舉措，引起了董事會的不滿，惠普創(chuàng)始人家族也公開反對并購康柏，為并 購設置障礙 2002年，菲奧莉娜終于成功完成交易 并購后，惠普整體市值縮水，而后是高度消耗資本的整合 企業(yè)面臨資源高度消耗和低價值、低效率的雙重窘境 卡莉是富于變革的，也有領導力，這是惠普需要的，但是她在財務風格方面顯然不符合惠普所面臨的市場環(huán)境 公司后幾年的發(fā)展坎坷，導致她2005離職,案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克 赫德（Mark Hurd）,接任后提高了惠普運營效率，使得惠普超越IBM，成為全球最大的IT公司。惠普并購康柏也揭開了接下來十年科技業(yè)收購＆并購案的序幕，之后越來 越多的IT業(yè)大企業(yè)采用收購策略壯大規(guī)模，擴展業(yè)務,案例：惠普公司為什么更換CEO,馬克·赫德在惠普的功績,2006年，惠普超越IBM，成為全球最大的IT企業(yè) 在赫德上任之初，惠普正因收購康柏電腦未能達到預期收益而顯得步伐沉重, 隨即進行了一系列大刀闊斧的改革，包括裁員1.25萬人和對公司進行業(yè)務重組 隨后的一系列重大收購活動，使惠普業(yè)務范圍不再局限于打印機和計算機，而進一步向IT服務業(yè)務領域延伸 惠普業(yè)績增長中的2/3來自于并購，1/4來自于有機增長，1/10則來自于新的想法 在出任惠普CEO的5年多時間里，赫德把惠普打造成了一家戰(zhàn)略清晰、財務穩(wěn)健的企業(yè),案例：惠普公司為什么更換CEO,惠普公司財務指標,戴爾公司財務指標,,案例：雅虎為什么頻繁更換CEO,案例3,Jerry Yang and David Filo - at Stanford in 1994,Tim Koogle “The Top 25 Executives of the Year” in 1999 and 2000.,1995-2001,2007.06,2001,Carol Bartz 2008.11,,2011年9月7日，雅虎首席執(zhí)行官卡羅爾·巴茨(Carol Bartz) 被雅虎董事會解雇。任命首席財務官蒂姆·莫爾斯（Tim Morse）擔任臨時CEO。 雅虎董事長羅伊·博斯托克（Roy Bostock）表示，“董事會看到雅虎有很多能夠利用的巨大增長機遇，我們的首要目標是利用公司的領導能力、現有商業(yè)資產及平臺去執(zhí)行這些機遇。我們擁有富有才干的團隊以及大量的資源，并計劃將公司重新帶回強勁增長和領先行業(yè)創(chuàng)新的道路上。為將雅虎帶到增長和創(chuàng)新的軌道，并為股東創(chuàng)造價值，我們正致力于探討和評估各種可行的可能性和機遇?！?案例4： “餅干大王”變“IT大王”,,1993年,郭士納接手IBM時,這家超大型企業(yè)虧損高達160億美元,正面臨著被拆分的危險,媒體將其描述為“一只腳已經邁進了墳墓“.兩個最突出的貢獻:1保持了IBM這頭企業(yè)巨象的完整2讓IBM公司成功地從生產硬件轉為提供服務,成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司. 在郭士納為IBM掌舵的9年間,這家公司持續(xù)贏利,股價上漲了10倍,成為全球最賺錢的公司之一,,,,案例5：史玉柱與財務風格修正,,企業(yè)不贏利就是在危害社會，就是最大的不道德 1989年1月，史玉柱以研究生學歷畢業(yè)于深圳大學，隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1991年，巨人公司成立，推出M-6403漢卡。 1995年，巨人推出12種保健品。 1997年初，巨人大廈未按期完工，購樓花者要求退款。 2001年1月，史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。同時，新巨人在上海注冊成立。 2004年11月18日，成立上海巨人網絡科技有限公司，旗下運營網絡游戲《征途》。 2007年11月1日，巨人網絡正式登陸美國紐約交易所。,,,案例6： “糖水大王” 約翰·斯庫利(John Sculley) 入主蘋果公司,喬布斯與斯卡利,“你究竟是想一輩子賣糖水，還是想抓住改變整個世界的機會？”蘋果公司于1980年12月12日上市，當日收盤時市值為14.31億美元 1982年7月8日，蘋果市值萎縮至6.3億美元,工業(yè)者財務風格 1983 – 1993 CEO,史蒂夫·喬布斯 (右) 1997- 今 Amelio (左）1996-1997,1976年4月1日 創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯,,案例 7： 新聯(lián)想集團換帥,案例分析 聯(lián)想收購 ＩＢＭ的ＰＣ業(yè)務后的高管變化,,,斯蒂夫·沃德,2004年12月8日，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務 斯蒂夫·沃德2004年12月8日就任新聯(lián)想集團CEO ，2005年12月21日去職，共378天 以沃德為代表，來自IBM PC業(yè)務方的高層，希望保持以往高投入高產出的作戰(zhàn)方式 聯(lián)想高層堅持以降低成本為優(yōu)先考慮，得到了另外董事的支持,威廉·阿梅里奧,在近5年中在戴爾公司擔任高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務總裁 歷任聯(lián)合信號、霍尼韋爾、NCR高管，為其積累了管理大型組織的經驗 戴爾的經營理念與聯(lián)想更為兼容，高度強調執(zhí)行、一切憑業(yè)績說話 阿梅里奧在戴爾展現出的壓縮成本，提高效率的能力，正是聯(lián)想最為需要的 對于當前的聯(lián)想董事會，CEO對業(yè)務的深刻意識，其中很重要的一點，必須以對成本的態(tài)度為基礎,行 動,連續(xù)在兩個財年進行裁員，為聯(lián)想節(jié)省成本費用3.5億美元 利用聯(lián)想可以進行全球資源配置的優(yōu)勢,大刀闊斧地進行了供應鏈和IT系統(tǒng)的優(yōu)化 將總部由紐約遷至低成本的羅利 接著又將臺式機業(yè)務全部合并到成本最低的中國 將服務于歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到了人力成本較低的斯洛伐克 在稅率最優(yōu)的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理,2010年財年第三季度,,,,,,,,,,,案例 8： 東星航空有限公司,東星航空有限公司 中國第一家進入破產程序的航空公司,涌動著好勇斗狠的血液和揚名天下的沖動 2005年，蘭世立曾以20億元的身家登上“湖北首富”的寶座 2006年5月19日，東星航空首飛 2009年3月14日被叫停 1990年從武漢大學研究生畢業(yè)后，在海南省當了一段時間的公務員，回到武漢“下?！苯浬?，涉足電子、餐飲、房地產、車隊、旅游、公路、電信、航空、酒店等近20個行業(yè) 注冊資金只有8 000萬元的東星航空，竟然撬動了逾百億元的飛機租購合約， “螞蟻背大象” 2005年11月， 向世界頭號飛機制造商和頭號飛機租賃公司購租了總價為120億元的飛機，開始進入航空業(yè),案例 9： 孫宏斌：屢敗屢戰(zhàn)的地產悍帥,案例分析： 孫宏斌：屢敗屢戰(zhàn)的地產悍帥,關鍵詞：激進擴張帶來的管理稀釋和風險失控，中國房地產規(guī)模崇拜的悲劇標本 清華大學畢業(yè)后任職聯(lián)想 在天津創(chuàng)立了地產中介公司順馳，涉足房地產開發(fā)業(yè)務 2004年，孫宏斌豪放地宣稱：順馳將在3年后達到1000億元的銷售規(guī)模，要做全國第一 遇到國家宏觀調控，其資金鏈斷裂， 2006年9月將順馳以12.8億元賤賣給香港路勁集團 再創(chuàng)業(yè)，融創(chuàng)中國與順馳風格截然相反，無論是業(yè)務結構還是孫宏斌本人的行事風格 2010年10月7日，融創(chuàng)中國控股有限公司(1918.HK)在香港聯(lián)交所掛牌上市,,公司數據 （近5年平均數據）,,公司數據 （近5年平均數據）,,公司數據 （5年平均數據）,,公司數據 （5年平均數據）,感謝聆聽！,