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. 科技有限公司 銷 售 團(tuán) 隊 管 理 實 施 方 案 　對于營銷團(tuán)隊管理而言，研究它的運(yùn)行機(jī)制可分別從內(nèi)在機(jī)制和外在機(jī)制兩方面來展開，即如何保障它良性運(yùn)作的工作機(jī)制和如何開發(fā)其團(tuán)隊成員潛能的績效測評體系。 　　營銷團(tuán)隊管理的工作機(jī)制主要包括以下幾個方面：文化統(tǒng)一，溝通，激勵和控制。 　　一、營銷團(tuán)隊管理文化統(tǒng)一機(jī)制 　　擁有彼此認(rèn)同的理念對團(tuán)隊的形成是至關(guān)重要的，否則只是一群隨意的個人。（我們肯定希望看到一頭獅子統(tǒng)率一群斗志昂揚(yáng)的綿羊打敗一只綿羊率領(lǐng)一群毫無團(tuán)結(jié)意識的獅子。）營銷團(tuán)隊如果沒有一種彼此認(rèn)同的價值觀或行為標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊的工作目標(biāo)根本無法實現(xiàn)。 　　營銷團(tuán)隊管理由于是臨時性的組合，不可能有時間來培育十分完善的組織文化，要求團(tuán)隊各成員應(yīng)具有更多的知識和更強(qiáng)的適應(yīng)能力，創(chuàng)造條件努力減少各種文化的摩擦，相互理解與融合，做到“形散而神不散”。 　?。ㄒ唬I銷團(tuán)隊管理文化理念的構(gòu)建 　　營銷團(tuán)隊管理在組建之初，就應(yīng)該對其成員在以下幾個方面進(jìn)行認(rèn)識上統(tǒng)一。 　　1、價值觀的認(rèn)知 　　價值觀在團(tuán)隊文化中居于核心地位，是團(tuán)隊文化的精神所在，也是營銷團(tuán)隊文化建設(shè)最常遇到的沖突。特別是業(yè)務(wù)員和客戶之間由于自身追求的利益點不同，因此在營銷團(tuán)隊管理過程中，價值觀的統(tǒng)一融合顯得舉足輕重，有時候決定著團(tuán)隊能否成功運(yùn)行，營銷聯(lián)盟能否繼續(xù)維持。 　　總的來說，業(yè)務(wù)員總是追求業(yè)務(wù)量的最大化，因此，業(yè)務(wù)員會根據(jù)自身制定的計劃向客戶“推”產(chǎn)品，但是，產(chǎn)品從業(yè)務(wù)員到客戶只是實現(xiàn)了地點的轉(zhuǎn)移，并未能實現(xiàn)最終的價值；而客戶總是追求利潤的最大化，在各券商劇烈競爭的情況下，可能會不顧客戶的利益，出現(xiàn)降低手續(xù)費的短期行為，既損害了公司的利益，也會危及自身的長遠(yuǎn)利益。因此，營銷團(tuán)隊文化的價值觀認(rèn)知，首先要求團(tuán)隊的成員，無論是業(yè)務(wù)員還是客戶，都要從營銷聯(lián)盟的整體利益出發(fā)，從發(fā)展的長遠(yuǎn)利益出發(fā)，制造公司要關(guān)心終端的推展力，客戶也要遵守公司的定價同盟。價值鏈的利益才是營銷團(tuán)隊管理最終的利益所在，那就是以客戶為中心的價值觀，團(tuán)隊的工作，從產(chǎn)品設(shè)計、促銷、售后服務(wù)等一系列活動都要以滿足客戶的要求為最終目的，并圍繞這一中心開展工作。 　　2、對個人的尊重，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的同時講求團(tuán)隊協(xié)作 　　營銷團(tuán)隊管理是基于“營銷聯(lián)盟”基礎(chǔ)上的協(xié)作關(guān)系，同時也是價值鏈成員實現(xiàn)自我超越的領(lǐng)地，這就意味著認(rèn)可他人個性特征及行為方式，尊重個人觀點等。而且，營銷團(tuán)隊管理的成員大多是知識型員工，具有知識型員工的特點：他們一般具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)，具有實現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望，有強(qiáng)烈的個性及創(chuàng)新精神。營銷團(tuán)隊的職能決定了每個團(tuán)隊成員在團(tuán)隊中不可替代的作用，每個成員都有既定的目標(biāo)和任務(wù)，其成敗都會直接決定團(tuán)隊的績效，因此，成員會感到更大的歸屬感和責(zé)任感。團(tuán)隊成員對成功的渴望、自我實現(xiàn)的需要，都要求團(tuán)隊表現(xiàn)出對每個成員的極度尊重。 　　同時，營銷團(tuán)隊管理講求團(tuán)隊協(xié)作，合作制勝。根據(jù)客戶的需要，團(tuán)隊成員共同提供營銷服務(wù)，這樣才能體現(xiàn)出團(tuán)隊營銷的意義所在。以往營銷團(tuán)隊管理的單打獨斗和以銷量論英雄在這里都是行不通的。在營銷團(tuán)隊管理中，只有學(xué)會了同別人合作，才能真正發(fā)揮作用。 　　3、平等，自由、互動的團(tuán)隊氛圍 　　營銷團(tuán)隊管理是基于營銷聯(lián)盟結(jié)成的，團(tuán)隊成員來源于不同的地方，雖然團(tuán)隊長在團(tuán)隊管理中處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位，但是，在營銷團(tuán)隊中，每個成員只有工作職能的不同，而沒有行政的隸屬關(guān)系，成員之間都是自由平等的合作關(guān)系。 　　同時，營銷團(tuán)隊成員在工作時間上和空間上具有很大的自由度，在完成團(tuán)隊任務(wù)的基礎(chǔ)上可以自由支配，最大限度的發(fā)揮想象力和創(chuàng)造性思維，為團(tuán)隊營銷帶來新的活力。 　　互動，實體團(tuán)隊成員通常有許多機(jī)會分享與工作有關(guān)或無關(guān)的信息。而營銷團(tuán)隊管理交流的大多是與工作有關(guān)的正式信息，而與工作無關(guān)的非正式信息的交流卻較少。實體團(tuán)隊在工作過程中，成員間能夠及時、充分地進(jìn)行交流溝通，有利于及時解決工作中出現(xiàn)的問題。而營銷團(tuán)隊管理則由于成員間及時溝通和互動存在障礙，而不能盡快交換有關(guān)工作的建議和觀點，易造成嚴(yán)重的后果。因此，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊成員間的互動。 　　4．相互信任 　　信任是維系營銷團(tuán)隊管理運(yùn)作的核心和基石，因為分散的成員接觸的都是自己身邊的事情，彼此之間達(dá)成共識很困難，資源的分配、工作成果的計算、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)、信息的共享都是影響信任的重要因素。 　　信任是必不可少的，如果沒有信任，人員、團(tuán)隊、部門、以及各組織之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力于保護(hù)自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統(tǒng)造成長期的損害?！? 　　營銷團(tuán)隊管理是基于彼此的信任建立起來的，通過建立一系列清晰、明了、具有自由度的責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)，有助于建立信任；通過建立扁平化的、充分授權(quán)的團(tuán)隊，賦予那些最接近客戶和競爭對手的團(tuán)隊成員充分責(zé)任和權(quán)利，提高自主權(quán)并增強(qiáng)個體的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以培養(yǎng)高度信任的環(huán)境；同時，建立適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控機(jī)制能夠維系高度信任的環(huán)境。 　?。ǘI銷團(tuán)隊管理文化傳播流程分析 　　營銷團(tuán)隊管理文化的形成是一個兼收并蓄的過程，由于其成員來自不同地區(qū)，有著不同的文化背景和思維模式，需要其在彼此了解和溝通的過程中加以互相的碰撞和融合從而逐漸形成的獨特的營銷團(tuán)隊管理文化。 　　第一階段：團(tuán)隊文化認(rèn)識階段，在團(tuán)隊組建之初，成員之間缺乏了解，包括對團(tuán)隊的運(yùn)作規(guī)則、文化氛圍的認(rèn)識，為此需要在組建之后，對營銷團(tuán)隊成員進(jìn)行以公司企業(yè)文化為基礎(chǔ)的文化傳播。可以通過對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)、團(tuán)隊手冊的發(fā)行、企業(yè)內(nèi)刊等形式對團(tuán)隊文化進(jìn)行初步認(rèn)識 公司對客戶的培訓(xùn) 　　當(dāng)前許多大型券商都有完善的培訓(xùn)體系，在這個體系里，既包括對本公司內(nèi)部員工的培訓(xùn)，也包括對相關(guān)客戶的培訓(xùn)。而且，這些培訓(xùn)都比較科學(xué)、系統(tǒng)，具有很強(qiáng)的連續(xù)性，實際操作中也取得了很好的效果。營銷團(tuán)隊管理可以借助于培訓(xùn)這一方式來向團(tuán)隊成員傳遞自己的企業(yè)文化，加強(qiáng)對其的管理。對于營銷團(tuán)隊管理培訓(xùn)應(yīng)該在團(tuán)隊組建初期，選擇適當(dāng)?shù)囊欢螘r間集中進(jìn)行，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括： 　　1.公司核心價值觀； 　　2.公司發(fā)展戰(zhàn)略，營銷規(guī)劃，及客戶共同發(fā)展計劃； 　　3.成功的樣板市場運(yùn)作經(jīng)驗； 　　4.發(fā)行團(tuán)隊手冊； 　　團(tuán)隊手冊應(yīng)該明確團(tuán)隊運(yùn)行的一系列規(guī)章制度，作為未來團(tuán)隊運(yùn)作管理的基礎(chǔ)，也是營銷團(tuán)隊成員團(tuán)隊意識的開始。 　　規(guī)章制度包含了兩方面的含義，一是公司規(guī)章制度，團(tuán)隊文化是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機(jī)制、流程，這些都提供了整個系統(tǒng)的實施保障。團(tuán)隊文化是規(guī)章制度的基礎(chǔ)和土壤，制度是文化的體現(xiàn)和保障；在團(tuán)隊還沒有形成一種積極向上的文化的時候，需要有個強(qiáng)制執(zhí)行的過程，也就是制度層面的建設(shè)問題；反之，制度又能夠有效促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的發(fā)展。 　　券商在同經(jīng)紀(jì)人建立聯(lián)盟的時候，也會形成一系列的協(xié)議性質(zhì)的規(guī)章制度，對于這些規(guī)章制度，是未來營銷團(tuán)隊運(yùn)作的基本規(guī)則，同時也可以體現(xiàn)出公司間合作的共同利益。營銷團(tuán)隊管理可以以營銷團(tuán)隊成員手冊的形式，向其成員宣布團(tuán)隊的紀(jì)律和各項規(guī)定，從而為團(tuán)隊運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。 　　5.公司內(nèi)刊 　　公司內(nèi)刊不但是公司自身文化建設(shè)的重要載體，同時，也是樹立公司形象，向外傳播優(yōu)秀企業(yè)文化的重要舞臺。目前公司內(nèi)刊的表現(xiàn)形式共有三類，即公司內(nèi)部傳看的刊物、專門給外部客戶閱讀的刊物、既內(nèi)部傳看又給外部客戶閱讀的刊物，調(diào)查顯示，一份內(nèi)刊兼具對內(nèi)對外職能的占到了45.5%，而內(nèi)外分開的占了30.3%，僅有少數(shù)的公司僅擁有對內(nèi)或者對外的內(nèi)刊。從內(nèi)刊的目標(biāo)讀者來看，目標(biāo)客戶（66.7%）和經(jīng)紀(jì)人（45.3%）也占到了很大的分量。 　　在營銷團(tuán)隊管理組建之初，通過制造公司的內(nèi)刊，可以使團(tuán)隊成員更加了解公司內(nèi)部的基本情況，加深對公司的認(rèn)同；同時，營銷團(tuán)隊的有關(guān)人員都可以向內(nèi)刊投稿，大家暢所欲言，表達(dá)對公司發(fā)展的看法有助于團(tuán)隊凝聚力和信任的產(chǎn)生。從內(nèi)刊的形式看，除了傳統(tǒng)媒介以外，可以充分利用電子信息技術(shù)，BBS和郵件都可以加強(qiáng)內(nèi)刊在團(tuán)隊內(nèi)部的傳播。 　　第二階段：強(qiáng)化與豐富階段 　　通過對團(tuán)隊文化的認(rèn)識，營銷團(tuán)隊成員初步形成團(tuán)隊意識，對公司的文化有所了解和認(rèn)同，同時，由于團(tuán)隊成員固有的思維方式和文化底蘊(yùn)也會影響營銷團(tuán)隊管理的最終文化形成。 　　強(qiáng)化，利用導(dǎo)入心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論。其實人的行為是對他所獲刺激的一種反應(yīng)，如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復(fù)出現(xiàn)；若刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。通過強(qiáng)化手段，營造一種有利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使團(tuán)隊成員的行為符合組織目標(biāo)的要求。讓團(tuán)隊成員明確地知道，什么行為是提倡的、支持的，什么行為是不愿其發(fā)生的和堅決反對的。通過有形的規(guī)定，更重要的是通過日常的言行舉止，引導(dǎo)和促成成員的行為習(xí)慣，建立起清晰而又堅定的對于孰優(yōu)孰劣的評判標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與時俱進(jìn)，最后形成組織的潛規(guī)則。潛規(guī)則是團(tuán)隊文化的重要組成部分，其核心內(nèi)容便是營銷團(tuán)隊管理要倡導(dǎo)和建設(shè)的“共同的價值觀”。 　　豐富，團(tuán)隊文化是一個兼收并蓄的過程，公司的文化不見得就是十全十美的，通過對經(jīng)紀(jì)人的交流，公司營銷人員也可以獲得益處，比如顧客導(dǎo)向的思想、終端制勝的思想等等，以此不斷豐富團(tuán)隊的文化內(nèi)涵。 　　第三階段，形成穩(wěn)定的團(tuán)隊文化，通過不斷的溝通交流，兼收并蓄，營銷團(tuán)隊管理形成一系列比較穩(wěn)定，為團(tuán)隊成員所公認(rèn)的規(guī)則和潛規(guī)則，形成穩(wěn)定的統(tǒng)一的團(tuán)隊文化和精神。 　　二、營銷團(tuán)隊管理溝通機(jī)制 　?。ㄒ唬I銷團(tuán)隊管理溝通重要性分析 　　溝通是共同磋商的意思，即交換和適應(yīng)相互的思維模式。英國作家蕭伯納很形象地說道：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，那么每人只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種、甚至多于兩種思想。營銷團(tuán)隊成員在各自的領(lǐng)域內(nèi)具有優(yōu)勢，營銷團(tuán)隊要想獲得成功，成員必須對有關(guān)討論有一個共同的認(rèn)識，阿托夫勒提出“共享的知識才是力量”，保持信息流的通暢無阻以及資源的充分共享，是營銷團(tuán)隊運(yùn)行的先決條件。利用通訊方式進(jìn)行溝通時，可以通過組織的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)或者會議把問題擺出來供團(tuán)隊成員一起討論，也可以通過非正式的溝通方式共享他人的信息和經(jīng)驗，正式溝通和非正式溝通渠道之間的關(guān)系。 　　營銷團(tuán)隊由于成員之間是平行關(guān)系，并沒有隸屬的上下級關(guān)系，因此他們之間的溝通大都屬于平行溝通。同時，由于團(tuán)隊內(nèi)非正式組織的存在，團(tuán)隊成員局部之間的小道消息和私下交談也夠成了營銷團(tuán)隊的重要渠道?？傊瑳]有任何一種溝通方式是盡善盡美的，不同場合需要不同的溝通形式。 　　對于以營銷為中心的團(tuán)隊來講，每個成員涉及的工作內(nèi)容、方式各有不同，但都需要對市場信息有一個全面的、整體的把握，頻繁的“團(tuán)隊會議”會造成大量時間的浪費；相反，如果團(tuán)隊沒有及時地進(jìn)行有效溝通，成員之間的配合就會出現(xiàn)問題。信息共享可使成員及時充分的了解市場信息，從而達(dá)到默契的配合。 　　組建營銷團(tuán)隊管理的目標(biāo)是為了更好的實現(xiàn)客戶價值，在營銷團(tuán)隊管理運(yùn)作的過程中，客戶的價值就是通過團(tuán)隊成員彼此間良好的溝通，被團(tuán)隊所認(rèn)知并實現(xiàn)的；通過整合團(tuán)隊成員所具有的不同市場信息和知識，營銷團(tuán)隊可以發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會和營銷點；通過溝通，團(tuán)隊成員可以互相學(xué)習(xí)經(jīng)驗，加深對市場的理解；同時，通過溝通還可以實現(xiàn)團(tuán)隊成員“自我認(rèn)知”、“責(zé)任感”和“成就感”，以及由此而形成的統(tǒng)一的團(tuán)隊文化。可以毫不夸張地說，營銷團(tuán)隊溝通成敗與否，決定了營銷團(tuán)隊能否順利實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，也關(guān)系到營銷的整體價值的實現(xiàn)。營銷團(tuán)隊的管理首先是信息如何在成員間流暢的交流問題。 　?。ǘ┯绊憼I銷團(tuán)隊管理溝通有效性因素分析 金博爾費西爾與馬雷恩頓肯費西爾從時間、空間和文化三個緯度將虛擬團(tuán)隊團(tuán)隊分為六種類型，本文借用該種方法，將營銷團(tuán)隊分為五類。 　　類型時間空間文化 　　類型一相同相同不同 　　類型二不同不同相同 　　類型三不同不同不同 　　類型四相同不同相同 　　類型五相同不同不同 　　(營銷團(tuán)隊類型特征) 　　表中，類型一通常是靜態(tài)定點的營銷團(tuán)隊，如公司和經(jīng)紀(jì)人經(jīng)常會組建此類團(tuán)隊進(jìn)行促銷、區(qū)域市場開拓；其他的四種類型都是動態(tài)虛擬營銷團(tuán)隊，其中類型二、三通常是指大型項目、大型組織、跨國性營銷團(tuán)隊；類型四、五通常是指區(qū)域性營銷團(tuán)隊。 　　這三個因素不僅把營銷團(tuán)隊分成了不同的類型，而且對營銷團(tuán)隊管理的有效溝通和溝通方式的選擇也有很大的影響。具體來說： 　　1.時間因素 　　時間因素主要是對各成員不在同一時間工作的營銷團(tuán)隊管理產(chǎn)生影響。不同的地方可能工作的時間不同，或者不同類型的人有不同的工作習(xí)慣，有人喜歡在白天工作，有人喜歡在晚上工作，這樣就可能導(dǎo)致團(tuán)隊成員不能保持實時溝通。因此；營銷團(tuán)隊管理者應(yīng)該熟悉各成員工作的時間和所在地的時區(qū)，并認(rèn)真做好溝通的時間安排。保證溝通的通暢。 　　2.空間因素 　　營銷團(tuán)隊管理大都是虛擬型團(tuán)隊管理，因而其面臨的更多的是空間距離所帶來的種種溝通障礙?？臻g距離不僅本身會造成溝通障礙，減少了組織成員面對面交流的機(jī)會，使團(tuán)隊長無法再繼續(xù)使用許多常用的管理工具，如面對面的會議、現(xiàn)場工作指導(dǎo)等，而且空間距離的拉大還會帶來工作時間和文化背景上的差別，使團(tuán)隊面臨更多的溝通挑戰(zhàn)。 　　3.文化因素 　　文化是一種更微妙、更復(fù)雜的影響因素。語言、工作習(xí)慣、個性特征、民族。教育、觀念、溝通方式、公司文化、非正式組織等種種可預(yù)見和不可預(yù)見的因素都可能構(gòu)成文化上的溝通障礙，而且這種影響會由于時間和空間上的距離被加以放大。在傳統(tǒng)團(tuán)隊中，由于團(tuán)隊成員經(jīng)常在一起，在交流時可以通過面部表情、手勢等身體語言來彌補(bǔ)回頭語言和書面語言的不足，出現(xiàn)問題也容易發(fā)現(xiàn)和得到解決，但在營銷團(tuán)隊管理的電話溝通中，常常由于某種文化差異造成誤解甚至傷害，而且談話人一時很難發(fā)現(xiàn)。 　　由時間、空間和文化因素所區(qū)分的不同類型的營銷團(tuán)隊管理，在溝通方面面臨的挑戰(zhàn)是不同的，一般情況下，統(tǒng)一的文化有助于溝通，但是絕對統(tǒng)一的文化幾乎是不存在的，因為團(tuán)隊文化還會受到所在部門、地域，民族、教育程度、工作背景等眾多因素的影響；所以營銷團(tuán)隊在成立之初就應(yīng)該以有利于團(tuán)隊成員溝通、有利于實現(xiàn)團(tuán)隊共同目標(biāo)為基準(zhǔn)來創(chuàng)建團(tuán)隊運(yùn)行指導(dǎo)準(zhǔn)則。此外，公司營銷聯(lián)盟的緊密程度，也決定了信息在營銷團(tuán)隊管理中的傳播；營銷團(tuán)隊管理對于溝通的考核和激勵也會影響到成員溝通的積極性，這些因素都會影響到團(tuán)隊溝通的有效性。 　?。ㄈI銷團(tuán)隊管理溝通方式分析 　　根據(jù)上面對影響營銷團(tuán)隊管理溝通有效性因素的分析，我們可以得出營銷團(tuán)隊管理溝通方式和途徑， 　　由于營銷團(tuán)隊成員來自不同地區(qū)，即使是靜態(tài)定點的營銷團(tuán)隊成員之間也不可能長時間的接觸，因此面對面的溝通和虛擬溝通的方式構(gòu)成了營銷團(tuán)隊管理溝通的兩種不同方式。這兩種方式之間互相補(bǔ)充，相輔相成。營銷團(tuán)隊管理可以根據(jù)自身情況合理選擇溝通方式，下面就對面對面溝通和虛擬溝通方式進(jìn)行詳細(xì)分析。 　　1.面對面溝通； 　?。?）團(tuán)隊會議； 　　團(tuán)隊會議對營銷團(tuán)隊尤為重要，通過召集營銷人員集思廣益，為營銷團(tuán)隊的發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃做出重大決定，由于經(jīng)紀(jì)人之間的平等關(guān)系，只有團(tuán)隊成員充分發(fā)揮意見，并最終形成統(tǒng)一決策，才能保證營銷計劃的順利執(zhí)行。同時，通過定時召開團(tuán)隊會議，可以促進(jìn)成員之間的了解，有利于團(tuán)隊意識的形成。 　　由于團(tuán)隊會議對于營銷團(tuán)隊成員時間和空間上要求較高，召開的成本也比較高，因此可以采取“遇事則聚”和例會相結(jié)合的方式，在團(tuán)隊中形成規(guī)則。 　?。?）個別訪談； 　　個別訪談適用于團(tuán)隊成員間局部問題的溝通，有利于團(tuán)隊內(nèi)部非正式組織的發(fā)展。團(tuán)隊成員之間由于信息或者支持的需要，進(jìn)行個別溝通。同時，作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)核心的團(tuán)隊長應(yīng)該通過團(tuán)隊成員的個別訪談，及時了解成員的想法，協(xié)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部關(guān)系。 　?。ㄈI銷團(tuán)隊管理溝通要點 　　綜合以上分析，營銷團(tuán)隊成員進(jìn)行有效的交流及溝通必須做到： 　　1.團(tuán)隊長應(yīng)為團(tuán)隊信息的收集和匯總負(fù)責(zé)； 　　做為營銷團(tuán)隊管理的核心，團(tuán)隊長應(yīng)該及時將各成員傳來信息匯總并公開；應(yīng)該定期了解各團(tuán)隊成員的工作狀況，提供必要的技術(shù)和后勤支持；應(yīng)該準(zhǔn)確的把握團(tuán)隊工作的近況，決定團(tuán)隊溝通的途徑。 　　2.頻繁、實時和互動的交流 　　團(tuán)隊成員之間及其與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行頻繁的、實時的、互動的交流。頻繁的交流有助于提高信息按收的準(zhǔn)確性，及時的互動／反饋有利于迅速解決存在的問題，也可以更清楚的接收對方發(fā)來的信息。這可以通過制定一些規(guī)則來實現(xiàn)，例如：規(guī)定“碰面”時間、頻次、討論的議程等。 　　3.適合本團(tuán)隊的溝通規(guī)則 　　營銷團(tuán)隊管理應(yīng)制定具體的參與規(guī)則，規(guī)定團(tuán)隊成員彼此進(jìn)行溝通的方式及時間。營銷團(tuán)隊管理者應(yīng)該考慮團(tuán)隊交流的技術(shù)條件，根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)條件決定相應(yīng)的溝通方式。另外，如上而提到的那樣，營銷團(tuán)隊管理者還應(yīng)該考慮成員的工作時間，規(guī)定團(tuán)隊溝通的時間。如果由于工作的時間因素導(dǎo)致團(tuán)隊成員難以經(jīng)常性的進(jìn)行同步溝通，可以考慮異步溝通的方式（如電子郵件，BBS等）。 　　三、營銷團(tuán)隊管理激勵機(jī)制 　　（一）營銷團(tuán)隊管理激勵重要性分析 　　美國哈佛大學(xué)著名的心理學(xué)教授梅奧的霍桑工廠實驗的成功，充分說明了人的主觀能動性（潛在能力）必須通過相應(yīng)的激勵手段才能得到充分發(fā)揮。在缺乏激勵的環(huán)境中，成員的潛力只發(fā)揮出20％～30％，但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的成員卻能發(fā)揮出其潛力的80％～90％。馬斯洛的需求理論也認(rèn)為：人有五種基本需求：生理需求安全需求社交需求尊重需求和自我實現(xiàn)的需求?？梢娊⑼暾∪募顧C(jī)制是充分調(diào)動成員積極性、開發(fā)成員潛能、增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力、真正實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展的保障。 　　營銷團(tuán)隊成員本身來自不同地區(qū)，管理稍有不慎就會導(dǎo)致團(tuán)隊績效大幅下降，有效激勵是保持團(tuán)隊士氣長久的關(guān)鍵，可以激發(fā)團(tuán)隊成員的內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮他們的積極性，開發(fā)他們的創(chuàng)造性。同時，由于團(tuán)隊成員來源不同的地方，原先的薪酬體系、福利待遇都存在差異，如何對團(tuán)隊成員進(jìn)行有效激勵使之為實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)而努力工作，是設(shè)計營銷團(tuán)隊激勵機(jī)制必須考慮的問題。 　?。ǘI銷團(tuán)隊管理激勵因素分析 　　要建立科學(xué)、合理、有效的激勵機(jī)制必須首先準(zhǔn)確把握營銷團(tuán)隊成員的激勵因素所在。激勵因素是影響個人行為，誘導(dǎo)一個人去做出各種成績的東西，對于一個人愿意做什么產(chǎn)生很大影響。所以對于公司領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊長來說，必須關(guān)心激勵因素并創(chuàng)造性地運(yùn)用它們。 　　傳統(tǒng)的激勵管理只注重物質(zhì)利益原則與按章辦事的做法，只注重按勞分配或是按資分配，由于營銷工作的特殊性，要求激勵機(jī)制不再只聚集于員工的金錢財富，而且同樣關(guān)心員工的工作自主、個體成長和業(yè)務(wù)成就感等方面，人作為管理者和創(chuàng)造者的作用得到進(jìn)一步的突現(xiàn)和解放。必須以營造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛圍為核心，以培養(yǎng)員工的個人責(zé)任感和自我管理能力為主要內(nèi)容，創(chuàng)建符合團(tuán)隊環(huán)境的激勵機(jī)制。營銷團(tuán)隊成員的激勵因素主要包括內(nèi)在激勵因素和外在激勵因素，而激勵的基礎(chǔ)是團(tuán)隊文化和團(tuán)隊目標(biāo)。 　　1.建立團(tuán)隊文化和明確團(tuán)隊目標(biāo) 　　特色的營銷團(tuán)隊管理thldl.org.cn文化可以使成員有一種歸屬感和群體意識，彌補(bǔ)了來自不同公司所產(chǎn)生的距離感，滿足了成員的社會需要，促進(jìn)成員的社會化，是團(tuán)隊激勵的基礎(chǔ)。營銷團(tuán)隊管理要把這種文化作為團(tuán)隊成員的行動指南，讓它影響每個成員的價值觀，同時體現(xiàn)對員工的尊重。如果團(tuán)隊沒有一種對員工的高度負(fù)責(zé)的團(tuán)隊文化，成員也不可能對組織高度負(fù)責(zé)，成員的責(zé)任心根植于營銷團(tuán)隊對員工真誠和持久的價值觀上。盡管團(tuán)隊管理能起到一定作用，但它的作用決不能與營銷對員工的尊重和員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感、獻(xiàn)身精神相提并論。共同的目標(biāo)是營銷團(tuán)隊凝聚力的核心，體現(xiàn)成員工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵全體成員。所以在團(tuán)隊建立之初就應(yīng)該盡量讓每個團(tuán)隊成員了解團(tuán)隊的宗旨和目標(biāo)，使成員了解自己在目標(biāo)的實現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。把團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合起來，使大家了解到只有在完成團(tuán)隊目標(biāo)的過程中，才能實現(xiàn)個人的目標(biāo)。 　　2.內(nèi)在激勵因素 　　（1）工作自主 　　營銷工作的挑戰(zhàn)性非常強(qiáng)，因此營銷人員的自我意識一般非常強(qiáng)烈，要充分發(fā)揮營銷團(tuán)隊中每一個成員的能力，必須尊重其個性發(fā)展，尊重他們的專業(yè)特長，尊重他們的創(chuàng)造性和自主性。對于他們來說，最希望在工作中能夠自由發(fā)展自己的才能，如一個好的營銷計劃被團(tuán)隊采納對成員產(chǎn)生的激勵效果，這是實現(xiàn)真正自我激勵的基礎(chǔ)。 　?。?）職業(yè)生涯設(shè)計 　　成員的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是激勵研發(fā)成員的重要舉措，因為研發(fā)成員很重視自己的職業(yè)生涯，這要求組織要能幫助成員做好職業(yè)生涯的規(guī)劃，具體包括：制定成員培訓(xùn)的整體計劃安排，并公開實施的具體時間及標(biāo)準(zhǔn)要求，給予成員不斷學(xué)習(xí)、提高和擴(kuò)大發(fā)展空間的機(jī)會，倡導(dǎo)競爭機(jī)制，激勵成員以多種方式實現(xiàn)就業(yè)后的繼續(xù)深造，強(qiáng)化終生教育的觀念：與成員一起進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃，并為成員創(chuàng)造機(jī)會，使更多的成員成為職業(yè)化、專業(yè)化方面的專家，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目與個人目標(biāo)的共同實現(xiàn)。團(tuán)隊成員的表現(xiàn)對企業(yè)會產(chǎn)生極大的影響，從而影響其在營銷團(tuán)隊管理和本企業(yè)的未來發(fā)展。 　　彼得德魯克曾說，成員的培訓(xùn)與教育是使成員不斷成長的動力與源泉，對于像營銷團(tuán)隊成員這樣的員工，如果他們的市場意識不隨時間的推移而更新，隨時有被淘汰的可能。只有不斷地提高自己的素質(zhì)，實現(xiàn)終身學(xué)習(xí)的目標(biāo)，團(tuán)隊成員才能獲得工作上的安全感，才有更多的選擇條件和機(jī)會，才能更好的實現(xiàn)自我價值。 　?。?）成就感 　　對于營銷團(tuán)隊的成員來說，能對他們起激勵作用的更多的是高層次需求的滿足。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，他們一般自我意識很強(qiáng)，希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足，期望通過一種創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作來體現(xiàn)其自身的價值。營銷人員的顯著特征是對市場有著敏銳的觀察力，同時具有很強(qiáng)得開拓精神，成就感強(qiáng)烈，所以為成員提供開創(chuàng)性的事業(yè)，挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮員工的獨立創(chuàng)造性，將起到很好的激勵效果。因此應(yīng)向成員個體提供具有挑戰(zhàn)性工作，滿足他們的成就感需要。 3.外在激勵因素 　　（1）薪酬 　　在追求自我價值實現(xiàn)的社會里，高薪無疑是價值實現(xiàn)的最佳標(biāo)志。雖然對于營銷人員來說，金錢并不是他們最首要的需要，經(jīng)濟(jì)因素對他們來說可能更多的是保健因素，但是，它還是一個最重要的激勵手段。因為在現(xiàn)代社會，一個人的收入不僅可以滿足他們基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社會地位相關(guān)，高收入代表了對他的學(xué)識和能力的認(rèn)同，是高社會地位的象征，是個人價值的體現(xiàn)。另外，在營銷團(tuán)隊管理的條件下，監(jiān)督是很困難的，或者說監(jiān)督的成本是很高的，這時最好的辦法就是利用高薪構(gòu)成成員偷懶被發(fā)現(xiàn)從而被解雇的機(jī)會成本，薪酬越高，機(jī)會成本越高。而且，每個營銷團(tuán)隊管理所整合的高素質(zhì)人力資源。是各個公司（團(tuán)隊）所爭搶的對象，如果不給予一定的高薪水，不僅不能激勵成員為了團(tuán)隊的目標(biāo)而努力，還有可能被其他的組織挖走，造成人才流失。 　?。?）聲譽(yù) 　　成員的聲譽(yù)決定了他的市場價值，他必須對自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。他的工作成績，工作態(tài)度等因素將影響他以后的求職。營銷團(tuán)隊由于成員分散在各地，比較難以監(jiān)督，因此應(yīng)該利用成員的聲譽(yù)效應(yīng)約束員工，迫使他們努力工作，自我激勵?？梢杂煤诿麊沃贫仍黾映蓡T的聲譽(yù)效應(yīng)，提高他們的偷懶成本。團(tuán)隊管理者一旦發(fā)現(xiàn)成員不努力，就可以在網(wǎng)絡(luò)上公布不努力成員的黑名單。由于網(wǎng)絡(luò)的開放性，其他同行也可以通過網(wǎng)絡(luò)訪問到不努力成員的有關(guān)信息、，這會對成員產(chǎn)生很大的影響，因為團(tuán)隊管理者在決定是否聘用某個營銷人員時。他們對他的了解主要就是看他過去的營銷工作背景，即他的聲譽(yù)。成員由于考慮到以后的工作和報酬。會選擇努力工作，以取得較好的聲譽(yù)。因此，即使沒有太多的監(jiān)督和激勵，成員也有積極性努力上作，以改進(jìn)自己的市場聲譽(yù)。從而提高未來的收入。 　?。?）競爭 　　在全球整合人力資源的背景下，市場競爭越來越激烈，尤其是對于營銷工作來說，競爭更為慘烈，通過市場競爭，可以導(dǎo)致成員的自我激勵。在激勵的市場競爭中，每個人必須發(fā)揮他的全力才能免遭被淘汰的命運(yùn)，而且成員的能力也只有在競爭中才能體現(xiàn)出來。競爭為成員的能力提供了信譽(yù)認(rèn)可，因為沒有經(jīng)過競爭鍛煉出來的成員，他的能力認(rèn)可是十分有限的。為了在競爭中體現(xiàn)自己的能力，成員的理性選擇是努力工作。在營銷團(tuán)隊管理工作條件下，由于公司可以選擇營銷人員的余地更大，可以隨時解聘不努力的成員，雇傭更努力的成員，這對于成員來說就是一個很大的約束。競爭的壓力使得每個員工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命運(yùn)。 　?。ㄈI銷團(tuán)隊管理激勵原則 　　營銷團(tuán)隊成員來自不同的企業(yè)，有著極強(qiáng)的個性，傳統(tǒng)的激勵辦法很難適用于他們。為了提高激勵的效果，在設(shè)計激勵機(jī)制時，必須把握以下基本原則。 　　1、激勵機(jī)制要具有系統(tǒng)性、權(quán)變性。激勵是一個復(fù)雜的過程，因此激勵機(jī)制的設(shè)計要由全局的系統(tǒng)的方法來指導(dǎo)，貫穿激勵機(jī)制設(shè)計的全局，盡量使各個成員的利益目標(biāo)趨于一致，激勵應(yīng)由外在強(qiáng)化逐漸轉(zhuǎn)為內(nèi)部誘導(dǎo)，這符合心理學(xué)的“心理轉(zhuǎn)變”理論。 　　在激勵機(jī)制的設(shè)計過程中要依據(jù)權(quán)變的觀點，體現(xiàn)多樣性、時效性和適應(yīng)性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機(jī)的復(fù)雜性，調(diào)動人的積極性應(yīng)有多種方法，相同的激勵措施起到的效果也不盡相同。即使是對于同一個成員，在不同時期和不同環(huán)境下也有不同的需求。因此在制定和實施激勵措施時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要什么，將這些需要整理、歸類，然后再制定相應(yīng)的激勵措施，有效地把握時機(jī)，比如獎懲的時機(jī)不能過早或過晚，過早失去了繼續(xù)努力的動力，過晚則失去了耐心。人被激勵的動機(jī)強(qiáng)弱即積極性的高低是人的一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，所以激勵機(jī)制的設(shè)計不是一勞永逸的，要根據(jù)情況變化不斷改進(jìn)。 　　2、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。人們進(jìn)行社會活動，都是直接或間接的和物質(zhì)利益聯(lián)系在一起的。物質(zhì)利益除了經(jīng)濟(jì)方面的重要作用外，還是人的安全、自尊的不可缺少的依據(jù)，因此在員工的物質(zhì)利益未得到充分滿足時，對員工的激勵應(yīng)注重物質(zhì)利益的原則；但是對于營銷團(tuán)隊的成員來說，金錢的激勵效果是十分有限的，他們還需要從團(tuán)隊工作中獲得比金錢更重要的心理期望和價值觀方面的滿足。績效契約及外在的激勵措施對激發(fā)營銷人員的熱情、促使其相互承擔(dān)責(zé)任、兌現(xiàn)其對利益相關(guān)者的承諾和發(fā)揮創(chuàng)造力等方面很難達(dá)到理想的效果。要管理好營銷團(tuán)隊，使其產(chǎn)生讓利益相關(guān)者滿意的績效，首先必須了解團(tuán)隊成員的價值觀，滿足，他們價值觀的需要，從而形成內(nèi)在激勵。 　　3、整體激勵與個體激勵相結(jié)合的原則。營銷團(tuán)隊管理是建立在協(xié)作基礎(chǔ)上的，如果采用基于個人績效的激勵方式，將會導(dǎo)致團(tuán)隊成員受到雙重束縛，一方面他需要他人的協(xié)作和協(xié)作他人，這樣他所在的團(tuán)隊的工作目標(biāo)才會實現(xiàn)。但另一方面他又必須確保自己個人的業(yè)績，幫助他人會導(dǎo)致他人的工作業(yè)績超過自己的業(yè)績，而個人的業(yè)績與個人的報酬是相聯(lián)系的，這樣團(tuán)隊成員會感受到來自其他成員的競爭和威脅，所以團(tuán)隊成員往往采取消極合作的態(tài)度，甚至放棄與他人的協(xié)作。同樣僅對團(tuán)隊進(jìn)行激勵，采取平均主義的方法也會產(chǎn)生一系列問題，團(tuán)隊成員個人的貢獻(xiàn)被淹沒在團(tuán)隊整體績效之中，團(tuán)隊成員的報酬一樣，導(dǎo)致搭便車行為的出現(xiàn)。所以營銷團(tuán)隊的激勵需遵循整體激勵為主，個人激勵為輔的原則，利用激勵機(jī)制在團(tuán)隊內(nèi)部形成密切合作但又適度競爭的氛圍。 　　同時，在對成員個人進(jìn)行激勵的同時，還應(yīng)對其所在的團(tuán)隊進(jìn)行相應(yīng)的激勵，從而激發(fā)公司對團(tuán)隊的繼續(xù)投入，為營銷聯(lián)盟管理奠定堅實基礎(chǔ)，其成員也會因在公司中和團(tuán)隊中獲得的雙重滿足感，加深對團(tuán)隊的認(rèn)同。 　　4、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則。根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把強(qiáng)化理論分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。所謂正激也即正強(qiáng)化，就是對成員的符合團(tuán)隊目標(biāo)的期望進(jìn)行獎勵，使得這種行為更多的出現(xiàn)，這樣員工積極性就會更高；所謂負(fù)激勵也即負(fù)強(qiáng)化，就是對成員的違背團(tuán)隊目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，這樣就可使犯錯誤得員工棄惡從善，積極得向正方向轉(zhuǎn)移。因此說正激和負(fù)激都是必要和有效得，它不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。但由于負(fù)激有一定得消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和行為，因而應(yīng)當(dāng)慎用。因此，再激勵時應(yīng)該把正激和負(fù)激巧妙地結(jié)合起來，堅持以正激為主，負(fù)激為輔地原則。 　　5、公平公正的原則。根據(jù)美國亞當(dāng)斯(J.S.Adams)公平理論，人們是需要公平的。如果不公平、不公正，獎懲不明，不僅收不到預(yù)期制定激勵的效果，反而會造成許多消極的后果。并且應(yīng)考慮到，公平是在比較中獲得的，人們注重的不只是所得的絕對量，更注重的是可比的相對量，因此應(yīng)充分考慮一個群體內(nèi)以及群體外相關(guān)人員的激勵的公平性?！鞍磩诜峙洹钡脑瓌t就是為了體現(xiàn)公平性，但公平理論中的公平原則與按勞分配相比，則考慮到個人的主觀感受，因而更加實際。 需要指出的是該原則看似很簡單，但在實際應(yīng)用時都會碰到許多復(fù)雜的現(xiàn)實與管理藝術(shù)的問題。諸如：公平與否的執(zhí)行者與判斷者的矛盾，不同崗位具體人員投入與回報的可比擬性，不同人員參與不同投入回報比的機(jī)會問題等。而且，公平原則只是提出了問題，卻沒有指出問題如何解決。 　?。ㄋ模I銷團(tuán)隊管理激勵流程 　　自己經(jīng)對營銷團(tuán)隊管理激勵要采用外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合，如何將這兩種激勵在營銷團(tuán)隊管理中合理地加以運(yùn)用，則需要系統(tǒng)地考慮。 　　不管是對營銷團(tuán)隊管理的外部激勵還是團(tuán)隊內(nèi)部激勵，都需要與其工作績效掛鉤，并且要有一個完善的反饋體系，只有這樣才能及時地對激勵體系進(jìn)行改進(jìn)，及時檢驗激勵的效果?？梢詫I銷團(tuán)隊管理的外部激勵和內(nèi)部激勵綜合考慮為這幾個方面，即外部激勵分為團(tuán)隊薪酬、團(tuán)隊地位和團(tuán)隊成就，內(nèi)部激勵分為團(tuán)隊文化和團(tuán)隊融洽度以及對團(tuán)隊成員的激勵。 　　營銷團(tuán)隊管理薪酬激勵有其區(qū)別于個體機(jī)理的運(yùn)行機(jī)理。以團(tuán)隊為單位一起工作的人們應(yīng)該得到集體協(xié)作的報酬，它是獎勵成員間通過彼此的合作從而有效地實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的行為。營銷團(tuán)隊管理激勵薪酬的成立是基于這樣一個假設(shè)：只有團(tuán)隊中的每個成員都努力而且高度合作，團(tuán)隊才有可能達(dá)成既定的目標(biāo)；團(tuán)隊中即使某個人的個人業(yè)績十分優(yōu)秀，但如果整個團(tuán)隊目標(biāo)未能達(dá)成，他也將不會因此而得到獎勵。因此，營銷團(tuán)隊薪酬首先是關(guān)注團(tuán)隊整體的工作業(yè)績，其次才是團(tuán)隊中個人貢獻(xiàn)的不同。營銷團(tuán)隊激勵薪酬之所以有效，是因為它將團(tuán)隊成員的協(xié)作與努力同團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)果聯(lián)系起來，建立了一個基本的反饋聯(lián)系：組織為團(tuán)隊設(shè)定目標(biāo)，團(tuán)隊成員為實現(xiàn)目標(biāo)而相互協(xié)作、共同努力，從而實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)隊因此而得到組織的激勵薪酬，成員個人也受到相應(yīng)激勵，這種激勵反過來又強(qiáng)化了成員間的努力協(xié)作。有利于團(tuán)隊目標(biāo)的進(jìn)一步實現(xiàn)。 　　營銷團(tuán)隊管理的外部激勵和內(nèi)部激勵兩者必須綜合應(yīng)用，如果只是注重外部激勵，就會使得其成為空談，因為團(tuán)隊管理是強(qiáng)調(diào)“以人為本”，內(nèi)部激勵正是從整體利益考慮，提高整體績效而刺激個體的積極性。如果只是考慮內(nèi)部激勵，這樣最終即使內(nèi)部激勵做得再好，團(tuán)隊成員也只會在團(tuán)隊內(nèi)部比較，作為整體就會失去動力甚至方向。 精選word范本！