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1、第四章 市場營銷策劃 第一節(jié) 市場營銷策劃概述 一、市場營銷策劃的概念和特征 （一）市場營銷策劃的概念 也稱市場營銷企劃，是指為實現(xiàn)一定的營銷目標，在對企業(yè)的營銷現(xiàn)狀予以準確分析并有效運用企業(yè)資源的基礎上，對一定時間內的企業(yè)營銷活動的方針、戰(zhàn)略、實施方案與具體策略的預先設計和控制。 4W1H：WHAT,WHEN,WHERE,WHO,HOW. 市場營銷策劃意義： 1. 成功的營銷策劃將會成為企業(yè)未來行動的可靠依據，也是明確成員和部門職責的重要手段，這使企業(yè)營銷活動變得井井有條。 2. 營銷策劃也是企業(yè)在具體的營銷過程中明確自身行為是否偏離預定軌道的重要標準。 （二）市

2、場營銷策劃的特征 1. 可行性（內容必須具有可操作性） 2. 創(chuàng)造性（營銷活動的創(chuàng)新性） 3. 預知性（對企業(yè)未來活動和所處環(huán)境的科學判斷） 4. 效益性（策劃的目標應該實現(xiàn)以最小的投入取得最佳的效果） 5. 權變性（能夠根據環(huán)境的變化進行實時的調整） 二、市場營銷策劃的類型 （一）按策劃的組織層次分類 四個組織層次：公司層次、部門層次、業(yè)務單位層次、產品層次 1. 公司策劃 1）確立公司使命。2）建立戰(zhàn)略業(yè)務單位。3）為每個業(yè)務單位分配資源。4）進行業(yè)務更新。 2. 部門策劃 3. 業(yè)務單位策劃 4. 產品策劃 （二） 按策劃的內容分類

3、 1. 戰(zhàn)略策劃 是在分析當前營銷環(huán)境和現(xiàn)狀的基礎上，對企業(yè)整體未來較長時期內的戰(zhàn)略方賂和行動宗旨所做的描述，內容更具全局性、導向性、長遠性。 2. 戰(zhàn)術策劃 是描述一個特定時期的營銷戰(zhàn)術，對具體活動進行規(guī)劃，以達到戰(zhàn)略目標，（包括廣告、計算器、定價、渠道、服務等）更微觀，更具可操作性、實踐性、短期性。 按發(fā)揮作同的周期分：過程策劃（長期）、階段策劃（中期）、隨機策劃（短期） 按策劃主體的不同分：企業(yè)自主型策劃、外部參與型策劃。 策劃的主體： 1）營銷環(huán)境與現(xiàn)狀部分，（前提） 2）營銷目標部分，（方向） 3）行動方案部分。（步驟） 三、市場營銷策劃的內容 （15年

4、4月）40、簡述市場營銷計劃的內容。（8分）P123 （1）經理摘要。（1分） （2）當前市場營銷的狀況。（1分） （3）機會和問題分析。（1分） （4）目標。（1分） （5）市場營銷戰(zhàn)略。（1分） （6）行動方案。（1分） （7）預計的損益表。（1分） （8）控制。（1分） 第二節(jié) 現(xiàn)有業(yè)務組合策劃 一、 戰(zhàn)略業(yè)務單位的確定 （一） 戰(zhàn)略業(yè)務單位的概念與特征 概念：是企業(yè)在某一戰(zhàn)略指導下開展的一定業(yè)務范圍，具體是指具有單獨的任務和目標，并可以單獨制定計劃而不與其他業(yè)務發(fā)生牽連的一個業(yè)務單位，可以是企業(yè)的一個部門或部門內

5、的一個產品系列，也可以是具體的產品或品牌。 業(yè)務范圍的劃分依據： 1. 顧客群 2. 顧客需要 3. 技術。 一個戰(zhàn)略業(yè)務單位的特征： 1. 是一項獨立業(yè)務或相關業(yè)務的集合體，但在策劃工作上能與企業(yè)其他業(yè)務分開而單獨作業(yè)。 2. 有自己的競爭者，在各自領域有現(xiàn)實的或潛在的對手。 3. 有一位經理，負責戰(zhàn)略計劃、利潤業(yè)績，并且控制著影響利潤的大多數因素。 （二） 以營銷導向確定戰(zhàn)略業(yè)務單位 二、波士頓咨詢公司模型 （一）波士頓咨詢公司模型介紹 1. 問題類：市場成長率高，相對市場份額低 2. 明星類：市場成長率高，相對市場份額高 3. 現(xiàn)金牛類：市場成長率低，相

6、對市場份額高 4. 瘦狗類：市場成長率低，相對市場份額低 （14年10月）4.具有高市場增長率和高相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位是【P127】 A、問號類 B、明星類 C、金牛類 D、瘦狗類 （15年10月）6．某項戰(zhàn)略業(yè)務具有高相對市場份額，低市場成長率的特點，該戰(zhàn)略業(yè)務屬于（P127） A．現(xiàn)金牛類 B. 明星類 C．瘦狗類 D．問題類 （二） 各業(yè)務單位的營銷戰(zhàn)略決策 1. 發(fā)展（明星類，問題類） 2. 保持（現(xiàn)金牛類） 3. 收獲（現(xiàn)金牛類、有時也適用問題類，瘦狗類） 4. 放棄（問題類，

7、瘦狗類） 三、通用電氣公司模型 （一）通用電氣公司模型介紹（九宮格型） 1. 綠燈區(qū) 2. 黃燈區(qū) 3. 紅燈區(qū) 評估一項戰(zhàn)略業(yè)務單位的具體實施步驟： 1. 確定各變量的權數 2. 根據不同業(yè)務，對變量進行評分（5分制） 3. 計算各種業(yè)務的行業(yè)市場吸引力和公司業(yè)務實力的期望分值。 （二）各業(yè)務區(qū)域的營銷戰(zhàn)略決策 1. 綠燈區(qū)——投資或成長戰(zhàn)略 對于市場吸引力高、業(yè)務優(yōu)勢強的戰(zhàn)略業(yè)務單位，采取保持優(yōu)勢戰(zhàn)略： 1） 快速投資發(fā)展 2） 努力保持現(xiàn)在優(yōu)勢。 對于市場吸引力高、業(yè)務優(yōu)勢中等的戰(zhàn)略業(yè)務單位，采取投資建立的戰(zhàn)略 1） 向市場領導者挑戰(zhàn)

8、 2） 有選擇的加強力量 3） 加強薄弱環(huán)節(jié) 最后，對于市場吸引力中等、業(yè)務優(yōu)勢強的戰(zhàn)略業(yè)務單位，應采取選擇發(fā)展戰(zhàn)略，具體如下： 1） 在最具吸引力處重點投資 2） 提高競爭能力 3） 提高生產力和獲利能力 2. 黃燈區(qū)——選擇或盈利戰(zhàn)略 3. 紅燈區(qū)——收獲或放棄戰(zhàn)略 四、現(xiàn)有業(yè)務組合模型評價 1. 可能使企業(yè)管理層過分強調市場占有率的提高而從事成長快的業(yè)務，卻忽視了對現(xiàn)有業(yè)務的管理 2. 結果易受評定值與權數等主觀的影響，從而可能被管理層操縱用來在矩陣中制造一個理想的位置。 3. 無法同時兼顧兩個或兩個以上的戰(zhàn)略業(yè)務單位的平衡，對某種業(yè)務做出決策是存在一定風險

9、的。 4. 取消虧損的戰(zhàn)略業(yè)務單位存在一定的風險，可能該業(yè)務實際上為另幾種戰(zhàn)略業(yè)務單位提供所需要的核心競爭力。 第三節(jié) 新業(yè)務發(fā)展策劃 一、 密集型成長戰(zhàn)略 （一） 市場滲透戰(zhàn)略（現(xiàn)有市場，現(xiàn)有產品） 銷售量＝產品使用者的數量各使用者的使用頻率 1. 擴大使用者數量（爭取非使用者，爭取潛在顧客，爭取競爭對手的顧客） 2. 增加使用者的使用頻率（增加使用次數，增加使用量，發(fā)現(xiàn)產品新用途） 3. 進行產品改進（質量改進，特色改進，式樣改進） （二） 市場開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有產品，新市場） 新市場：指尚未購買本公司產品的潛在顧客或新的地理區(qū)域 方法有： 1.

10、發(fā)找尚未購買本公司產品的潛在顧客 2. 進行市場開發(fā) 3. 在當地或國外增加新的銷售渠道 （三） 產品開發(fā)戰(zhàn)略（現(xiàn)有市場，新產品） 方法有： 1. 利用公司現(xiàn)有的技術來開發(fā)新產品 2. 在現(xiàn)有產品的基礎上通過增加花色、品種上、規(guī)格、型號等開發(fā)出滿足顧客需要的新產品。 (14年10月) 44.案例資料： p135 眾所周知，蠟燭的基本功能是照明，但在現(xiàn)實生活中，實現(xiàn)這種功能吧的機會變得越來越少了，導致該行業(yè)日漸衰落，風光不再。但YJ公司作為一家專營蠟燭的企業(yè)，在2012年卻創(chuàng)下了銷售額超過5億美元的輝煌業(yè)績。能去的這種業(yè)績的根本原因在于，為了發(fā)展新業(yè)務，YJ公司采取

11、了密集增長戰(zhàn)略，深入挖掘現(xiàn)有蠟燭產品和市場中的機會。為了實現(xiàn)新業(yè)務增長戰(zhàn)略，他們決定不再只做普通的照明蠟燭。首先，該公司通過增加蠟燭的花色、品種、規(guī)格、型號，向現(xiàn)有市場提供了一系列的蠟燭新產品，讓使用蠟燭的人在視覺和嗅覺上都能體會到舒適浪漫的感覺，體驗一種新的生活方式。其次，該公司把原來只在城市市場銷售的蠟燭產品擴大到農村市場并且在國外也增設了很多商業(yè)網點，建設了很多新的分銷渠道，通過加強廣告促銷等措施，在這些新市場上擴大了蠟燭產品的銷售份額。再次，該公司通過大幅度的改進廣告、宣傳和推銷手段，在原有市場增設了許多商業(yè)網點，借助新鋪設的渠道將新研發(fā)的產品送達到原有市場并通過一系列的銷售促進手段，

12、在原有市場上擴大了本公司現(xiàn)有蠟燭產品的銷售。使本公司的蠟燭銷售量翻了一番。 2012年該公司又通過進一步的市場細分，專門針對成年男性消費者推出了香薰蠟燭限量版，并且選擇在父親節(jié)前期進行大量宣傳，使得蠟燭市場的男性消費者比例不斷攀升。除此之外，該公司還專門針對海外消費者的特點設計并開發(fā)了一系列新產品。 后來，YJ公司發(fā)現(xiàn)高端產品的市場競爭者較弱，但市場需求增長很快。同時，公司的經營狀況逐漸好轉，有了更多的資金積累。為了改變消費者對“低端產品”的認識，樹立高端品牌形象，該公司又推出具有香薰療法的高端蠟燭產品，命名為A系列，并把該系列產品明確定位于高端蠟燭消費市場。從而填補了該公司沒有高端蠟

13、燭產品的空白，并且取得了令人欣喜的銷售業(yè)績。 截止到2012年底，YJ公司的新業(yè)務得到了長足的發(fā)展。銷售額不斷大幅度增長，成為蠟燭生產領域的一面旗幟，令業(yè)界刮目相看。 請根據上述資料回答以下問題： (1) 結合案列分析YJ公司具體使用了密集增長戰(zhàn)略中的哪幾種方法？ 答：（1）該公司使用了密集增長戰(zhàn)略中的市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)三種方法。（6分）(p135) （15年4月）7、麗蘭化妝品公司決定對其現(xiàn)有市場上銷售的潤膚霜進行升級換代，這種密集增長戰(zhàn)略是【 P135 】 A.市場滲透 B.產品開發(fā) C.市場開發(fā) D.多元

14、化發(fā)展 （15年10月）23．新業(yè)務發(fā)展時，密集成長戰(zhàn)略包括 A.市場滲透戰(zhàn)略 B.水平多角化戰(zhàn)略 C.市場開發(fā)戰(zhàn)略 D.產品開發(fā)戰(zhàn)略 E.水平一體化戰(zhàn)略 二、一體化成長戰(zhàn)略 （一）后向一體化戰(zhàn)略（收購或兼并原材料供應商，擁有自己的原材料供應體系。） （二）前向一體化戰(zhàn)略（收購或兼并下游的批發(fā)商零售商，或自建銷售渠道，實行產銷一體化。） （三）水平一體化戰(zhàn)略（與其它公司合并） （15年4月）4、綠源公司原為一家有機蔬菜種植企業(yè)，后收購一家蔬菜零售連鎖店進入銷售領域。這種一體化增長方式屬于【P137 】 A.水平一體化

15、B.前向一體化 C.后向一體化 D.同向一體化 三、多角化成長戰(zhàn)略 （一）同心多角化戰(zhàn)略：開發(fā)與原有生產技術或戰(zhàn)略有協(xié)同關系的新產品，以便的的顧客。 （二）水平多角化戰(zhàn)略：利用現(xiàn)有市場，采用不同的棱柱條件和營銷資源來發(fā)展新產品、開發(fā)新業(yè)務。 （三）跨行業(yè)多角化戰(zhàn)略：發(fā)展與現(xiàn)有生產技術、產品或市場完全無關的新業(yè)務。 (15年10月) 7. 某房地產集團高調進軍礦泉水、糧油、畜牧業(yè)等產業(yè)，這種新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略屬于 P138 A．同心多角化戰(zhàn)略 B．跨行業(yè)多角化戰(zhàn)略 C．水平多角化戰(zhàn)略 D．市場滲透戰(zhàn)略