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1、 第十六章 口選擇題 1．( )是個人與環(huán)境相互作用的產物。 a·動機 b．需要 c．努力 d．緊張 2．( )不是動機的三個關鍵因素之一。 a·努力 b．組織 c·方向 d．堅持性 3．馬斯洛認為( )是較低層次的需要。 a．安全需要 b．社交需要 c·尊重需要 d．自我實現(xiàn)需要 4．X理論和Y理論是( )提出的。 a·亞伯拉罕·馬斯洛 b．道格拉斯·麥格雷戈 c．弗雷德里克·赫茨伯格 d．維克多·弗羅姆 5．( )是赫茨伯格保健因素的例子。 a·

2、成就 b．責任 c．薪水 d．成長 6·( )不是戴維·麥克利蘭的三種需要之一。 a．成就 b．歸屬 c．權力 d．安全 7．如果一個人具有高權力需要，那么他( )。 a．希望左右他人的行為 b·會建立友好和親密的人際關系，營造合作的氛圍等 c．不喜歡賭博，承擔個人責任，回避那些他們覺得特別容易或者特別困難的工作任務 d．具有強烈的成功驅動力，希望在某些事上比別人做得好 8．目標設置理論( )。 a．與成就理論相矛盾 b．不是動機的偶然性理論

3、 c．適用于所有人，是指那些能被接受的目標 d．與期望理論相矛盾 9．( )與其他動機理論不同，它認為激勵個體的原因來自外部，而不 是內部。 a．馬斯洛的需要層次理論 b．目標設置理論 C．成就理論 d．強4-P_,理論 10．( )是指將任務組合成完整的工作模塊的方式。 a．工作設計 b．工作范圍 C．工作擴大化 d．工作豐富化 11．在工作特征模型中，如果一位管理者想增加一項工作的任務完整性，他應該( )。 a．常常向員工提供及時和誠實的反饋 b．將各種各樣的任務碎塊組合成一個工作模塊 C．給員工更多

4、的自由和自主性 d．增加完成工作所需要的技能和才干的數(shù)量 12．如果一位管理者垂直下放工作，那么他增加了工作的( )。 a．乏味性 b．復制性 c．任務完整性 d．工作自主性 13．( )認為員工應該首先把自己在工作情境中得到的結果(所得)與自已的努力(付出)進行比較，然后再將自己的所得一付出比與相關人的所得付出比進行比較。 ’ a．目標設置理論 b．公平理論 c．期望理論 d．工作特征模型 14．( )是確定報酬分配的程序是否讓人覺得公平。 a．分配公平 b．程序公平 C．人際公平

5、 d．參照公平 15．期望理論中的獎賞的吸引力是指獎賞的( )。 a．效價 b．手段 c．可及性 d．期望 16．期望理論的核心是( )。 a．努力一績效聯(lián)系 b．績效一獎賞聯(lián)系 c．獎賞和個人目標實現(xiàn)之間的聯(lián)系 d．以上各項 17．期望理論中，( )是指個體相信達到一定的績效水平后即可獲得理想結果的程度。 a．效價 b．目標實現(xiàn) C．手段 d．努力一績效聯(lián)系 18．在各種動機理論中，顯然強化理論( )。 a．只適用于高成就、激勵因素來自內部的人 b．在

6、公平理論中占有重要地位，有助于保持高績效 C．加強來自工作滿意的激勵 d．以上都不是 19．激勵那些想工作但不想承擔一份全職工作的員工的一個有效辦法是( )。 a．臨時工作 b．彈性工作制 C．工作分擔 d．壓縮工作周 20．一名全職員工在辦公室的工作時間是每天早晨9點到11點，其余的工作時間她可以根據(jù)自己的需要自行安排。這是( )的一個例子。 a．遠距離辦公 b．彈性工作制 C．工作分擔 d．壓縮工作周 21．當激勵專業(yè)人員時，必須記住對他們而言，主要的激勵因素是( )。 a．金錢 b．認可

7、 C．權力 d．工作挑戰(zhàn) 22．應急工可以通過( )來激勵。 a．增加待遇 b．提高市場銷售技能的工作 C．認可和非經濟的獎勵計劃 d．提供成為長期員工的機會 23．賬目公開管理是管理者( )。 a．尊重所有員工的道德背景 C．向員工公開財務報表 b員工自定目標和工資 d．以上各項 24．( )是績效工資方案的例子。 a．計件工資方案 b．利潤分成 C．包干獎金 d．以上各項 25．關于進行人員與工作匹配的正確說法是( )。 a．人員與工作匹配

8、時，沒有直接的激勵聯(lián)系 b．很難實現(xiàn)，所以多數(shù)管理者沒有嘗試 C．研究表明這是一個很有效的激勵因素 d．以上都不是 口判斷題 1．T F動機不僅因人而異，對同一個人來說還因時而異，因情境而異。 2．T F一般而言，動機是指個體為了達到一個目標而付出的努力。 3．T F從動機角度而言，馬斯洛認為，對不同的人來說，各種需要具有不同程度的重要性，一些需要可能同時對個體產生激勵作用。 4．T F麥格雷戈認為X理論的假設最準確地抓住了人的真實本質，應該用來指導管理實踐。 5．T F弗雷德里克·赫茨伯格的激勵一保健理論指出，內部因素與工作滿意和動機有關，外部因素與工

9、作不滿意有關。 6．T F赫茨伯格的雙因素理論將工作滿意和工作不滿意看作一個二維連續(xù)體，認為工作不滿意和工作滿意是相互對立的。 7．T F麥克利蘭的三種需要理論認為主要有三種后天的需要推動人們從事工作，分別是成就需要、權力需要和歸屬需要。 8．T F麥克利蘭的三種需要理論認為高成就需要者回避那些他們認為特別容易或者特別困難的工作任務。 9．T F目標設置理論認為具體的目標會提高工作成績。 10．T F強化理論的關鍵是關注目標和期望。 11．T F工作設計中的知識擴大化會導致更高的滿意度。 12．T F如果一位管理者授權員工去做一些通常是由管理者來做的工作，從而加強了

10、員工對于自己工作的控制程度，那么這位管理者使用了工作擴大化來激勵員212行為。 13.T F在工作特征模型中，任務重要性是指一項工作對其他人的工作和生活的實際影響程度。 14.T F管理者通過營造自然的工作單元和給予員工工作的“所有權”來增加員工動機。 15．T F在公平理論中，員工只考慮他們通過努力獲得絕對報酬。16．T F人際公平是感知到的在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。 17．T F理解期望理論的關鍵是理解個體目標。 18．T F期望理論只考慮想法，與現(xiàn)實無關。 19．T F多數(shù)當代動機理論都帶有美國色彩。這些理論最顯著的傾向于美國的特征是，高度強調個人主義

11、和生活數(shù)量文化特征。 20．T F激勵多元4-I=員工隊伍的核心是薪酬，每個人都受金錢驅使。 21．T F靈活的工作時間是員工最期望得到的福利之一。 22．T F大多數(shù)專業(yè)人員只對他們受雇的組織忠誠，而不對他們的職業(yè)忠誠。 賬目公開管理的目標是通過讓員工看到自己的決策與活動對組織財務結果的影響，使員工像企業(yè)主人那樣思考問題。 24．T F績效工資方案傾向于與期望理論相沖突。 25．T F股票期權是一種金融32具，它賦予員212以指定的價格購買一定數(shù)額的股票的權利。 ’ 口配對題 a．強化物 b．公平理論 C．任務完整性 d．強

12、化理論 e．任務重要性 f．工作特征模型 g．工作深度 h．自我效能感 i．績效工資方案j．目標設置理論 k．技能多樣性 1．工作范圍 m．權力需要 n．成就需要 0．股票期權方案 P．工作豐富化 q．保健因素 r．動機 S．期望理論 ——1．行為是結果的函數(shù)的理論。 ——2．具體的工作目標會提高工作成績，另外，困難的目標一旦被人們接受，將會帶來比容易的目標更高的工作績效。 ——3．個體對于自己能否完成任務的信念。 ——4．在績效測量的基礎上支付員工工資的可變薪酬計

13、劃。 ——5．一種理論，認為當人們預期某種行為能帶給個體某種特定的結果， 而且這種結果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。 ——6．達到目標，追求卓越，爭取成功的需要。 ——7．個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件 是這種努力能夠滿足個體的某些需要。 ——8．通過獲得股票成為公司的所有者來激勵員工的薪酬方案。 ——9．通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展。 ——10．左右他人以某種方式行為的需要。 ——11．在一個工作中所要求的工作數(shù)量，以及這些任務被重復的頻率。 ——12．一項

14、工作中要求員工使用各種技能和才干以完成不同類型活動的程度。 ——13．員工對自己工作的控制程度。 ——14．工作分析和工作設計的框架，它提出了五種主要的工作特點，并 分析了這些特點之間的關系，以及它們對員工產出的影響。 ——15．消除不滿意的因素。 ——16．一項工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。 ——17．一種理論，認為員工會將自己的所得一付出比與相關他人的所 得一付出比進行比較，然后糾正其中出現(xiàn)的不公平。 ——18．緊接著一個反應的任何結果，會提高行為重復的可能性或概率。 ——19．一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務的程

15、度。 口思考題解答 1．我們中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作顯然是13常生活中的一個核心內容。那么，為什么管理者還要對員工的激勵問題如此擔心呢? [解答提示]盡管我們大多數(shù)人是為謀生而工作，但是管理者仍然會擔憂激勵問題，因為員工并不是一直盡他們的所能努力把工作做好。即使員工愿意盡他們的最大努力，管理者也必須采取措施保證他們的動機隨著時間的推移能夠持續(xù)，盡管存在著無法控制的外部環(huán)境因素。管理者必須擁有激勵理論的知識，理解個體的差異和員工的看法，以便選擇能夠有效激勵他們一起為實現(xiàn)組織目標而工作。 2．談談最近你花費了很大努力從事的一項任務。用本章中介紹的三種動

16、 機理論來解釋你的行為。 [解答提示]這個題目的答案不唯一。你可以考慮需要花費很大努力才能完成的一項作業(yè)，應用所學到的激勵理論解釋你的行為。 3．這是一家以小麥和玉米為原料生產面包的小型公司，大多數(shù)員工是缺乏技能的32人。如果現(xiàn)在請你為這家公司開發(fā)一個員工激勵方案，你會選擇哪些動機理論里的哪些要素?如果這是一家軟件設計公司，大多數(shù)員工是專業(yè)技術人員，你的選擇還會一樣嗎? [解答提示]根據(jù)你選擇的不同激勵方式，可以設計出多種激勵方案。注意，在設計這樣的方案時，要考慮到不同類型的員工(專業(yè)和非專業(yè)的)所需要的激勵。同時，能夠用基本理論來解釋你的設計方案。 4

17、．管理者是否可以使用一些動機理論或觀點來支持和鼓勵勞動力多元化的努力?請給出你的解釋。 [解答提示]在今天多元化的工作場合中，為了使動機最大化，管理者需要變得靈活些。員工試圖通過工作去滿足和實現(xiàn)的個人需要和目標不同。提供不同類型的獎勵以滿足這些多元化的需要可以對員工起到激勵作用。管理者可以使用目標設置理論來鼓勵和支持通過建立、增加多元化目標實現(xiàn)多元化的努力。管理者可以利用工作特征模型來設計工作，這種工作重視多元化員工的技術和能力，并兼顧了多元化員工的獨特需要。這些工作可以同壓縮工作周、彈性工作制、工作分擔相適應。 5．很多工作設計專家研究了工作的變化特點，他們指出，當人們感

18、到有目標時比當人們追求金錢時工作干得更好。你是否同意這一論點?請解釋你的看法。 [解答提示]這個題目的答案不唯一。你可以列舉的其他理由有交朋友的機會、升職的可能性、旅游的機會、不必重新安置、再教育補助等。 6．“今天，太多太多的管理者忘記了工作應當是鼓舞人心的且具有趣味性的，他們沒有充分發(fā)揮提高員工效率的方法的作用?！蹦闳绾慰创@個說法? [解答提示]這句話強調管理者需要終生學習，面對變化時保持靈活。管理人員必須了解關于工作場所和實踐中走動管理的行為研究成果。成功地激勵員工并實現(xiàn)高水平的客戶滿意度的管理者所使用的方法可以作為其他管理人員的基準?；ヂ?lián)網(wǎng)和參與商業(yè)活動

19、可以提供向其他成功激勵了員工的管理者學習的機會。 7．能否過度激勵某個人?討論一下。 [解答提示]你可以根據(jù)平時的生活經驗來回答這個問題?？梢钥紤]激勵中的道德因素，以及有些員工在實現(xiàn)目標的過程中忽略倫理標準的意愿?？诎咐龖糜懻搯栴}解答 。 1．根據(jù)馬斯洛的需要層次理論、強化理論和期望理論，解釋一下百思買所實行的不同的員工方案的優(yōu)點和缺點。 [解答提示]答案可以不同，根據(jù)三個動機理論，至少列舉兩條優(yōu)點、兩條缺點。你可以根據(jù)百思買的文化類型和管理風格列舉更多的優(yōu)點和缺點。請注意，激勵方案和個體需求對個體是特定的。你還可以談一下管理彈性的重要性。 2·登錄百思買的網(wǎng)站

20、，搜尋關于“職業(yè)生涯”的信息。點擊列出來的兩個工作職位，根據(jù)工作特征模型評價這些工作。 [解答提示]登錄百思買的職業(yè)網(wǎng)站[-http：／／careers．bestbuy．com]，點擊鏈接“Corporate”，你可以選擇針對這個問題的不同的工作，觀察這個職位上的員工在一個典型的工作日的行為。無論你選擇什么樣的工作，列出工作特征模型的要素，然后根據(jù)這個模型進行分析。 3．設計一個與安德森的管理理念相符的員工認可方案。 [解答提示]為了有效，該計劃必須符合百思買的文化和新客戶中心原則，必須以客戶滿意度和盈利能力作為標準。這種方案的獎勵要針對個別員工的需求和欲望，因為百思買的

21、最著名的口號是：“在百思買，人是驅動我們成功的引擎?！睂嵤┯媱澲靶枰J真規(guī)劃，要考慮到已經存在于百思買的工作獎勵范式。 4·假如你是百思買的一個店長，你希望確保你的員工積極工作，使以顧客為中心的重點戰(zhàn)略取得成功。你會怎么做? [解答提示]相信員工的價值，建立起百思買管理層和員工之間的信任關系。作為管理者先對自己進行定位，然后有效地引導員工轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行?。采取行動建立和加強員工間的信任，以維持他們?yōu)榘偎假I的客戶奉獻的動機。 第十七章 口選擇題 1．分析了能將領導者從非領導者中區(qū)別出來的個性特質的理論是( )

22、。 a．行為理論 b．特質理論 c．權變理論 d．目標一路徑理論 2．( )同有效的領導相關。 a．內在驅動力 b．誠實 c．智慧 d．以上各項 3．( )的領導者通常給予群體成員充分的決策自主權，讓他們按照自己認為合適的做法完成工作。 a．獨裁型風格 b．民主型風格 c．放任型風格 d．命令和控制型風格 4．俄亥俄州立大學的研究總結出的兩個行為維度是( )。 a．關懷維度和定規(guī)維度 b．員工導向和生產導向 c．關心人和關心生產 d．可信賴性和獨裁性 5．( )的研

23、究得出結論，(9，9)型管理者工作效果最佳。 a．俄亥俄州立大學 b．密歇根大學 c．艾奧瓦大學 d．管理方格 6．最難共事者問卷在( )中被用于發(fā)展對領導者而言十分重要的情境因素。 a．目標一路徑理論 b．領導者參與模型 c．費德勒的權變模型 d．赫塞和布蘭查德的情境領導理論 7．根據(jù)費德勒的權變模型，( )。 a．領導者的行為應該是彈性靈活的，能夠適應情境的變化 b．只能通過改變領導者或情境來改進領導的有效性 c．任何一個人都能在任何情境中學會領導 d．領導特質最終選擇的是領導者采用的權力形式

24、8．赫塞和布蘭查德的情境領導理論描述了( )型領導風格，領導者與下屆共同決策。 a．告知 b．推銷 c．參與 d．授權 9．( )提供了一系列的有序規(guī)則，在決定領導者在決策中的參與類型和參與程度時必須遵循這些規(guī)則。 a．領袖魅力型領導理論 b．領導者參與模型 c．費德勒的權變模型 d．路徑一目標理論 10．路徑一目標理論和費德勒的權變模型的不同點在于路徑一目標理論( )。 a．假定一個領導者的風格可以是靈活多樣的，可以表現(xiàn)出任何一種或所有的領導風格 b．是基于特質的理論，而不是權變理論 c．采用的

25、風格基于任務而不是員工需要 d．基于以上所有因素，而費德勒的權變模型相反 11．在路徑一目標理論中，決定最有效的領導風格的下屬權變因素是( )。 a．工作績效和滿意水平 b．任務結構、正式職權系統(tǒng)以及他們是否在同一個工作群體 c．控制點、過去經驗和知覺能力 d．對領導者和團隊成員之間的參與程度事先設立的規(guī)則 12．( )是充滿熱情而自信的，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定的方式活動。 a．領袖魅力型領導者 b．愿景規(guī)劃型領導者 c．團隊領導者 d．沖突管理者 13．一位領導者通過澄清工作角色與任務要求，指導并激勵下屬

26、向著既定目標的方向前進，他是( )。 a．交易型領導者 b．基于權力的領導者 c．變革型領導者 d．基于參照權力的領導者 14．關注具有設計一個現(xiàn)實的、可信的、誘人的、基于當前條件的前景目標的能力的領導理論是( )。 a．領袖魅力的領導理論 b．領導參與模型 c．愿景規(guī)劃的領導理論 d．歸因理論模型 15．實現(xiàn)團隊領導的最大挑戰(zhàn)是( )。 a．用有效的團隊步驟來培訓員工 b．識別有效的團隊領導者的特質 c．向管理者傳授如何成為有效的團隊領導者 d．設立一套規(guī)則和

27、程序 16．教練、沖突管理者、對外聯(lián)絡官、困難處理專家都是( )領導角色的例子。 a．團隊 b．民主型 c．獨裁型 d．放任型 17．一個人因具有威脅、批準或懲罰的能力而擁有的權力是( )。 a．強制權力 b．獎賞權力 c-專家權力 d．參照權力 18．一位管理者允許工人在完成一項特殊的困難的項目后可以暫停工作一 天'．他行使的是( )權力。 a．強制 B專家 ．C．獎賞 d．參照 19·信任建立在五個概念的基礎上，包括( )。 a·正直 b．勝任力 c．始終

28、如一 d．以上各項 20 。如果管理者開明、公正、敢于表達自己的感受，則他們能夠建立（ )。 a．他們的參照權力 b．自己的信譽 c·員工對他們的信任 d．他們的權變領導技能 21．授權現(xiàn)象在不斷增加，因為( )。 a·將管理者培訓成群體領導者的嘗試普遍遭遇失敗 b．組織進行了精簡 c．對領導的歸因理論的接受程度上升 d．員工越來越團結 22·在其他國家，民族文化會影響領導風格，因為( )。 a·要求領導者具有高度的指導性 b．存在性別歧視

29、 c．需要一位突出的領袖魅力型領導者 d·下屬的回應方式不同 23．下列關于其他國家的領導力的說法正確的是( )。 a．男性和女性可以十分自由地選擇他們的領導風格 b.在阿拉伯國家的文化中，如果對方沒有請求你，就不要表現(xiàn)出仁慈和慷慨。 c·亞洲文化傾向于具有指導性、溝通程度低的領導風格 d·在丹麥和芬蘭，指導優(yōu)于參與 24·女性傾向于采用( )領導風格。 a·命令和控制型 b．交易型 c．變革型 d．獨裁型 25·如果( )，領導可能就沒有必要了。 a·對下屬的培訓效果不佳

30、 b．領導者缺乏專業(yè)知識 c．組織目標明確，工作團隊凝聚力強 d．不提供培訓 口判斷題 1．T F埋想而吾，所有的管理者都應該是領導者。 2．T F早期的領導理論關注領導者以及領導者與下屬成員的相互作用。 3．T F莖墨瓦大學對領導力的研究關注領導行為的兩個維度，即定規(guī)笙匪發(fā)布口關懷維度。 警理方格理論提供了一個對領導風格的概念化框架，并通過許多研究證據(jù)總結出(9，9)型管理者工作效果最佳的觀點。 5．T F費德勒的權變模型認為有效的群體績效取決于兩個方面的恰當 匹配：其一是與下屬發(fā)生相互作用的領導者風格；其二是領導者能夠控制

31、和影響情境的成熟度。 6．T F工作任務的正規(guī)化和程序化的程度叫做領導者一成員關系。 7：T F情境領導理論關注下屬的成熟度。 8．T F弗羅姆和耶頓的領導者參與模型是一個領導的權變模型。 9．T F路徑一目標理論的實質是領導者幫助下屬實現(xiàn)他們的目標。 10．T F路徑一目標模型是由羅伯特·豪斯開發(fā)的領導權變模型，從激勵的期望理論中吸收了關鍵要素。 11．T F路徑一目標理論的假設之一是，當工作群體內存在著實質的沖突時，參與型領導會帶來高的員工滿意度。 12．T F變革型領導通過澄清工作角色與任務要求，指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進。 13．T F支持變革型領導優(yōu)于交易型

32、領導的證據(jù)十分顯著。 14．T F領袖魅力型領導同高績效和高員工滿意度正相關。 15．T F大多數(shù)管理者自然能夠成為有效的團隊領導者，因為他們已 經接受了如何通過其他人來完成工作任務的培訓。 16．T F人們由于在組織中身處某一職位而獲得的權力就是職位權力。 17．T F專家權力源于個人所具備的令人羨慕的資源或人格特點。 18．T F信任是下屬判斷一個人的誠實、勝任力和鼓舞他人的能力的程度。 19．T F調查表明，受尊重的領導者當中，誠實這一要素一直位列第一。 20．-iTM F構成信任的概念的五個維度中，忠誠在評價他人的可信任度時是最關鍵的因素。 21．T F提供道德領導包括

33、強調實現(xiàn)目標所使用的手段。 22．T F通過授權員工來實現(xiàn)領導的做法呈下降趨勢，因為越來越多的員工拒絕承擔責任，除非提高工資。 23．T F民族文化對領導風格幾乎沒有影響，因為領導已經超越了國界。 24．T F當女性在男性掌管的工作中時，女性領導者更為民主的傾向削弱了。 一些個體的、工作的、組織的變量可以作為“領導替代物”，這導致了對領導者影響力的否定。 口配對題 a．獨裁型風格 b．變革型領導者 c．關懷維度 d．領導者參與模型 e．定規(guī)維度 f．任務結構 g．最難共事者問卷 h．法定權力 i．領導者一成員

34、關系 j．職位權力 k．交易型領導者 1．路徑一目標理論 m．費德勒權變模型 n．領袖魅力型領導者 o．領導者 P．管理方格 q．愿景規(guī)劃型領導 r．強制權力 s．信任 t．正直 ——1·根據(jù)不同的情境類型，給領導者提供一系列應該遵循的規(guī)則或規(guī)范，以確定領導者在決策中的參與類型和參與程度的領導理論。 ——2·兩種領導行為——“關心人”和“關心生產”的二維方格。 ——3．工作任務程序化的程度。 ——4·為了實現(xiàn)目標，領導者界定和構造自己與下屬角色的程度。 ——5·由于領導者

35、在組織中身處某一職位而獲得的權力。 ——6·設定和清晰表達一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的、基于當前條件的前景目標的能力。 ——7·測量領導者風格是任務取向還是關系取向的工具。 ——8．能夠影響他人并擁有管理職權的人。 ——9·領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度。 ——10·由于領導者擁有懲罰或控制能力而獲得的權力。 ——11·管理者在工作中尊重下屬的觀點和感受并與下屬建立相互信任的程度。 ——12·描述了領導者運用權力活動(如雇用、解雇、處分、晉升和加薪)施加影響的程度。 ——18·傾向于集權管理，采用命令方式告知

36、下屬使用什么樣的工作方法，作出單邊決策，限制員工參與的領導風格。 ——14·對領導者的為人、人格和能力的信念。 ——15．誠實和真實。 ——16·提供個性關懷，提倡理性激勵，施加人格魅力影響的領導者。 ——17·一個熱情而自信的領導者，他的人格魅力和活動能力影響著人們以某種特定的方式活動。 ——18·通過明確工作角色與任務要求，指導并激勵下屬向著既定目標的方向前進的領導者。 ——19·從激勵的期望理論中吸收了關鍵要素的權變領導模型。 ——20·一種模型，認為領導的有效性取決于領導風格與領導者能控制和影響情境的程度的恰當匹配。

37、 口思考題解答 1·對你來說可以使用哪些權力類型?你最常使用的是哪一種?為什么? [解答提示]這個問題的答案并不唯一。在你考慮使用權力時，請參考五種權力類型(法定權力、強制權力、獎賞權力、專家權力和參照權力)。 2·在現(xiàn)實生活中管理者是否最常使用權變觀點來增強領導的有效性?請淪述。 [解答提示]隨著管理者參與指導下屬的活動，拓展培訓，進行團隊工作以及獲取工作經驗，管理者在使用權變觀點增強領導有效性時變得更加得心應手和熟練。提供領導力培訓的組織通常也采用權變方法?？梢耘e例說明管理者在工作中是怎樣使用權變方法而獲得成功的領導的。 3·如果你問別人為什

38、么某人是一名領導者，他們可能會從這個人的能力、堅持性、自信、激發(fā)人們追求共同的愿景目標等方面來描述這個人。這些描述符合本章中的哪些領導概念? 一 [解答提示]通常在描述一名領導者時，人們很可能圍繞著領袖魅力型領 三：愿景規(guī)劃型領導以及團隊領導來描述。比如，領袖魅力型領導和愿景規(guī)劃型領導的一個特征就是灌輸共同的愿景。 4·一個全職的大學生可以從事哪些學校活動，讓別人感到他是一名具有領導魅力的領導者?在從事這些活動時，學生們具體可以怎樣做，從而更容易被視為領袖魅力型領導者7 [解答提示]一個全職的大學生要讓別人感到他是一名具有領袖魅力的領導者，可以從事諸如校園組織或者團

39、隊參與的有關活動，比如體育運動。為了進一步提高這種認知，他可以在某些事情上表示擁護或者反對的態(tài)度。通過向具有領袖魅力的領導者學習，大學生也可以提高他們自己的領導魅力。 5·你認為信任是來自個體的人格特點，還是來自具體的情境?請論述。 ．．[解答提示]下屬希望領導者是可靠的、值得信任的。信任可以被描述為對領導者的為人、人格和影響他人能力的信念。為人和人格是最直接的個人特征。研究指出，信任這一概念是由五個維度組成的，這五個維度都是人格特征：所以信任一定是從個體的人格特征開始的。領導者所處的環(huán)境可以增強或看削弱這種下屬最初給予他們的信任。 ．． 6·如果領導者過多地關注在形式上像

40、一個領導者而不注重實質，這是不是一個道德問題?討論一下。 [解答提示]一個有道德的、有效的領導者不僅僅是贊成有價值的目標和原則，也會將這些價值觀帶到工作中并形成制度。下屬和其他的管理者常常會關注那些管理者的行為。有一句諺語——“事實勝于雄辯”，這也充分說明了領導者建立和下屬之間信任的重要性。致力于提升領導力的領導者可能不僅僅需要加強其他人對其領導的認知，領導者的行為也會隨著時間的推移促使其領導者形象得到強化。 7·研究領導的專家舉出如下幾個領導者失敗的原因：驕傲自大、冷漠、偏執(zhí)、沖動、人際交往意識淡薄、過于追求完美、浮躁、好與人爭論和過于謹慎等等。為什么你認為這些因素可能會

41、導致領導的失敗呢?領導可以做什么事情以避免這些因素? [解答提示]上面列出的因素是一個人作為領導角色不成熟的表現(xiàn)。有效的領導者會將他的下屬的福利作為優(yōu)先考慮的事情。管理者怎樣對待員工，員王可能就怎樣對待客戶。聰明的管理者知道公司獲得成功最好的途徑就是，忠誠的客戶是帶著尊重和員工交流的。 …領導者應該站在員工和其他投資者的位置考慮?？梢宰裾找韵曼S金原則：(“己所不欲勿施于人”)，這樣，管理者就可以避免以上所說的那些因素。 口案例應用討論問題解答 1·描述里卡多·塞姆勒的領導風格。你認為他這種風格可能存在什么樣的優(yōu)點和缺點? [解答提示]用塞姆勒自己的話說，他是參

42、與式管理的“主要的倡導者和最不懈的傳播者”。他不重視傳統(tǒng)特色的企業(yè)管理，他避免那些生硬的書面規(guī)則、政策手冊、著裝規(guī)定和組織結構。塞姆勒敢于授權，讓員工作決策，包括制定戰(zhàn)略計劃和擔任公司的領導職務。 這種領導在執(zhí)行上可能會面臨挑戰(zhàn)。塞姆勒的領導風格可能很適合招募一些適應這種組織文化并有培訓發(fā)展需要的員工。 2．這種激進的“采取不干預態(tài)度”的領導者可能會面臨什么樣的挑戰(zhàn)?如何應對這些挑戰(zhàn)? [解答提示]采用這種激進的、完全放手的領導風格的領導者既面臨挑戰(zhàn)也面臨機遇。種領導風格的領導者需要充分信任員工的能力和奉獻精神。同時，達到這些目標可能需要員工自愿地表現(xiàn)出獻身精神以

43、實現(xiàn)領導人為公司設定的愿景。 采用參與式管理的領導者應該提供發(fā)展培訓等項目以提高員工的能力。領導者也充分信任這些對公司負責的員工。 另外，采用參與式管理的領導者也需要在招募和培訓上多樣化，使得員工的技能優(yōu)勢互補。 3·在這樣的組織中，如何識別未來的領導者?領導培訓對于這樣的組織重要嗎?討論一下。 [解答提示]通過行使賦予他們的責任和權力，塞姆勒的員工在他們的日常工作中都準備成為未來該組織的領導人。這些員工是真正在實踐中學習——一個最有效的訓練方法。通過授權，里卡多·塞姆勒有機會觀察他們的技能、獻身精神和領導素質。因此，由于這種領導風格，他遴選未來領導者的能力得到大大增強。 4．從里卡多·塞姆勒的領導方法中，其他企業(yè)能學到什么? [解答提示]其他企業(yè)的管理者可以從中了解授權和培訓員工的好處。通過仔細深入觀察塞勒姆的領導風格，其他領導者可以覺察到管理者和員工建立信任和信心的價值。