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通用電氣組織變革案例分析 通用電氣基本情況 美國通用電氣公司是美國 也是世界上最大的電器和電子設備制造公司 它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1 4左右 通用電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司 湯姆遜 豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成 通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中 以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè) 攫取了許多企業(yè)的股份 1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家 到1947年就增加到125家 1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠 通用電氣組織變革歷程 50年代初 60年代中期采用了 分權事業(yè)部制 當時 整個公司一共分為20個事業(yè)部 每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營 單獨核算 以后隨著時間的推移 企業(yè)經(jīng)營的需要 該公司對組織機構不斷進行調(diào)整 60年代末 70年代初通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭 公司財政一直在赤字上搖擺 以波契為首的公司的最高領導為了力挽危機 于1971年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施 即在事業(yè)部內(nèi)設立 戰(zhàn)略事業(yè)單位 SBU 70年代中后期美國經(jīng)濟又出現(xiàn)停滯 當時的董事長瓊斯 擔心到80年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣 1977年底他又進一步改組公司的管理體制 從1978年1月實行了 執(zhí)行部制 也就是 超事業(yè)部制 這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些 超事業(yè)部 來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動 也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理 80年代初韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁 當時該公司有40多萬員工 其中有經(jīng)理頭銜的就達2 5萬人 高層經(jīng)理500多人 副總裁就有130人 管理層次有12層 工資級別多達29級 杰克 韋爾奇大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構 迅速砍掉大量的中間管理層次 并裁減管理層職位 甚至連副總也難以在這場 扁平化的風暴 里幸免于難 最終通用電氣從原來的12層管理層次變成了今天4到5層 21世紀初伊梅爾特接任GE后 延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用 繼續(xù)對業(yè)務進行從重組管理 自2001年 GE出售了保險業(yè)務 消防車 工業(yè)用金剛石 印度市場的外包業(yè)務 通用電氣物流公司 新材料業(yè)務等 同時對有增長能力的業(yè)務給予大力支持 這些業(yè)務有 能源 醫(yī)療保健 基礎設施 運輸業(yè) 國家廣播公司 商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務 通過業(yè)務重組的組織結(jié)構調(diào)整仍會進行下去 這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的 通用電氣組織變革原因分析 1971年通用電氣公司的 戰(zhàn)略事業(yè)單位 改革 是因為它遇上了威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭 20世紀70年代中期 美國遭遇能源危機與通貨膨脹 經(jīng)濟一片蕭條 這種時刻并不適合繼續(xù)擴大投資和再生產(chǎn) 如何避免資源浪費和制定長期的發(fā)展策略 成為通用電氣公司的核心問題 20世紀80年代 美國經(jīng)濟再度復興加上世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展 企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境日新月異 經(jīng)常會出現(xiàn) 戰(zhàn)略趕不上環(huán)境 的情況 通用電氣組織變革總結(jié) 通用電氣公司電氣的三位CEO給通用電氣公司開出的三張組織變革的 藥方 都非常有效 都極大地促進了通用電氣公司的階段性發(fā)展 然而每一張 藥方 所治的 病 都大相徑庭 戰(zhàn)略事業(yè)部 應對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭 執(zhí)行部 的意義在于衰退或者平衡經(jīng)營環(huán)境下的資源調(diào)控 扁平化 改善的是官僚組織的應變能力 任何一張 藥方 如果用錯了地方 都只能給企業(yè)帶來災難性的結(jié)果 THEEND