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管理學(xué) 習(xí)題 決策 一 填空題 1 諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者 著名管理學(xué)家西蒙對管理的定義為管理就是決策 根據(jù)他的觀 點 決策遵循的是滿意原則 而不是最優(yōu)原則 2 管理者制定決策的三種方法是 決策的理性模型 有限理性模型 直覺決策方式 3 承諾升級的含義是增加對先前決策的承諾 盡管有證據(jù)表明先前的決策很可能是錯誤的 拒絕承認(rèn)先前的決策可能有缺陷 4 根據(jù)問題和決策的不同類型 程序化決策用來處理結(jié)構(gòu)性問題 非程序化決策用來處理 結(jié)構(gòu)不良的問題 5 四種決策風(fēng)格分別是 命令型風(fēng)格 分析型風(fēng)格 概念型風(fēng)格 行為型風(fēng)格 6 按照決策的作用可以把決策分為戰(zhàn)略決策 管理決策 和專業(yè)決策 7 重復(fù)例行的決策是程序化決策 8 企業(yè)面臨的境況日益繁多 企業(yè)的決策越來越難以靠個人的智慧與經(jīng)驗來確定 因此現(xiàn) 代決策應(yīng)該更多地依靠集體智慧 9 群體決策的擇案規(guī)則 一票否決 多數(shù)原則 贊成投票制 淘汰投票制 正負表決法 等級決定原則 10 群體決策的方法 頭腦風(fēng)暴法 專家會議法 德爾菲法 名義群體法 電子會議法 二 選擇題 1 決策制定過程的控制機制是 C A 開發(fā)備則方案 B 處于實施階段 C 評估決策結(jié)果 D 設(shè)定決策權(quán)重 2 有限理性是 C A 將決策傳達給有關(guān)人員 并獲得他們對實施結(jié)果的滿意 B 為達成一致 持不同意見的組織相互隱瞞自己的觀點 C 為抓住問題的本質(zhì)而簡化決策變量的條件下表現(xiàn)出的理性行為 D 明確告訴管理者什么該做什么不該做 3 如果管理者具有一定的模糊承受力 在制定決策之前想得到更多的信息和考察更多的選 擇 那么這一管理者具有 B 決策制定風(fēng)格 A 命令型 B 分析型 C 概念型 D 行為型 4 主要是根據(jù)決策人的直覺 經(jīng)驗和判斷能力來進行決策的是 B A 確定型決策 B 不確定型決策 C 程序化決策 D 非程序化決策 5 對于一個完整的決策過程來說 第一步是 B A 確定目標(biāo) B 發(fā)現(xiàn)問題 C 擬定可行方案 D 組織有關(guān)人員 6 現(xiàn)有兩個所需代價相同的投資 下面說法正確的是 B 獲利 可能性 損失 可能性 第一方案 100 萬元 60 50 萬元 40 第二方案 500 萬元 60 650 萬元 40 A 由于這兩個方案都有 40 的可能失敗 所以均不可能獲利 B 第二方案的經(jīng)營風(fēng)險性要比第一方案大 C 這兩個方案的獲利期望值都是 40 萬元 所以這兩個方案沒有什么差別 D 第二方案成功時可獲利 500 萬元 由此可見 第二方案要比第一方案好 7 決策的核心是 D A 意識 B 目的 C 未來 D 選擇 8 不確定型決策與風(fēng)險性決策的區(qū)別在于 B A 可供選擇的方案中是否存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài) B 各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是否可知 C 哪種自然狀態(tài)最終發(fā)生是否確定 D 決策是否經(jīng)常重復(fù)進行 9 你正面臨是否購買某種獎券的決策 你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù) 獎項和相應(yīng)的獎金額 在這樣的情況下 該決策的類型是什么 加入何種信息以后該決策 將變成一個風(fēng)險性決策 C A 確定型決策 各類獎項的數(shù)量 B 風(fēng)險性決策 不需要加其他任何信息 C 不確定型決策 各類獎項的數(shù)量 D 不確定型決策 可能購買該獎券的人數(shù) 10 在管理決策中 許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可 而無須刻意追求最優(yōu)的 方案 對于這種觀點 你認(rèn)為以下哪種解釋最有說服力 D A 現(xiàn)實中不存在所謂的最優(yōu)方案 所以選中的都只是滿意方案 B 現(xiàn)實管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案 C 由于管理者對什么是最優(yōu)決策無法達成共識 只有退而求其次 D 刻意追求最優(yōu)方案 常常會由于代價太高而最終得不償失 三 簡答題 1 簡述決策制定過程 答 一個全面的八步驟過程 第 1 步 確定問題問題 事物當(dāng)前狀態(tài)與理想狀態(tài)間的差異 這種差異導(dǎo)致采取行動的 壓力 當(dāng)管理者有采取行動所必需的資源時 才可能將這種狀況界定為問題 第 2 步 確定決策標(biāo)準(zhǔn) 決策標(biāo)準(zhǔn) 在制定決策時什么因素是相關(guān)的 第 3 步 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 衡量標(biāo)準(zhǔn)的分量以確定它們在決策中的先后順序 第 4 步 提出備選方案 列出可以解決問題的可行備選方案 第 5 步 分析備選方案 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)評價每個備選方案 第 6 步 選擇備選方案 從備選方案中選擇最好的一個方案 第 7 步 實施方案 向受該決策影響的人傳達決策并取得他們的支持 如果實施不當(dāng)將 可能導(dǎo)致決策失敗 第 8 步 評價決策效果 判斷問題是否被解決 2 分析群體決策和個體決策的優(yōu)缺點 答 群體決策的優(yōu)點 1 集思廣益 集中更多 更全面的知識 2 增加對決策的支持 3 有利于組織成員的溝通 缺點 耗時 速度慢 集體負責(zé)掩蓋個人責(zé)任 可能受到樂隊效應(yīng) 從眾效應(yīng)的影響 個體決策的優(yōu)點 果斷性強 責(zé)任明確 決策成本較低 個體決策的缺點 決策缺乏連貫性 決策的可實施性欠缺 3 簡述德爾菲法的概念和步驟 答 德爾菲法是專家會議法的一種發(fā)展 是由美國蘭德公司于 20 世紀(jì) 50 年代發(fā)明的 它 是一種向?qū)＜疫M行調(diào)查研究的專家集體判斷方法 其步驟為 擬定決策提綱 明確決策目標(biāo) 選擇專家 發(fā)函或個別交談 請專家提出預(yù)測或決策 修改決策意見 反饋給專家 經(jīng)過專家的幾次反復(fù)修改 最后確定決策結(jié)果 四 案例分析 拉夫斯達有限公司 在我看來 拉夫斯達公司的絕大部分問題的根源在于只有很少的幾個產(chǎn)品在單一的 不穩(wěn)定的國內(nèi)市場上銷售 杰奎 托馬斯在那天上午一周的總結(jié)會議上所作的最后評論讓鮑勃 詹姆斯陷入沉思 公司命運很大程度上依賴于經(jīng)濟狀況 盡管公司聲譽很好 也并不一定就可以擺脫長期的 蕭條狀態(tài) 鮑勃的思路回到了他以前參加的外貿(mào)會議以及外貿(mào)展覽會 競爭廠家產(chǎn)品的質(zhì)量等級 比不上拉夫斯達生產(chǎn)部認(rèn)可的最低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 很顯然現(xiàn)在對于拉夫斯達公司已迫在眉睫的 削減成本工作在海外早就開始了 其木材更便宜 用來覆蓋在客廳家具上的布匹的質(zhì)量也 更低 而且貼在拋光的木頭桌面上的膠合板某種程度上看起來也不起眼 鮑勃還注意到最 新趨勢表明源自歐洲及遠東的 最簡潔 的設(shè)計式樣正在過度到更加傳統(tǒng)的 英國 式樣 而拉夫斯達公司在這方面的設(shè)計和制造都很不錯 鮑勃意識到如果他對這些現(xiàn)象的解釋合理 那么對于拉夫斯達公司的各種產(chǎn)品一定會 存在市場缺口 他在國外旅行時已經(jīng)進行了多方面的聯(lián)系 因此已經(jīng)具備了分銷系統(tǒng)的框 架 現(xiàn)在工廠的產(chǎn)量遠遠低于生產(chǎn)能力 因此海外訂單可以提高工人的時期 同時也可以 減輕工人對于有可能失去工作的擔(dān)心 為了扭轉(zhuǎn)公司的蕭條局面 公司應(yīng)該轉(zhuǎn)向出口市場 這方面鮑勃想得越多 他就越深信應(yīng)該采取這種轉(zhuǎn)變 他以前聽說匯率變動對于參與國際貿(mào)易的公司會產(chǎn)生一些小小的問題 而事實上他所 在的部門在海外銷售方面經(jīng)驗還很少 但可以肯定收益是明顯的 而且這次也是機不可失 有跡象表明世界經(jīng)濟正進入衰退 但是同樣幫助拉夫斯達度過英國困難時期的產(chǎn)品質(zhì)量這 次也一定會保證其在海外市場的成功 鮑勃靠在椅背坐著 沉浸在他的方案的前景之中 他感到自己正面臨兩種選擇 要么 通過相當(dāng)謹(jǐn)慎的初次戰(zhàn)役逐步建立一套可靠的分銷系統(tǒng)及良好的聲譽 要么竭盡全力實施 旨在快速建立自己的市場份額的閃電式銷售以占領(lǐng)廣闊的歐洲市場 他草草記下自己的想 法并準(zhǔn)備把他的建議提交給杰奎 問題 A 文中對拉夫斯達公司現(xiàn)有問題所進行的分析一定正確嗎 B 在拉夫斯達公司進行決策是否開始向海外銷售其產(chǎn)品時所面臨的內(nèi)部和外部制約條件是 什么 C 在進行決策之前 鮑勃現(xiàn)在掌握什么信息 還需要其他什么信息 如果還有的話 D 在文中最后一段給出的兩個選擇是僅有的兩個選擇嗎 對你的回答做出解釋 E 用決策框架說明鮑勃在將出口建議提交給杰奎之前 還需要做些什么 案例分析答案