《管理學(xué)-習(xí)題-第16章(共10頁(yè))》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)-習(xí)題-第16章(共10頁(yè))（11頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上 第十六章 組織創(chuàng)新 （一） 判斷題 1.組織變革可以劃分四條基本路徑：演化、適應(yīng)、創(chuàng)造和革命。 （ ） 2.明茨伯格認(rèn)為一個(gè)有效的層級(jí)結(jié)構(gòu)化要達(dá)到六種機(jī)制的建立：相互調(diào)適、直接監(jiān)督、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化、成果標(biāo)準(zhǔn)化或產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)(技能)以及知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化。 （ ） 3.組織制度結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是對(duì)個(gè)體成員在組織活動(dòng)中的關(guān)系和行為的規(guī)范。

2、 （ ） 4.文化結(jié)構(gòu)通過(guò)組織文化來(lái)規(guī)范參與者間的正式關(guān)系。 5.波蘭尼將知識(shí)劃分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩種。 （ ） 6. 從認(rèn)知變革的角度，阿吉利斯提出組織學(xué)習(xí)可分三種:單循環(huán)學(xué)習(xí)、雙循環(huán)學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)。 （ ） 7.組織結(jié)構(gòu)不僅是勞動(dòng)分工與協(xié)調(diào)的需要，也是指運(yùn)用組織方法調(diào)整相關(guān)行動(dòng)者的行為，對(duì)其行為進(jìn)行引導(dǎo)和整合。 （ ）

3、 8.層級(jí)結(jié)構(gòu)是對(duì)企業(yè)在組織活動(dòng)中的關(guān)系和行為的規(guī)范。 （ ） （二）填空題 1.組織創(chuàng)新是 的關(guān)鍵性?xún)?nèi)容。 2.適應(yīng)是一種非典型變革。它分階段緩慢進(jìn)行，它往往不會(huì)造成根本性的 革命。 3.人的因素是 與 中最活躍的因素。 4.作為一種權(quán)力分配和利益分配機(jī)制， 規(guī)定了不同參與者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)和應(yīng)享有的權(quán)利。 5.組織變革一旦啟動(dòng)就需要持續(xù)的動(dòng)力，只有獲取持久變革的動(dòng)力才能將變革 ，使得組織完成從過(guò)渡狀態(tài)到未來(lái)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。 6. 是指不以營(yíng)利為目標(biāo)，熱衷于創(chuàng)意、

4、設(shè)計(jì)、制造活動(dòng)，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的個(gè)人或群體。 7. 與創(chuàng)新工作往往是環(huán)境變化驅(qū)動(dòng)的，但仍然會(huì)遇到組織內(nèi)外的各種障礙。 8.組織變革方式可以從 和 兩個(gè)維度來(lái)衡量。 (三) 選擇題 1.以下不屬于盧因最早提出了理性組織變革的三個(gè)階段模式的是 。 A. 解凍 B.實(shí)施變革與創(chuàng)新 C.凍結(jié) D.凝結(jié) 2.不屬于社會(huì)與政治影響因素的是 。 A.個(gè)人利益 B.道德的困境 C. 集體利益 D.團(tuán)隊(duì)心理壓力 3.組織變革啟動(dòng)的首要因素是 。 A.了解變革的潛力組織需要變革 B.感受變革的需求 C.發(fā)現(xiàn)變

5、革的潛力 D.消除組織變革障礙 4.獲取持久變革的動(dòng)力不包括 。 A.創(chuàng)新活動(dòng)的人才配置 B.創(chuàng)新人才的特質(zhì)和角色 C. 創(chuàng)客時(shí)代的動(dòng)力 D.創(chuàng)客時(shí)代的需求 5. 以下不屬于組織變革影響因素中的認(rèn)知與心理因素的是 。 A. 缺乏了解 B.缺乏信任 C.評(píng)價(jià)差異 D.認(rèn)知情性 6. 消除變革抵觸情緒的方法中的教育和溝通的優(yōu)點(diǎn)是 。 A.人們一旦被說(shuō)服，就往往會(huì)幫助實(shí)施變革 B.這是處理調(diào)整問(wèn)題的最好方法 C.有時(shí)這是一條避免強(qiáng)烈抵觸的簡(jiǎn)便途徑 D.這是一種相對(duì)迅速、節(jié)約時(shí)間的解決方式 7.以下不屬于麥納組織中存在的創(chuàng)新者的是

6、 。 A.個(gè)人成就者 B.超級(jí)營(yíng)銷(xiāo)者 C.真正管理者 D.發(fā)明創(chuàng)造者 8.作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級(jí)結(jié)構(gòu)曾表現(xiàn)出主要特征有 。 A.直線指揮，分層授權(quán) B.分工細(xì)致，權(quán)責(zé)明確 C.標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，關(guān)系正式 D.以上都是 （四) 名詞解釋 1. 演化 2.認(rèn)知情性 3.道德困境 4.消除組織變革障礙 5.創(chuàng)客空間 6.組織制度結(jié)構(gòu) 7.隱性知識(shí) 8.雙循環(huán)學(xué)習(xí) （五）論述題 1.組織變革中的變革與創(chuàng)新的抵觸力因素有哪三大類(lèi)？請(qǐng)列舉其具體內(nèi)容。 2.論述組織變革過(guò)程管理的內(nèi)容有哪些？ 3.工業(yè)社會(huì)層級(jí)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展歷程，以及現(xiàn)代知識(shí)

7、經(jīng)濟(jì)條件下的要求是什么？ (六）案例分析 案例一 格力電器繼 2012 年?duì)I業(yè)收入總額首次突破千億元，成為中國(guó)首家千億家電上市公司之后，登上巔峰的格力將次年的年度目標(biāo)定得更有野心；營(yíng)業(yè)收入沖擊 1200 億元，凈利沖擊100 億元大關(guān)。格力電器時(shí)任董事長(zhǎng)兼總裁的董明珠與小米科技時(shí)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官的雷軍在 2013 年中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物評(píng)選活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，豪氣設(shè)下了 10 億元賭局:賭小米 5 年之內(nèi)銷(xiāo)售額能否超過(guò)格力。有人不免心生疑竇，賭金10億，董明珠的自信究竟自何而來(lái)？ 1.尋找創(chuàng)新基因 “我們堅(jiān)持走專(zhuān)業(yè)化的道路挑戰(zhàn)自己，而不是挑戰(zhàn)市場(chǎng)，我們用最好的產(chǎn)品感動(dòng)市場(chǎng)，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新技術(shù)，

8、這是市場(chǎng)的力量，是一種正能量。”最佳詮釋就是董明珠在《中國(guó)企業(yè)家》年會(huì)上所做的主題演講。 在眾多家電企業(yè)還在努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)收目標(biāo)時(shí)，董明珠已經(jīng)開(kāi)始為“后千億時(shí)代”布局，“市場(chǎng)的力量來(lái)自于企業(yè)的創(chuàng)新，只有憑借產(chǎn)品和技術(shù)，才能真正撐起中國(guó)制造”。當(dāng)下，我國(guó)空調(diào)行業(yè)正在上演著因創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)引發(fā)的技術(shù)革新、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)“大戰(zhàn)”。曾幾何時(shí)，核心技術(shù)一直是中國(guó)空調(diào)企業(yè)的“難言之傷”。在其 23年的發(fā)展歷程中，格力始終堅(jiān)持“技術(shù)創(chuàng)新，自主研發(fā)”的發(fā)展戰(zhàn)略，從一個(gè)年產(chǎn)值不到兩千萬(wàn)元的小企業(yè)，迅速成長(zhǎng)為全球最大的空調(diào)企業(yè)，并將自主創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從本土向全球市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張?，F(xiàn)如今，格力的核心技術(shù)水平已全面趕超美日，空調(diào)產(chǎn)

9、品市場(chǎng)占有率穩(wěn)居全球第一。 2. 勇攀技術(shù)高峰 在諸多重要技術(shù)領(lǐng)域，格力實(shí)現(xiàn)了重大突破與創(chuàng)新，從榮獲國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)的1赫茲變頻技術(shù)，到樹(shù)立全球空調(diào)業(yè)新標(biāo)桿的雙級(jí)變頻壓縮機(jī)，格力在降噪、節(jié)能、變頻等核心技術(shù)領(lǐng)城不斷填補(bǔ)行業(yè)空白，引領(lǐng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)一次又一次站在全球技術(shù)的頂端。 2013年12月21日，格力電器自主研發(fā)的“不用電費(fèi)的中央空調(diào)”——格力光伏直驅(qū)變頻離心機(jī)系統(tǒng)被專(zhuān)家組一致鑒定為“全球首創(chuàng)、國(guó)際領(lǐng)先”。專(zhuān)家稱(chēng)，格力的此項(xiàng)成果有望開(kāi)啟中央空調(diào)的“零能耗”時(shí)代，對(duì)建筑節(jié)能和能源保護(hù)具有非常重大的意義。 在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的主導(dǎo)下，格力電器一直是被模仿，但從未被超越的所在。這些年來(lái)，格力電器

10、一直保持著逆勢(shì)增長(zhǎng)的勢(shì)頭；家用空調(diào)、變頻空調(diào)、中央空調(diào)市場(chǎng)占有率均位居行業(yè)第一，實(shí)現(xiàn)了令同行業(yè)者難以望其項(xiàng)背的年度“大滿(mǎn)貫”。技術(shù)創(chuàng)新正是格力電器不斷刷新業(yè)績(jī)的關(guān)鍵所在。2013 年前三季，格力實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)總收入888 億元，同比增長(zhǎng) 15.03%；凈利潤(rùn) 77 億元，同比增長(zhǎng) 42.13%。以此推算，格力 2013 年實(shí)現(xiàn) 100 億凈利目標(biāo)已無(wú)惡念，1200億元營(yíng)收也只能順理成章等“瓜熟蒂落” 在這短短十年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)生了“翻天覆地”的變化，以技術(shù)創(chuàng)新為出發(fā)點(diǎn)的格力電器重新定義了全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)的行業(yè)紀(jì)錄和商業(yè)規(guī)則，引領(lǐng)中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)從“規(guī)模生產(chǎn)”跨入“技術(shù)致霸”的新時(shí)代。 資料來(lái)源：

11、改編自梅子惠、王桂紅、梅鵬臨：《現(xiàn)代企業(yè)管理案例分析教程》，武漢理工大學(xué)出版社 2014年版，第142-143 頁(yè)， 結(jié)合案例，運(yùn)用所學(xué)的知識(shí)，回答下列問(wèn)題： 1.格力電器的技術(shù)創(chuàng)新體現(xiàn)出怎樣的特點(diǎn)？ 2.結(jié)合案例談一談對(duì)我國(guó)走自主創(chuàng)新道路的看法。 案例二 成立于2001 年的江蘇常發(fā)集團(tuán)，是一家主營(yíng)內(nèi)燃機(jī)、農(nóng)業(yè)裝備、制冷器材、房地產(chǎn)的綜合型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。常發(fā)從創(chuàng)業(yè) 15 萬(wàn)元到現(xiàn)如今資產(chǎn)近20億元，與其管理創(chuàng)新密不可分；在管理思想和理念創(chuàng)新的帶動(dòng)下，管理的全面創(chuàng)新為常發(fā)注入了不竭的原動(dòng)力。管理思想的創(chuàng)新。多年來(lái)，常發(fā)潛心研究并借鑒學(xué)習(xí)西方企業(yè)做大做強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)理念和管理特點(diǎn)，并結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)

12、思維方法和傳統(tǒng)文化，取長(zhǎng)補(bǔ)短、努力尋找更適合于自己的管理觀念。常發(fā)為了更好地拓寬各級(jí)管理人員的思路和視野，增強(qiáng)其管理企業(yè)所必不可少的素質(zhì)和能力，頻繁舉行各種類(lèi)型、規(guī)模、范圍的培訓(xùn)教育活動(dòng)。每一位管理者，上至集團(tuán)高層，下至基層班組，都被時(shí)刻提醒關(guān)注“轉(zhuǎn)變思想，與時(shí)俱進(jìn)”。隨著形勢(shì)的變化，“常發(fā)人”總能適時(shí)地推出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。廣大干部員工都積極支持和響應(yīng)戰(zhàn)略，不管是事業(yè)部管理機(jī)制的改善，還是資本經(jīng)營(yíng)之路的啟動(dòng)。這一切無(wú)不得益于常發(fā)擁有一個(gè)具有創(chuàng)新思維和改革魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子，以及開(kāi)展創(chuàng)新工作所不可或缺的堅(jiān)實(shí)民意作為基礎(chǔ)。思想理論上的創(chuàng)新鑄就了常發(fā)的輝煌，也鋪墊了其未來(lái)的光明之路。 管理制度的創(chuàng)

13、新。有了創(chuàng)新的管理思想為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，常發(fā)制定和逐步完善了一系列的用工、分配、獎(jiǎng)懲機(jī)制，極大地激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新活力。不僅設(shè)立了創(chuàng)新建議獎(jiǎng)、還定期評(píng)審和落實(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，常發(fā)每年發(fā)放的創(chuàng)新獎(jiǎng)沒(méi)有一個(gè)低于百萬(wàn)。此外，常發(fā)長(zhǎng)期致力于自身管理架構(gòu)的優(yōu)化和整合，在一系列的現(xiàn)代化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理過(guò)程中，確保其能在任何發(fā)展階段都能夠擁有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有力、精干高效的組織體系。 資料來(lái)源；改編自朱克江：《企業(yè)自主創(chuàng)新案例》，經(jīng)濟(jì)管理出版社 2009 年版，第 69-71頁(yè)。 根據(jù)案例并結(jié)合本章所學(xué)內(nèi)容，談一下創(chuàng)新思想對(duì)組織創(chuàng)新的重要性和用。 案例三 竟成公司在業(yè)界內(nèi)蒙聲中外，自其初創(chuàng)到聲名大噪的今日始

14、終身居高位，一直在國(guó)內(nèi)化工行業(yè)前5 席次。竟成的業(yè)務(wù)以化工項(xiàng)目設(shè)計(jì)、咨詢(xún)?cè)靸r(jià)、總承包及相關(guān)的能源為首；競(jìng)成憑借著多年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與業(yè)務(wù)積淀的資源和資本，始終保待著平穩(wěn)、良性的發(fā)展。 但好事多磨，2011年起，在金融危機(jī)的余波影響下，全球經(jīng)濟(jì)開(kāi)始逐入增速放緩階段，傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題不可避免地?cái)[上臺(tái)面，以及國(guó)家逐漸加大對(duì)環(huán)境保護(hù)的力度、陸續(xù)出臺(tái)多項(xiàng)政策控制產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，國(guó)內(nèi)外的化工市場(chǎng)都開(kāi)始出現(xiàn)收縮的趨勢(shì)；同期由于人民幣升值，相關(guān)的國(guó)際項(xiàng)目利潤(rùn)被也進(jìn)一步地?cái)偙?、?jìng)成的獲利能力日漸被壓縮。面臨如此苛刻尚緊迫的局勢(shì)，企業(yè)原負(fù)責(zé)人于2013 年末突發(fā)重疾離世。集團(tuán)降大任于一名高管——原在集團(tuán)擔(dān)任要職的

15、 56歲管理學(xué)博士馬某，讓他臨危校命接任競(jìng)成的負(fù)責(zé)人。甫一接子這燙手山芋，馬某便用自己多年積攢的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)并基于其對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的判斷，從新的出發(fā)，規(guī)劃與調(diào)整竟成未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略方向。 沒(méi)多久，就在競(jìng)成的2013 年度工作會(huì)上“新官上任三把火”的馬某最先以博士的身份給競(jìng)成全體員工上了一節(jié)的課，分別從思想轉(zhuǎn)型、作風(fēng)轉(zhuǎn)型、人力轉(zhuǎn)型、技術(shù)特型、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型等方面，以企業(yè)轉(zhuǎn)型為中心述說(shuō)了其個(gè)人對(duì)當(dāng)下市場(chǎng)形勢(shì)的理解和判斷、在會(huì)上馬某明確表示目前化工行業(yè)正在經(jīng)歷從成熟期進(jìn)入衰退期的階段。馬某就此課直接表達(dá)出其堅(jiān)定的改革竟成的信念，并詳述其具體緣由，重點(diǎn)包括以下兩點(diǎn): 其一，原竟成的利潤(rùn)主要基于行業(yè)總承包模

16、式下，交易初期階段買(mǎi)賣(mài)雙方的信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)及競(jìng)成身為己方的造價(jià)核算優(yōu)勢(shì)。而后隨著雙方的聯(lián)系不斷加深，業(yè)主方，即甲方在獲得充足的建設(shè)成本信息后也將反客為主、進(jìn)而議價(jià)能力有所提升，長(zhǎng)此以往竟成的利潤(rùn)必將持續(xù)被壓縮。其二，目前競(jìng)成員面臨市場(chǎng)項(xiàng)目緊縮的困境，但是竟成的“糧草”充沛、資金充足，此時(shí)應(yīng)選擇新模式下的朝陽(yáng)行業(yè)作為轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)(如PPP市政業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)園區(qū)導(dǎo)入地產(chǎn)、高端咨詢(xún)等），并未雨綢繆、主動(dòng)迎擊，提前進(jìn)行和完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的謀劃，而非簡(jiǎn)單地坐以待斃。 結(jié)束此課，馬某又以負(fù)責(zé)人的身份在會(huì)上發(fā)表了言論，再次分析總結(jié)了行業(yè)環(huán)境及公司的內(nèi)外部環(huán)境，并提出了竟成進(jìn)行轉(zhuǎn)型變革具體的諸項(xiàng)措施。會(huì)后次日，即發(fā)

17、文調(diào)整公司現(xiàn)有的組織及人事架構(gòu)，為推動(dòng)競(jìng)成的轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。面對(duì)如此雷厲風(fēng)行的新領(lǐng)導(dǎo)，競(jìng)成員工對(duì)此眾說(shuō)紛紛，有人反對(duì)轉(zhuǎn)型，亦有人肯定改革，而更多的人在觀望。 在實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略后的兩年時(shí)間里，基于集團(tuán)不吝的支持，馬某力排眾議，先后從公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、薪酬考核、行業(yè)準(zhǔn)入、組織架構(gòu)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等多方面入手，掛旗舒春，持續(xù)進(jìn)行改革。通過(guò)戰(zhàn)略的重新制定，明確了竟成未來(lái)的發(fā)展方向及預(yù)期目標(biāo)。通過(guò)企業(yè)文化的宣傳和推行，讓員工樹(shù)立與競(jìng)成共同發(fā)展的的企業(yè)價(jià)值觀。通過(guò)薪酬考核的改革，樹(shù)立起按勞分配、多勞多得的以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠陮?dǎo)向。通過(guò)人脈資源的拓展，竟成順利獲得目標(biāo)市場(chǎng)的準(zhǔn)入資格。 通過(guò)激勵(lì)政策的實(shí)

18、施，竟成的員工層次及結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍也逐漸趨于年輕化。通過(guò)人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，競(jìng)成從事原相關(guān)產(chǎn)業(yè)的人數(shù)從 1500人銳減至現(xiàn)在的300人，而從事非化工業(yè)務(wù)人數(shù)從 500人激增至如今的 1700人。竟成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從過(guò)去的化工、咨詢(xún)?cè)靸r(jià)、環(huán)境能源為主的分布，變?yōu)楝F(xiàn)在化工、市政建設(shè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、高端咨詢(xún)、環(huán)保的1:4:2:1:2。 但也正由于主營(yíng)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，竟成放棄了原有的市場(chǎng)份額，導(dǎo)致今年業(yè)績(jī)完成總量相較去年同期減少了10%。但由于馬某臨危授重任，集團(tuán)的強(qiáng)力支持給予了竟成兩年的薪酬總額調(diào)劑彈性，所以 2014、2015 兩年的員工收入未降反增，較去年增長(zhǎng)了10%。同時(shí)由于內(nèi)部改革，竟成的企業(yè)管理水

19、平進(jìn)一步也提升，初步遏制了以往內(nèi)部管理“軟、寬、松”的沉療病疾，這兩年竟成并未出現(xiàn)大規(guī)模的離職狀況。 而讓人始料未及的是，2016 年隨著國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管部門(mén)負(fù)責(zé)人的更替，在新一任領(lǐng)導(dǎo)的屬意下，化工行業(yè)開(kāi)始再次感受到冰雪消融、萬(wàn)物復(fù)蘇的春天的溫暖，市場(chǎng)上的項(xiàng)目數(shù)量較之前有所增添。而與此同時(shí)，由于目前竟成大部分主業(yè)的市政建設(shè)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目多采用PPP 模式，項(xiàng)目資金需求量較大，項(xiàng)目落地及回款偏慢，資金沉淀給競(jìng)成造成了一定程度的壓力。此時(shí)，有人提出：“們就應(yīng)回歸原先的主業(yè)，做熟不做生，現(xiàn)在回頭也許還來(lái)得及?！? 有人悲觀地預(yù)測(cè)在競(jìng)成現(xiàn)有戰(zhàn)略格局下，2016 年業(yè)績(jī)完成總量可能將較去年繼續(xù)持下降趨

20、勢(shì)；且集團(tuán)的薪酬扶持政策也將到期，那么員工人均收入也將會(huì)有很大的影響。由于競(jìng)成自身轉(zhuǎn)型政策及行業(yè)回暖后現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的爭(zhēng)奪，化工相關(guān)專(zhuān)業(yè)員工人員流失較以往有所增加。面對(duì)如此現(xiàn)狀，集團(tuán)高層中也出現(xiàn)爭(zhēng)議，馬某再次直面兩條截然不同的路。重走回頭路意味著竟成和馬某這兩年的努力付之東流，成為試錯(cuò)成本，也就是資源的無(wú)意義浪費(fèi)；而且主營(yíng)業(yè)務(wù)、人員結(jié)構(gòu)也將再次調(diào)整，也會(huì)使馬某自身面臨騎虎難下的窘境。而如果堅(jiān)持轉(zhuǎn)型變革，對(duì)競(jìng)成而言可能意味著錯(cuò)失又一次的“補(bǔ)”機(jī)會(huì)，若現(xiàn)存問(wèn)題無(wú)法及時(shí)盡早得到解決，將可能使資金鏈進(jìn)一步承壓、甚至出現(xiàn)壓垮駱駝的最后一根稻草。 距馬某即將邁入退休的門(mén)檻還有2年，雖然他依然保持著當(dāng)初上任

21、時(shí)的雄心壯志與致力于改革的激情，但面對(duì)如泰山壓頂?shù)闹刎?fù)他也會(huì)感到困慣。馬某究竟該選哪條路，而當(dāng)前形勢(shì)下的竟成究竟該何去何從？ 資料來(lái)源：改編自本書(shū)作者收集的企業(yè)案例素材，案例中的企業(yè)名和人名等均做了藝術(shù)化處理。 請(qǐng)結(jié)合案例和相關(guān)理論知識(shí)，思考以下問(wèn)題：如果你是馬某，你會(huì)如何抉擇(堅(jiān)持轉(zhuǎn)型、持續(xù)變革還是重操舊業(yè)、平穩(wěn)交接)？?jī)煞N方向選擇各有可能會(huì)遇到哪些亟待解決的問(wèn)題？ 習(xí)題答案及提示 (一) 判斷題 1.× 2.√ 3.× 4.× 5.√ 6.√ 7.√ 8.×

22、 （二）填空題 1.管理創(chuàng)新工作 2.轉(zhuǎn)型 3.變革，創(chuàng)新抵觸力 4.組織制度 5.制度化 6.創(chuàng)客 7.組織變革 8.過(guò)程，結(jié)果 (三） 選擇題 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 6.A 7.D 8.D (四) 名詞解釋 1.演化是一種轉(zhuǎn)型式變革，它是通過(guò)不同的變革階段和相互聯(lián)系的變革行動(dòng)逐步進(jìn)行的，其中每一變革都是建立在上一次變革基礎(chǔ)上的。 2.認(rèn)知惰性是指人們習(xí)慣于原來(lái)的工作方式，并不希望打破現(xiàn)狀，這使得人們不自覺(jué)地產(chǎn)生對(duì)于變革與創(chuàng)新的抵制情緒。 3. 道德困境指組織變革常常伴隨著對(duì)傳統(tǒng)道德觀念的突破，因此道德衛(wèi)士的壓力也阻礙

23、組織變革。 4.消除組織變革障礙是指激發(fā)組織變革的意愿，還需要消除組織成員對(duì)組織變革的擔(dān)憂(yōu)，產(chǎn)生正面的可置信預(yù)期。 5. 創(chuàng)客空間是指具有加工車(chē)間、工作室功能的開(kāi)放實(shí)驗(yàn)室，是創(chuàng)客們共享資源和知識(shí)、產(chǎn)品發(fā)明和實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)所。 6.組織制度結(jié)構(gòu)是規(guī)范組織各類(lèi)參與者間權(quán)力與利益關(guān)系規(guī)范的總和。 7.隱性知識(shí)指在一個(gè)特定環(huán)境“此時(shí)此地”中產(chǎn)生的，它在個(gè)人間的傳播是模擬的過(guò)程。 8.雙循環(huán)學(xué)習(xí)是一種創(chuàng)新學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)結(jié)果不只產(chǎn)生表面的變革，更可以造成組織深層結(jié)構(gòu)的改變。 (五) 論述題 1.組織變革對(duì)于變革與創(chuàng)新的抵觸力來(lái)自復(fù)雜的因素，組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平、成員因素都可能使變革與創(chuàng)新受到阻

24、礙。其中，人的因素是變革與創(chuàng)新抵觸力中最活躍的因素。三大類(lèi)包括認(rèn)知與心理因素、資源路徑依賴(lài)因素以及社會(huì)與政治影響因素。 （1）認(rèn)知與心理因素：以往理論研究強(qiáng)調(diào)的是認(rèn)知的理性限制，不管組織員工還是管理者其既有的認(rèn)知圖式和心理契約都會(huì)產(chǎn)生了解缺乏、認(rèn)知惰性和評(píng)價(jià)差異。簡(jiǎn)要舉例說(shuō)明。 （2)資源路徑依賴(lài)因素：陳傳明等人提出核心能力、企業(yè)家行為和組織文化都具有路徑依賴(lài)性特征。包括核心能力剛性、企業(yè)家的行為選擇的路徑依賴(lài)性以及企業(yè)文化的組織記憶特征。簡(jiǎn)要舉例說(shuō)明。 （3）社會(huì)與政治影響因素:組織變革都與眾多社會(huì)因素相聯(lián)系。包括個(gè)人利益、道德困境和團(tuán)隊(duì)心理壓力。簡(jiǎn)要舉例說(shuō)明，言之有理即可。 2.組

25、織變革過(guò)程實(shí)現(xiàn)是依賴(lài)對(duì)過(guò)渡過(guò)程的有效管理。在這個(gè)過(guò)程中組織不僅要削除變革的各種障礙和阻力，還要確定組織新的愿景，設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化過(guò)程，獲取持久的變革動(dòng)力。 （1）激發(fā)組織變革的意愿:組織變革啟動(dòng)的首要因素是組織利益相關(guān)者深刻感受到了組織變革的需求。他們對(duì)組織現(xiàn)狀表現(xiàn)出不滿(mǎn)，激發(fā)了嘗試新組織方式的意愿。此外，激發(fā)組織變革的意愿，還需要消除組織成員對(duì)組織變革的擔(dān)憂(yōu)，產(chǎn)生正面的可置信預(yù)期。 （2）創(chuàng)造組織共同愿景與意義給賦：在組織變革過(guò)程中，組織愿景為組織變革描繪未來(lái)，它為變革設(shè)計(jì)、執(zhí)行及評(píng)估提供了一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向；通過(guò)為組織成員明確共同目標(biāo)，解釋變革的合法性。創(chuàng)造共同愿景的過(guò)程是對(duì)組織的構(gòu)建和給賦過(guò)程，意

26、義給賦關(guān)注“特定的群體如何去影響其他人對(duì)于事件的理解”。在這個(gè)過(guò)程中，組織成員找到了有價(jià)值可見(jiàn)的變革成果。 （3）獲取持久變革的動(dòng)力：包括創(chuàng)新活動(dòng)的人才配置、創(chuàng)新人才的特質(zhì)和角色、創(chuàng)客時(shí)代的動(dòng)力。簡(jiǎn)要舉例說(shuō)明，言之有理即可。 3.工業(yè)社會(huì)的企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)：工業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展首先表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大。在政府組織中被運(yùn)用的層級(jí)結(jié)構(gòu)便是在這樣的大規(guī)模生產(chǎn)背景下被逐漸移植到工業(yè)經(jīng)濟(jì)中來(lái)的。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)層級(jí)結(jié)構(gòu)的改造:層級(jí)結(jié)構(gòu)的特征曾經(jīng)促進(jìn)了工業(yè)企業(yè)的成功，而在后工業(yè)時(shí)代的今天，產(chǎn)業(yè)背景已經(jīng)發(fā)生根本性變化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求，具有彈性的分權(quán)化企業(yè)需要不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織變得更為重要。

27、（1）集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一：知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)需要保持分散、差異和分權(quán)，以具有主動(dòng)和迅速反應(yīng)的創(chuàng)造能力，但同時(shí)需要嚴(yán)格的集中管理，以保持戰(zhàn)略的統(tǒng)一和行動(dòng)的迅速及相互依存的各工作單元間相互關(guān)系的協(xié)調(diào)。因此，網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)組織應(yīng)該是既集權(quán)又分權(quán)的。 （2）穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，面對(duì)消費(fèi)者的不斷變化的個(gè)性化需求，企業(yè)如不能及時(shí)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，可能會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而變化過(guò)于頻繁則可能引起組織混亂。網(wǎng)絡(luò)化的層級(jí)結(jié)構(gòu)需要保持穩(wěn)定與變化相統(tǒng)一的整體。 （3）一元性與多元性的統(tǒng)一：層級(jí)組織支持統(tǒng)一指揮的管理中樞，又允許各工作單元自主運(yùn)行；通過(guò)統(tǒng)一的政策規(guī)范企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，又允許各工作單元的活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)

28、與原則存在差異。 (六）案例分析 1.（1）特點(diǎn)一，企業(yè)特別重視技術(shù)創(chuàng)新的重要性，不斷地通過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。特點(diǎn)二，堅(jiān)持自主研發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略，注重企業(yè)的核心技術(shù)，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn)三，在重要的技術(shù)領(lǐng)域，不斷加強(qiáng)投入，實(shí)現(xiàn)重大技術(shù)突破和創(chuàng)新，勇攀技術(shù)高峰。 （2）首先，要重視自主創(chuàng)新道路的重要性，對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)具有重要作用。其次，自主創(chuàng)新道路重點(diǎn)是要結(jié)合我國(guó)自身的發(fā)展特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行，不可脫離實(shí)際，要格外重視與實(shí)際情況的結(jié)合，要加強(qiáng)研發(fā)力度，以掌握核心技術(shù)，不斷突破技術(shù)瓶頸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型 升級(jí)。 圍繞以上要點(diǎn)，回答有理即可。 2.案例中的創(chuàng)新思想是常發(fā)集團(tuán)成功的關(guān)鍵。 （1）思

29、想理論變革是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新的第一要義。所有的機(jī)制、結(jié)構(gòu)、制度和流程創(chuàng)新，從來(lái)都不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地存在，而無(wú)一例外地都是思想理論的外在顯現(xiàn)。 （2）常發(fā)集團(tuán)創(chuàng)新思想的建立其實(shí)也是一種組織文化的建立。組織文化通過(guò)行為導(dǎo)向、行為激勵(lì)以及行為協(xié)調(diào)三個(gè)方面，影響著組織行為選擇。 結(jié)合所學(xué)內(nèi)容最好能夠談到組織文化，其他有理即可。 3.兩種選擇均可。 （1）堅(jiān)持轉(zhuǎn)型、持續(xù)變革。業(yè)績(jī)完成總量若繼續(xù)下降，且集團(tuán)的薪酬支持政策到期，那么人員流失肯定會(huì)有所增多。馬某需力排眾議，全力以赴獲得大多數(shù)人的支持等。 （2）重操舊業(yè)、平穩(wěn)交接。抓住“補(bǔ)錯(cuò)”的機(jī)會(huì)，減緩資金鏈壓力，試錯(cuò)成本和已消耗的資源可以嘗試變賣(mài)現(xiàn)有設(shè)備等措施。 專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)