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1、第二章第二章 組織設(shè)計與管理組織設(shè)計與管理組織設(shè)計的基本概念組織設(shè)計的基本概念傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)管理的定義管理與控制系統(tǒng)組織整合與協(xié)調(diào)機制網(wǎng)絡(luò)型組織的文化構(gòu)建管理的定義管理的定義管理定義：設(shè)計和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。 管理五職能 計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、控制 管理適用于任何一種組織 管理的目標(biāo)effectiveness：指達(dá)到目標(biāo)efficiency：以最少資源達(dá)到目標(biāo)存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在一個或至少應(yīng)該存在一個適當(dāng)?shù)墓芾砣说姆绞?。這個假設(shè)在管理學(xué)教科書和論文中是隨處可見的，對于許多從事管理學(xué)研究和實踐的人

2、來說這一點都是自發(fā)形成的。在傳統(tǒng)的觀念中，為公司工作的人是公司的雇員，他們需要全身心地投入到工作中去，依賴于公司提供的條件來謀求生計并獲得職業(yè)發(fā)展。實際上，員工應(yīng)是組織的合伙人，至少對于知識工作者（Knowledge worker）來說應(yīng)該是這樣。打個比方來說，對知識工作者的管理就如同樂隊指揮之于樂手，管理者也許并不知道樂器的演奏方式，但卻需要能夠引導(dǎo)他們共同完成某一任務(wù)。基于上述討論，我們可以得到和泰勒及傳統(tǒng)的對人與工作的假定不同的結(jié)論，這就是，管理者并不是要管理人，管理者的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)人；管理的目的是使特定團(tuán)體的效率更高，并使每一個體的知識產(chǎn)出效率更高。 勞動分工與專業(yè)化勞動分工與專業(yè)化組織

3、設(shè)計的基本概念組織設(shè)計的基本概念 管理層級與管理幅度管理層級與管理幅度 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織勞動分工與專業(yè)化勞動分工與專業(yè)化 勞動分工勞動分工(division of labor)與專業(yè)化與專業(yè)化(specialization) 專業(yè)化的優(yōu)勢專業(yè)化的優(yōu)勢 可以縮短學(xué)習(xí)一種工作所需要的時間 有利于減少學(xué)習(xí)過程成本 節(jié)省因工作任務(wù)更換所耗費時間 有利于保持較高的技術(shù)水平 有利于人力資源與任務(wù)的合理分配制針過程中的專業(yè)分工制針過程中的專業(yè)分工 “一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三

4、種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！辟Y料來源：亞當(dāng)斯密（1922）國富論。摩西摩西 出埃及記出埃及記 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達(dá)

5、自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應(yīng)該自己一個人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。資料來源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級制度。轉(zhuǎn)引自：美約翰辛格，設(shè)計最好的公司：組織設(shè)計的過程和創(chuàng)新，導(dǎo)言第II頁，宇航出版社，1999年。管理層級管理層級在整個80年代，GE公

6、司總裁Jack Welch一直在逐步精簡公司的管理層次，從最初的29個削減為6個。o 每年節(jié)省4000萬美圓的開支o 員工有更大的個人能力發(fā)揮空間o 彼此之間更易于相互了解和溝通 元代忽必烈的軍隊建制管理跨度的影響因素管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風(fēng)險態(tài)度信息溝通的技巧目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用變革的速度明確的計劃明確的授權(quán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale） 范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）組織的信息系統(tǒng)組織的信息系統(tǒng)l權(quán)限權(quán)限l無差別圈l信息系統(tǒng)l信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則l客觀權(quán)限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道l信

7、息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷l必須經(jīng)常利用全部信息路線霍桑實驗：非正式組織與群體行為霍桑實驗：非正式組織與群體行為 霍桑實驗霍桑實驗 非正式組織非正式組織促進(jìn)信息的傳遞擴(kuò)大無差別圈保護(hù)成員個體的人格和自尊心理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進(jìn)行合作。 勞動分工 決策權(quán)限 組織邊界 協(xié)調(diào)與整合機制 非正式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能式結(jié)構(gòu)o 穩(wěn)定的外部環(huán)境 事業(yè)部制o 復(fù)雜的外部環(huán)境 矩陣式結(jié)構(gòu)o 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境 混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職

8、能產(chǎn)品組/項目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門 （以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來的利益）職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。l特點l計劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進(jìn)行，以反映各部門的資源耗費情況l適合于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情形l優(yōu)點l職能部門內(nèi)員工在價值觀和工作目標(biāo)上具有相似性l員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性l潛在的問題l職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問題，協(xié)調(diào)與合作難度增加l整合機制可能會使管理層次過度擴(kuò)張l當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動性增加時，整合/協(xié)調(diào)機制會超載l本位主義（localism）事業(yè)部制事業(yè)部制(Strategic

9、) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。l特點l以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)l公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長期戰(zhàn)略的制定l每個事業(yè)部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起l事業(yè)部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業(yè)績負(fù)責(zé)l與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動著的環(huán)境l可能存在的缺點l“本位主義”與“短期行為傾向”l可能會束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運用矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)l事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。l項目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員l適用條

10、件l外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性l公司在職能與產(chǎn)品兩個方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力l公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性l合作精神和文化氛圍l可能存在的缺點l權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確l協(xié)調(diào)成本將可能會大幅度上升矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)l 產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部CR&D制造市場營銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)在組織變革中面臨的壓力企業(yè)在組織變革中面臨的壓力 規(guī)模 全球化 網(wǎng)絡(luò)化 競爭因素 外界環(huán)境的變動 環(huán)境的變化：速度環(huán)境的變化：速度l“與90年代相比，80年代有如在公園里悠閑漫步。今天全球的環(huán)境，各種即時信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。Jack Wel

11、ch, 第192頁l產(chǎn)品生命周期的縮短l技術(shù)變革的速度l產(chǎn)業(yè)邊界的重構(gòu)l“在未來的10年中，企業(yè)的變化會超過它在過去50年中的總變化”。（Bill Gates, 微軟公司）新規(guī)則：競爭性合作新規(guī)則：競爭性合作 競爭者之間的合作正在流行 通用汽車公司與豐田公司合作裝配汽車 西門子與菲利蒲合作開發(fā)半導(dǎo)體 佳能為柯達(dá)提供影印技術(shù) 競爭性合作的目的 降低成本 進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 降低市場進(jìn)入風(fēng)險 通過學(xué)習(xí)以獲取新的能力案例：案例：NECNEC公司公司 NEC運用一系列的合作企業(yè)來提高它的技術(shù)和產(chǎn)品能力。盡管它在研究開發(fā)方面的投資（按照研究開發(fā)費用/銷售額）比一些競爭者少（如德州儀器、北方電信、愛立信），N

12、EC成為了唯一一家在電信、計算機和半導(dǎo)體領(lǐng)域都具有領(lǐng)先地位的公司。它建立的關(guān)系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關(guān)系，使得它在過去二十多年來充分地運用了內(nèi)部有限的研究開發(fā)資源。信息技術(shù)對組織帶來的影響信息技術(shù)對組織帶來的影響信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)l管理層次與管理幅度：扁平化與網(wǎng)絡(luò)化l交流與溝通的路徑縮短l組織邊界 信息技術(shù)與管理控制 信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程(business process)未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（1）扁平化組織扁平化組織o信息技術(shù)的應(yīng)用使得中層管理（在傳統(tǒng)組織中工作主要是對組織內(nèi)信息進(jìn)行篩選和傳遞）被逐漸取代o管

13、理層次大大減少：分權(quán)與授權(quán)o基于知識權(quán)力結(jié)構(gòu)而非等級權(quán)力結(jié)構(gòu) 無邊界組織無邊界組織o部門間和組織內(nèi)部的界限趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“團(tuán)隊”來完成o組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（未來的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（2） 學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織（learning organization）l組織學(xué)習(xí)：“a frog in boiling water”l環(huán)境變動的不確定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希臘哲學(xué)家赫拉克利特)l利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性l強調(diào)知識與智力資

14、本的重要性彼特彼特德魯克論德魯克論“未來組織未來組織” 20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會超過現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問題和關(guān)心的主題都與大約20世紀(jì)50年代我們教科書上標(biāo)準(zhǔn)的典型制造企業(yè)沒有多少相似性。相反，它更可能像那些務(wù)實的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂團(tuán)等。那樣的話，典型的企業(yè)將會是以知識為基礎(chǔ)的、主要由專家組成的組織。他們通過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導(dǎo)和控制自己的績效。因此，這種組織就是我所說的“以信息為基礎(chǔ)的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無選擇。資料來源：Peter F.

15、Drucker, The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.虛擬企業(yè)（虛擬企業(yè)（virtual corporation）“虛擬企業(yè)”（virtual corporation）是由多個企業(yè)群體基于市場機遇而結(jié)成的一種動態(tài)性聯(lián)盟, 作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是介于“市場”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。 虛擬企業(yè)的特征 動態(tài)性 組織邊界模糊化 信用-利益關(guān)系 信息技術(shù) 虛擬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)意義 降低交易費用創(chuàng)造價值案例：案例：Rauser廣告公司廣告公司軟件制造商Ruaser公司內(nèi)認(rèn)為是德國虛擬企

16、業(yè)的先驅(qū)。公司的主要業(yè)務(wù)是為廣告部門制造軟件。公司本部由5人組成，此外還有大約70名員工分布在世界各地，他們根據(jù)項目任務(wù)組成虛擬團(tuán)隊。其流程就是，公司本部依據(jù)訂單制訂一個包括任務(wù)和時間表的詳細(xì)方案。各項任務(wù)按工作合同形式安排，合同中對效益（成本）、質(zhì)量和時間范圍都有明確的規(guī)定。員工們幾乎從不會面，通過各種通訊手段完成遠(yuǎn)程工作。公司本部將協(xié)調(diào)遍布世界各地的程序員、圖形設(shè)計員、聲響與音樂創(chuàng)制人員以及測試人員的活動。這樣，員工將有充分的自由，可以自行決定工作的時間與地點。存在唯一正確的組織形式嗎？存在唯一正確的組織形式嗎？在一個多世紀(jì)以前，對組織的研究就建立在這樣的假設(shè)之上：必定存在唯一正確的組織形

17、式。這種“唯一正確的組織形式”已經(jīng)變化過不止一次，但對之的不竭追求一直持續(xù)到今天。一戰(zhàn)時人們對正式的組織結(jié)構(gòu)的需求開始明顯起來，也正是那時人們認(rèn)識到法約爾（Fayol）的職能結(jié)構(gòu)（Functional Structure）并非是唯一正確的組織形式。一戰(zhàn)后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯隆（Alfred Sloan,1875-1966）都發(fā)展了分權(quán)式（Decentralization）組織結(jié)構(gòu)。后來，人們又把“團(tuán)隊”（Team）作為適用一切的唯一正確的組織形式。但現(xiàn)在，人們已經(jīng)越來越明顯地認(rèn)識到并不存在唯一正確的組織形式。每一種組織形式都有不同的優(yōu)

18、勢、不同的局限性和特定的適用范圍。組織形式并不絕對。組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具工具，每一種組織形式都是在特定時間、特定環(huán)境下適合于特定任務(wù)(task)的。組織的基本原則組織的基本原則事實上，組織是有一些基本的原則的：1組織結(jié)構(gòu)必須透明。組織中的每個人都必須能夠理解其所處的組織的結(jié)構(gòu)以及他在其中干什么。這說起來似乎很簡單，但在大多數(shù)組織中甚至是在軍隊中都還很難做到這一點。2組織中必須有能夠在一定范圍內(nèi)作出最終決策的權(quán)威。尤其是在組織發(fā)生危機時，必須明確誰是發(fā)出指令的人。當(dāng)然，權(quán)利必須和責(zé)任相匹配。3組織中的每個人都只能有一個“主人”。就像羅馬法（Roman Law）中所說的：”

19、有三個主人的奴隸就是自由的了”。另外，組織層次應(yīng)該越少越好。因為在信息論（Information Theory）中有這樣的說法，每多一個層次就會使噪音增倍、使信息減半。管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)managerial control systeml定義定義l在考慮到環(huán)境的變動及其不確定性情況下，對組織流程進(jìn)行管理以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。l途徑途徑l人員控制：為特定的任務(wù)選擇和委派人員l行為-過程控制：通過政策、激勵和規(guī)范來引導(dǎo)和影響員工的行為l結(jié)果控制：預(yù)期績效與實際績效的比較管理控制體系的類型管理控制體系的類型（結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)-預(yù)期控制預(yù)期控制（優(yōu)點在于可幫助管理者擺脫對過程和結(jié)果進(jìn)行持續(xù)

20、監(jiān)督控制的壓力（潛在問題 （“跳起來摘金蘋果”原則（組織目標(biāo)、價值與規(guī)則組織目標(biāo)、價值與規(guī)則（核心價值觀念：“追求卓越”、“對員工的尊重” （“是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么”？（組織游戲規(guī)則，辨識員工應(yīng)當(dāng)避免的行為和錯誤（戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制（戰(zhàn)略不確定性（strategic uncertainty）管理控制系統(tǒng)的績效指標(biāo)管理控制系統(tǒng)的績效指標(biāo) 服務(wù)及時性 產(chǎn)品退貨率 銷售聯(lián)系 產(chǎn)品服務(wù)聯(lián)系 資金成本 市場份額 顧客滿意度 新產(chǎn)品占銷售額比率 市值 定單執(zhí)行時間 新產(chǎn)品引入周期 專利數(shù)目 員工培訓(xùn)時間 勞動生產(chǎn)率 員工提出的建議數(shù) 庫存周轉(zhuǎn)率 收入/增加值 資產(chǎn)回報率/投資回報率

21、所有者權(quán)益 利潤率 銷售額增長率 資金流量外部行為結(jié)果內(nèi)部責(zé)任中心類型責(zé)任中心類型責(zé)任中心類型主要績效指標(biāo)典型部門 收入中心收入/銷售額銷售部門 成本中心成本制造部門 利潤中心利潤經(jīng)營單元 投資中心投資回報率事業(yè)部組織整合與協(xié)調(diào)機制組織整合與協(xié)調(diào)機制 規(guī)則與程序規(guī)則與程序（Rules and Procedures） 特別小組特別小組（Special Group） 委員會體制委員會體制（Committee System） 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet） 非正式組織非正式組織（Informal Organization） 與社會與社會聯(lián)結(jié)聯(lián)結(jié)（Social Link）基于分權(quán)思想的經(jīng)典原則基

22、于分權(quán)思想的經(jīng)典原則l法約爾法約爾“跳板原則跳板原則”l重視權(quán)力鏈l對事務(wù)的迅速處理l泰勒泰勒“例外原理例外原理”ABCDE委員會體制（委員會體制（1）l委員會：它是一個被責(zé)成處理某一特定問題或某一特定問題領(lǐng)域的集團(tuán)。l存在理由l集體判斷l(xiāng)對個人權(quán)力的制約l專業(yè)化決策l聯(lián)合權(quán)限l不適合由管理層直接作出的決策 Proxy Committee委員會體制（委員會體制（2）l委員會體制的潛在缺點委員會體制的潛在缺點l成本與時間l最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)l自我解體l雙重角色l危機問題標(biāo)準(zhǔn)石油公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司l美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil Company）l?？松?Exxon)l美孚(Mobil

23、)l馬拉松(Marathon）l雪佛龍(Chevron)l在19世紀(jì)70年代后期，一系列委員會被逐步建立起來。l制定政策，協(xié)調(diào)成員企業(yè)的活動并使之標(biāo)準(zhǔn)化l下屬持有異議的問題l下屬公司的資金分配l經(jīng)理人員的任命、職位遷移與獎勵l薪酬委員會(Proxy Committee)杜邦公司杜邦公司l協(xié)調(diào)、評價和規(guī)劃，逐漸由三大委員會來正式執(zhí)行：l財務(wù)委員會l執(zhí)行委員會l行政管理委員會。l在董事會和財務(wù)委員會同意的情況之下，執(zhí)行委員會在公司事務(wù)控制方面享有全權(quán)。這要求這些權(quán)利必須謹(jǐn)慎地加以運用，以便：o當(dāng)只涉及一個部門的利益時，把職責(zé)置于部門主管；o當(dāng)出現(xiàn)影響到兩個或三個部門的事情，應(yīng)該把責(zé)任置于這些部門的主管。o在后一種情況之下，如果這些部門的主管們無法取得一致意見，將由執(zhí)行委員會主席作出決斷。