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. 干部管理辦法（討論稿） 第一章 總則 第一條 引言 為完善人才發(fā)現(xiàn)與人才培養(yǎng)機制，規(guī)范干部選拔任用工作，推動建設一支高素質(zhì)的干部隊伍，保障公司持續(xù)快速發(fā)展，制定本辦法。 第二條 適用對象 本辦法所稱干部，系指職務序列為管理序列的人員。本辦法適用于公司及所屬子公司所有管理序列員工。 第三條 干部管理的原則 （一）品格為先、能力為本、注重潛質(zhì)的原則。干部選拔任用工作中，個人品德和品性是先決條件，具備過硬的實際工作能力是干部選拔和任用的根本條件，同時關注干部未來的發(fā)展空間，是否有潛力擔負更大責任。 （二）能者上、庸者下、人盡其才的原則。落實“強力獵取、關愛培養(yǎng)、成長激勵、競爭淘汰”的人力資源分項文化，給有潛力有能力的人挑擔子的機會，使優(yōu)秀人才脫穎而出，促進人才成長，建立科學競爭機制和合理淘汰機制，優(yōu)化和淘汰不合格人員。 （三）結(jié)構優(yōu)化原則。始終把干部隊伍的結(jié)構優(yōu)化作為打造公司持久競爭力的重要抓手，注重年輕干部的培養(yǎng)，建立一支知識結(jié)構、能力結(jié)構、年齡結(jié)構合理的干部隊伍，為公司長遠發(fā)展儲備人才。 （四）規(guī)范性與靈活性相結(jié)合原則。干部管理工作要堅持規(guī)范性，同時在選拔優(yōu)秀人才上要有靈活性，建立破格選拔優(yōu)秀人才的相關機制，保證公司發(fā)展對于優(yōu)秀人才的需要。 第二章 任職條件 第四條 能力素質(zhì)條件 干部應當具備如下方面的能力素質(zhì)條件： （一）認同公司文化。個人價值觀契合公司文化，能夠吃透公司文化，落實公司戰(zhàn)略，對公司高度忠誠，堅信公司的未來，思想穩(wěn)定，心態(tài)積極樂觀，言行能夠提高員工的信心。 （二）有較強的主人翁意識。使命感和責任感強，把工作當成自己家的事情來做，高度敬業(yè)，樂于奉獻；對工作很執(zhí)著，敢于表達自己的觀點，堅定維護公司利益，不盲從他人；有全局意識，以公司整體利益為重，而不是僅僅站在本單位、本條線、本部門的立場上想問題、爭利益；堅持原則，能公正、公允地處理問題，敢于向工作不負責的人和事說不，敢于大膽處理給工作造成損失的人，敢于得罪人。 （三）有強烈的成就導向。能干成事，堅信辦法總比困難多，能夠以堅韌與智慧攻破難題，帶領員工積極有效地解決問題，推動工作達成既定目標，而不是強調(diào)客觀、抱怨上級、責怪下級；不滿足于現(xiàn)狀，對成功具有強烈的渴求，總是設定較高目標，不斷追求更高目標，克服障礙完成具有挑戰(zhàn)性的任務；不計較個人利益得失。 （四）有較強的創(chuàng)新能力與執(zhí)行能力。思想解放，思維活躍，學習能力強，能夠找到工作中的創(chuàng)新點，敢于承擔風險去制定新政策、采取新措施和嘗試新方法；對于公司組織實施的創(chuàng)新事項，能夠結(jié)合自身實際，積極有效地推動落實；能夠嚴格執(zhí)行上級政策與工作安排，工作作風扎實深入，不脫離實際，工作效率高。 （五）有較強的管理能力。了解團隊成員的特點，善于調(diào)動團隊積極性，努力營造團隊的和諧氛圍，保持高凝聚力；要求員工做到的，自己能夠做到；影響人的能力較強，能夠使別人接受或支持自己的想法；關愛員工，以工作為重客觀評價、公正對待員工，把培養(yǎng)員工看作是自己的責任，關心員工的發(fā)展，主動為員工提供發(fā)展機會，幫助他們設立發(fā)展目標，并有效指導員工，把下屬的成功和進步看作自己的成功，不害怕被下屬超越。 （六）有較強的專業(yè)能力。知識水平良好，具備工作所需的專業(yè)知識、經(jīng)驗和能力，而且能與實踐較好地結(jié)合，自我動手能力強，對工作研究很透徹，能順利開展工作；不僅熟悉本領域工作，對與本領域相關領域的工作也較為熟悉。 第五條 年齡條件 （一）社會招聘干部，應當符合如下年齡條件： 總部中層干部，年齡應在40歲（含，下同）以下； 二級機構班子成員，年齡應在45歲以下； 總部處室負責人，年齡應在35歲以下； 二級機構中層干部，年齡應在38歲以下； 三級機構班子成員，年齡應在40歲以下； N類干部的年齡條件，由子公司確定。 （二）內(nèi)部選拔干部，原則上可以參照本條第一款規(guī)定的年齡條件執(zhí)行，在同等條件下應當優(yōu)先選拔年輕干部。內(nèi)部選拔干部應當有利于優(yōu)化本單位干部的年齡結(jié)構。 第六條 工作經(jīng)歷條件 干部應當具有與其履行職責相適應的工作經(jīng)歷。在同等條件下，有同級或下級管理職務工作經(jīng)歷的，或者有基層工作經(jīng)歷的，應當優(yōu)先考慮。 基層工作經(jīng)歷，對總部人員來說，是指我公司或同業(yè)公司二級以下機構的工作經(jīng)歷；對二級機構人員來說，是指我公司或同業(yè)公司三級以下機構的工作經(jīng)歷；對三級機構人員來說，是指我公司或同業(yè)公司四級機構的工作經(jīng)歷。 第三章 培養(yǎng)與任用 第七條 人才發(fā)現(xiàn)機制 公司完善人才發(fā)現(xiàn)機制，通過績效考核、271分類、民主評議、管理者推薦、員工推薦、員工自薦、人力資源信息系統(tǒng)搜尋、能力素質(zhì)測評、榮譽獎項評選等方式和渠道，在自己培養(yǎng)的員工中發(fā)現(xiàn)人才。 第八條 潛質(zhì)人才管理 為進一步強化內(nèi)部人才培養(yǎng)和干部儲備，對于現(xiàn)實績效表現(xiàn)與未來發(fā)展?jié)撡|(zhì)均較好、能達到相應勝任素質(zhì)要求、在近期內(nèi)有潛力培養(yǎng)成為高一層級管理干部的員工，公司納入潛質(zhì)人才進行管理。 公司將建立潛質(zhì)人才管理機制，根據(jù)年齡、學歷、司齡、績效、能力等條件，按照現(xiàn)有干部數(shù)量的一定比例選拔潛質(zhì)人才，建立各類潛質(zhì)人才庫，強化對潛質(zhì)人才的培訓、培養(yǎng)和鍛煉，給予潛質(zhì)人才更好的成長發(fā)展機會，對潛質(zhì)人才實行出入庫動態(tài)管理。 公司從國內(nèi)外知名院校招錄優(yōu)秀的應屆大學畢業(yè)生，作為管理培訓生進行培養(yǎng)，納入潛質(zhì)人才管理的范圍。 潛質(zhì)人才管理辦法另行制定。 第九條 培養(yǎng) 對各級各類干部，包括各級各類潛質(zhì)人才，公司采取培訓、工作實踐、輪崗鍛煉、項目鍛煉、掛職鍛煉、交流任職等方式進行培養(yǎng)，幫助人才成長。 （一）培訓。通過對干部、潛質(zhì)人才進行分層分類培訓，幫助他們適應崗位，完善知識體系，開闊視野，提升領導力。 1.一個年度內(nèi)，S類干部應當接受不少于5天的培訓，U類干部應當接受不少于3天的培訓，N類干部應當接受不少于2天的培訓。 2.員工由專業(yè)技術職務轉(zhuǎn)任或晉升管理職務，以及由非主持工作的職務轉(zhuǎn)任或晉升主持工作的職務，應當在晉升后的3個月內(nèi)接受晉升專項培訓。 3.納入潛質(zhì)人才管理的員工，一個年度內(nèi)應當接受不少于一次的潛質(zhì)人才專項培訓。 （二）工作實踐。在工作中壓擔子，安排有挑戰(zhàn)性的工作，培養(yǎng)業(yè)務經(jīng)營、團隊管理的能力，強化責任感，激發(fā)成就動機，增長才干。 （三）輪崗鍛煉。在前線、前線支持、前線保障等崗位間做崗位輪換；或到基層機構鍛煉，提高綜合能力，更好地了解基層、服務一線；或到上級公司鍛煉，開闊視野。 （四）項目鍛煉。實施項目時，從下級機構選調(diào)熟悉業(yè)務、創(chuàng)新能力強的人員，參加項目，了解公司戰(zhàn)略，提高宏觀思考能力。 （五）掛職鍛煉。對缺乏基層工作經(jīng)驗的潛質(zhì)人才，可以擇優(yōu)安排到基層機構掛職鍛煉，提倡到條件艱苦、困難比較多、情況比較復雜的基層機構經(jīng)受磨練；對長期在基層工作的潛質(zhì)人才，可以擇優(yōu)安排到上級公司掛職鍛煉，提高復合能力。 （六）交流任職。公司根據(jù)工作需要，結(jié)合干部個人特點與意愿，促進干部在集團公司、子公司總部、分支機構之間交流任職，以優(yōu)化干部配置，增強隊伍活力。 在同一個二級機構擔任機構負責人滿8年的干部，應當異地交流任職。 跨職級類別晉升職務的干部，應當優(yōu)先服從異地交流任職。 第十條 干部選拔 公司根據(jù)人才培養(yǎng)情況，結(jié)合實際工作需要，實施多種干部選拔方式： （一）由管理者從儲備的潛質(zhì)人才中推薦候選人，按照干部管理權限進行考察，了解其能力素質(zhì)、群眾認同等情況，根據(jù)考察情況綜合確定擬任人選并按權限報批。 （二）有管理崗位空缺，需從內(nèi)部選拔干部時，在公司內(nèi)部發(fā)布空缺管理崗位信息及任職條件等，實行內(nèi)部招聘，鼓勵系統(tǒng)內(nèi)員工積極報名應聘。 （三）對于各級單位中層以下管理崗位，以及分支機構班子成員崗位，公司鼓勵通過競聘上崗的形式選拔干部。 第十一條 考核 對干部要強化績效考核，并定期進行考察。不僅關注干部的主要經(jīng)營指標、工作任務完成情況，還要關注干部的能力素質(zhì)、工作狀態(tài)情況，更要關注干部在員工隊伍建設、人才培養(yǎng)等方面的情況。 對于在考核、考察中發(fā)現(xiàn)的問題，要及時與干部的上級領導進行溝通，與干部本人進行反饋。對于績效較差，或能力狀態(tài)較差，工作落后、員工滿意度較低的，要根據(jù)公司關于工作問責的管理辦法，給予問責處理。 對于新引進、新晉升、新調(diào)整的干部，要對其適應崗位情況、履職情況等予以跟蹤管理，及時發(fā)現(xiàn)相關問題并溝通解決。 第十二條 委派 為強化執(zhí)行，確保公司系統(tǒng)內(nèi)的政令統(tǒng)一，公司在人力資源、財務等條線實施委派制度。 （一）各子公司人力資源部門負責人、財務部門負責人，由集團公司委派；各二級機構人力資源部門負責人、財務部門負責人，由子公司委派。 （二）委派人員在業(yè)務上需嚴格執(zhí)行委派單位的規(guī)定，在日常工作中接受任職單位的管理。 （三）委派人員的聘任、晉升、降免、績效考核，任職單位有建議權、審核權，委派單位具有審批權、決定權。 （四）委派人員在一個單位擔任委派職務滿3年，應當交流任職。委派單位應當根據(jù)工作需要，有計劃地安排委派人員在所轄單位間交流任職。 第四章 干部考察 第十三條 經(jīng)營班子考察 （一）考察頻度： 1.對一個經(jīng)營班子，每兩年內(nèi)應當至少考察一次。 2.經(jīng)營單位主要負責人調(diào)整后一年內(nèi)，應當進行一次班子考察。 （二）考察主要內(nèi)容： 1.班子整體的能力與狀態(tài)情況，班子團結(jié)情況，群眾是否認同。 2.各班子成員的能力素質(zhì)與狀態(tài)情況，哪些方面勝任，哪些方面存在問題和不足。 3.班子的工作業(yè)績情況，主要經(jīng)營指標、工作任務完成情況。 4.員工滿意度情況，員工對公司發(fā)展、工作氛圍、個人成長等方面的評價。 5.優(yōu)秀干部、后備干部推薦情況。 6.被考察單位還存在的其他問題，以及解決建議。 7.員工的其他意見和建議。 第十四條 干部個人考察 （一）有如下情況，應當對干部個人進行考察： 1.中層管理者在同一崗位任職滿兩年，應當進行考察。 2.經(jīng)營班子成員、中層管理者晉升職務，應當進行考察。 3.員工跨職級類別晉升為經(jīng)營班子成員或中層管理者，應當進行考察。 4.員工由專業(yè)技術職務轉(zhuǎn)任管理職務，應當進行考察。 經(jīng)營班子成員晉升職務，以及新選拔經(jīng)營班子成員，原則上應當與班子考察同步實施。 （二）考察主要內(nèi)容： 1.被考察人的能力素質(zhì)與狀態(tài)情況，哪些方面勝任，哪些方面存在問題和不足，群眾是否認同。 2.被考察人的工作業(yè)績情況，主要經(jīng)營指標、工作任務完成情況。 3.下屬員工滿意度情況，下屬員工對團隊工作氛圍、個人成長等方面的評價。 4.被考察人所在組織中哪些人比較優(yōu)秀，有無績效能力表現(xiàn)較差的員工。 5.被考察人所在組織還存在的其他問題，以及解決建議。 6.員工的其他意見和建議。 第十五條 考察的方式 （一）民主評議：以無記名方式，由一定范圍的人員填寫評議表，對被考察人的能力素質(zhì)和狀態(tài)等情況進行評議。 參加評議的人員，應當包括被考察人的上級領導、同級管理干部，以及下屬員工。考察機構班子時，下一級機構的負責人、本單位非銷售員工應當參加評議。 （二）重點訪談：考察人與被考察人的上級領導、相關同級與下屬員工，以及被考察人本人，分別進行訪談，進一步考察被考察人的能力素質(zhì)與狀態(tài)情況、工作表現(xiàn)情況，了解員工對被考察人的認同情況、對本組織的滿意度情況、相關人才推薦，征求員工的意見和建議等。訪談中應了解相關典型事例。 （三）民主推薦：對經(jīng)營班子進行考察時，應組織員工填寫推薦表，推薦優(yōu)秀干部。班子職數(shù)有空缺時，可以推薦班子后備人選。通過民主推薦，進一步了解民意，擴大選人用人視野。 （四）信息查詢：通過查閱相關資料與信息系統(tǒng)，了解被考察人的主要KPI指標完成情況、績效考核結(jié)果、所獲獎勵情況、違規(guī)違紀情況、所受處罰情況等。 第十六條 考察結(jié)果的運用 （一）考察結(jié)束后，應當撰寫考察報告，反映考察情況，提出任免建議，按干部管理權限呈報審批。 （二）干部考察的結(jié)果，是對干部進行任用、培訓、培養(yǎng)的重要依據(jù)。 （三）干部考察結(jié)果，以及干部考察中發(fā)現(xiàn)的相關問題與解決建議，應向被考察人進行反饋，以幫助被考察人改進工作。 （四）干部考察中了解到的員工的意見和建議，應當反饋給相關單位或部門。 第五章 晉升 第十七條 晉升的基本條件 （1） 干部在本職級類別內(nèi)晉升，應當同時符合如下基本條件： 1.任職年限條件：S類職務晉升，任現(xiàn)職務應滿兩年。U類職務晉升，由助理職務晉升副職職務，任助理職務應滿一年；由副職職務晉升正職職務，任副職職務應滿兩年。N類職務晉升的任職年限條件由子公司確定。 2.績效條件：最近一年績效考核排名應在前30％，且前一年績效考核排名應在前80％。 3.工作經(jīng)歷條件：有三個月以上的基層工作或鍛煉經(jīng)歷。 4.合規(guī)條件：無尚在執(zhí)行期內(nèi)、影響該晉升的處罰。 （二）干部跨職級類別晉升（指由N類晉升U類，由U類晉升S類），應當同時符合如下基本條件： 1.任職年限條件：任原職級類別的正職職務應滿兩年。 2.績效條件：最近兩年績效考核排名均在前40％。 3.工作經(jīng)歷條件：有一年以上的基層工作或鍛煉經(jīng)歷。由U類晉升二級機構班子成員的，應當有在集團或子公司總部參加項目鍛煉、輪崗鍛煉、掛職鍛煉或交流任職的經(jīng)歷。 4.合規(guī)條件：無尚在執(zhí)行期內(nèi)、影響該晉升的處罰。 （三）干部職務對應兩個以上職級的，職務不變、職級晉升，應當符合如下基本條件： 對S類干部，只有已達到職務上限、但尚未達到職級上限，且比較資深、價值貢獻突出的，方可在職務不變的情況下晉升職級。除此之外，原則上不在職務不變的情況下安排S類干部的職級晉升。 對U類、N類干部，任現(xiàn)職務現(xiàn)職級滿一年，且最近一年績效考核排名為前30％、前一年績效考核排名為前80％的，可以在職務不變的情況下晉升職級。 （4） 本條所述任職年限，是指連續(xù)擔任現(xiàn)職務或現(xiàn)職級的累計年限。 現(xiàn)職務任職年限，從與現(xiàn)職務屬于同一級別的職務的任職時間開始算起。與現(xiàn)職務屬于同一級別，是指與現(xiàn)職務所對應的職級區(qū)間完全相同。 現(xiàn)職級任職年限，從最早任現(xiàn)職級的時間開始算起。 第十八條 晉升類型 （一）按照擬晉升人員是否符合晉升條件、是否逐級晉升，晉升分為標準晉升、破格晉升兩類： 1.標準晉升，是指擬晉升人員符合本辦法第十七條規(guī)定的基本條件，且為逐級晉升。公司致力于建立規(guī)范有序的晉升機制，因此要求擬晉升人員應當具備一定的條件，應當逐級晉升。 2.破格晉升，是指擬晉升人員至少有一項不符合本辦法第十七條規(guī)定的基本條件，或為越級晉升。公司對特別優(yōu)秀的人員實行破格晉升，保證優(yōu)秀人才能夠脫穎而出。 （二）公司倡導基于能力和價值貢獻的擇優(yōu)晉升。一方面，任職年限、績效、工作經(jīng)歷、合規(guī)等條件是干部晉升的基本條件，但并不是符合基本條件的人員都可以晉升，要根據(jù)崗位空缺、編制職數(shù)、人員配置等情況擇優(yōu)晉升；另一方面，特別優(yōu)秀的人員可以破格晉升，但破格晉升人員應當控制在同職級類別晉升總?cè)藬?shù)的20％以內(nèi),對于擬晉升人員既不完全符合晉升基本條件、又越級晉升的，尤其應當嚴格控制。 第十九條 晉升主要程序 （一）凡屬本辦法第十四條規(guī)定的晉升情形，人力資源部門均應進行干部考察，為公司做出晉升決定提供依據(jù)。 （二）按干部管理權限審批，其中跨職級類別晉升的，應當安排晉升面試。 （三）跨職級類別晉升為機構班子副職，以及跨職級類別晉升為中層干部的，應當參加培訓且通過考試后才能晉升。 （四）干部任免事項決定后，公司領導、用人部門負責人或人力資源部門負責人應與擬任免的干部談話，說明任免原由，對新任者表達公司期望，幫助其適應新的職位。 （五）干部任免，應印發(fā)任免文件，在一定范圍內(nèi)公布。 第二十條 任職試用期 （一）凡晉升后首次擔任管理職務，或晉升后擔任新崗位管理職務的，均設任職試用期。職務或職級晉升但崗位不變的，以及平級調(diào)任新崗位職務的，不設任職試用期。 （二）干部任職試用期內(nèi)，要進行相應的考核。經(jīng)考核勝任的，正式任職；不勝任的，可免去所任職務，需進一步觀察的，可視情延長試用期，延長試用期滿考核仍不勝任的，免去所任職務。 （三）干部在任職試用期內(nèi)，崗位職務發(fā)生平級調(diào)整的，新任職務的試用期可按原任職試用期未履行期限執(zhí)行。 第二十一條 晉升時間 原則上，在每年年度績效考核結(jié)束后，統(tǒng)一安排實施常規(guī)的干部晉升工作。確有需要的，可在年中安排實施少量績優(yōu)骨干人員晉升工作。因公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、組織架構調(diào)整、管理崗位空缺等原因選拔干部，不受上述時間限制。 第六章 準任職 第二十二條 準任職的適用崗位 準任職，是指員工尚未完全具備某一領導崗位的任職條件，公司為了鍛煉員工、促進人才成長，安排員工承擔該領導崗位的工作。 準任職的崗位，主要包括集團及子公司總部中層管理崗位、處室負責人，二級機構副職，二級機構中層管理崗位等。三級機構可適用準任職的崗位，由子公司明確并在相關機構試點實行。 原則上，有編制空缺的上述管理崗位，方可安排準任職人員。但對于管理幅度較大的組織，以及有其他實際管理需要的，也可根據(jù)人員管理與人才培養(yǎng)的實際情況安排準任職人員。 員工參加掛職鍛煉或交流任職，均可以采取準任職的辦法。 第二十三條 準任職人員的選拔標準 準任職人員主要從公司儲備的潛質(zhì)人才中選拔產(chǎn)生，應當同時符合如下條件： （1） 最近一年績效考核排名在前30％，或者最近兩年至少有一年績效考核排名在前30％； （2） 準任職總部部門負責人、部門副職、二級機構副職，年齡應在40歲以下；準任職總部處室負責人、二級機構部門負責人，年齡應在35歲以下。 對準任職人員的現(xiàn)職級不作限定，允許員工跨職級準任職相關崗位。 第二十四條 準任職人員的職責與權力 準任職人員應當專職從事準任職崗位的工作，享有與同類崗位正式任職人員相同的管理責任與權力。 對準任職人員的任免審批、考核等日常管理，均按照同類崗位的管理辦法執(zhí)行。 對準任職人員，不印發(fā)任職文件。準任職人員的職級、薪酬不與準任職職務完全對應，具體根據(jù)人員實際情況而定。 準任職分支機構班子成員的，不能與當?shù)乇ｋU監(jiān)管機關的監(jiān)管要求相抵觸。 準任職人員可享受同類管理崗位的崗位津貼。 第二十五條 準任職人員的轉(zhuǎn)正與退出 準任職人員的試用期為一年。試用期滿前，應當對準任職期間的工作表現(xiàn)情況進行評估。 經(jīng)評估，勝任崗位工作的，可轉(zhuǎn)為在該崗位正式任職，也可根據(jù)工作需要或員工本人意愿，到同級別的其他崗位正式任職。 尚不能勝任崗位工作的，公司認為需要繼續(xù)鍛煉的，可以延長準任職時間一年；公司認為不需要繼續(xù)鍛煉的，應當根據(jù)人員具體情況，安排合適的崗位，或安排原崗位工作，所安排的崗位職務應當不低于準任職之前的崗位職務。 延長準任職時間的，一年之內(nèi)應當再次進行勝任情況評估，并根據(jù)評估情況確定崗位。 第七章 降職降級與退休 第二十六條 降職降級 干部存在下列情形之一的，公司可根據(jù)情節(jié)輕重程度,依據(jù)《員工違規(guī)違紀處罰辦法》、《員工績效管理辦法》、《高級管理人員工作問責辦法》、《員工職務職級管理辦法》等規(guī)定，予以降職降級： （一）涉嫌重大違法犯罪案件，被立案查實的； （二）工作中有重大違規(guī)違紀行為的； （三）因失職給公司造成較大損失的； （四）年度績效考核結(jié)果為一般、需改善的； （五）能力較差，經(jīng)考核不能勝任現(xiàn)職工作的； （六）受到二級以上問責的； （七）給公司造成其他嚴重不良影響的； （八）由于家庭、身體等個人原因，不合適繼續(xù)擔任現(xiàn)職工作的。 對連續(xù)兩年績效考核結(jié)果為一般或需改善的干部，勞動合同到期的，原則上不予續(xù)簽。 第二十七條 退休 干部達到國家法定退休年齡，即男年滿60周歲、女年滿55周歲，應當退休，人力資源部門應當按照干部管理權限辦理退休審批，并及時到當?shù)厣绫２块T為其辦理退休手續(xù)，并免去其原任職務。 干部退休前，公司應當安排專人與其談話，對其為公司所做的貢獻表示感謝，征求其對公司的意見和建議。 辦理退休手續(xù)時，所在單位應當舉辦一定形式的歡送會，贈送紀念品。 干部退休后，所在單位要力所能及地給予關愛，邀請參加公司重大慶祝活動、座談會等，向退休干部通報公司的發(fā)展成績，聽取他們的意見和建議，對生活困難的退休干部給予經(jīng)濟上的幫扶和情感上的幫助。 第八章 管理權限 第二十八條 集團公司管理權限 集團公司負責制定干部管理的規(guī)則、標準，對子公司干部實施權限管理、總量管理，對子公司權限范圍內(nèi)的干部管理工作進行監(jiān)督檢查。 （一）集團公司負責產(chǎn)險公司、壽險公司總裁室成員，事業(yè)部班子成員，總部部門負責人、人力資源部門副職、財務部門副職，以及二級機構負責人、二級機構黨委負責人、二級機構超職數(shù)的班子成員的任免審批，負責資產(chǎn)管理公司S類以上干部的任免審批。 （二）除本條第（一）款規(guī)定人員之外的產(chǎn)險公司、壽險公司S類干部，屬破格招聘錄用、破格晉升的，需報集團審批。 （三）子公司分支機構班子職數(shù)的配備標準，需報集團審批。 （四）集團公司通過名冊、報表等工具，對子公司干部實施總量管理。 （五）集團公司通過調(diào)研、數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析等，對子公司干部管理情況進行監(jiān)督檢查。 第二十九條 子公司管理權限 子公司根據(jù)集團公司授權，明確總部與分支機構的干部管理權限。 第九章 紀律 第三十條 紀律要求 各級管理者、人力資源部門工作人員要出于公心，按照公司文化的要求做好干部選拔任用工作，要遵守如下紀律： （一）嚴禁以個人名義封官許愿； （二）嚴禁在干部考察工作中隱瞞或歪曲事實真相、營私舞弊； （三）嚴禁向無關人員泄露干部考察評價、民主評議結(jié)果、優(yōu)秀干部或后備干部推薦結(jié)果等信息； （四）嚴禁泄露尚未公開的干部任免信息； （五）嚴禁未經(jīng)審批任免干部； （六）嚴禁超權限任免干部。 第三十一條 違紀處理 對違犯上述紀律要求的人員，視情節(jié)輕重給予組織處理、紀律處分、經(jīng)濟處罰，直至解除勞動合同。 第十章 附則 第三十二條 子公司可根據(jù)本辦法，制定相關實施細 則，報集團公司批準或備案后實行。 第三十三條 本辦法自發(fā)布之日起施行，由集團公司人 力資源部負責解釋和修訂。 .