單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,,*,1,課程導(dǎo)入：,選擇工作的困惑？,,,故事情境：,,張軍是,2006,屆畢業(yè)生，有,A,、,B,、,C,三家公司準(zhǔn)備錄用他，其中,A,公司是臺(tái)資企業(yè)，半年試用期薪酬,1300,圓，半年后轉(zhuǎn)正，可以享受三金等保險(xiǎn)福利，工作表現(xiàn)好可以得到,300,園,\,月獎(jiǎng)金；,B,公司是國(guó)有改制企業(yè)，月薪,1200,園，沒(méi)有試用期，享受三金，同時(shí)可能有機(jī)會(huì)獲得其他原國(guó)有企業(yè)所有的福利；,C,公司是民營(yíng)企業(yè)，月薪,2500,園，半年轉(zhuǎn)正后有三金。張軍對(duì)選擇哪家公司猶豫不定。,,只從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你建議張軍去哪一家公司，或你會(huì)選擇哪一家公司？,,如果不單從經(jīng)濟(jì)角度考慮，你選擇哪家公司？,,,2,薪酬管理,,教學(xué)目的：,,是什么,-,----,薪酬的基本知識(shí)和相關(guān)理論？,,為什么,-----,薪酬的重要性及其管理的意義？,,怎樣做,-----,薪酬制度與體系設(shè)計(jì)、方法和技術(shù)？,,未來(lái)如何,---,現(xiàn)代薪酬理念與發(fā)展趨勢(shì)及特點(diǎn),,,,3,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ),,工資,,福利,,薪酬體系設(shè)計(jì),,現(xiàn)代薪酬理念和特點(diǎn),4,薪酬管理,薪酬管理基礎(chǔ),概念,,重要性,,,相關(guān)理論,5,一,:,什么是薪酬？,組織對(duì)員工為組織所做的貢獻(xiàn),——,包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效、付出的時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。,6,薪酬其實(shí)就是,……,工資（基本工資、底薪）,,獎(jiǎng)金（與業(yè)績(jī)有關(guān)）,,津貼與補(bǔ)貼,,福利,7,薪酬的四種基本構(gòu)成,(,一般意義,),工資,：勞動(dòng)的,價(jià)格,, ---“,吃的飽”問(wèn)題,,獎(jiǎng)金：,對(duì)職工超額勞動(dòng)的報(bào)酬,,---“,干得好”問(wèn)題,,津貼與補(bǔ)貼,：對(duì)職工在特殊勞動(dòng)條件、工作環(huán)境中的額外勞動(dòng)消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱(chēng)為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱(chēng)為補(bǔ)貼。,,福利,：對(duì)職工生活的照顧,----“,留的住”的問(wèn)題,8,經(jīng)濟(jì)薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,,,工資,,（含績(jī)效工資）,福利,持股,,基薪,,津貼,,獎(jiǎng)金,,法定福利,,統(tǒng)一福利,,專(zhuān)項(xiàng)福利,,增予股,,業(yè)績(jī)股,,期權(quán)股,,初級(jí)員工,,中層管理者,,高 層 管 理 者,9,薪酬還是,——,？,身份,,地位,,業(yè)績(jī),,能力,,前景,金錢(qián)以外，薪酬還代表著,——,10,什么是,薪酬？,薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工資,,月度獎(jiǎng)金,,年度獎(jiǎng)金,,現(xiàn)金補(bǔ)貼,,保險(xiǎn)福利,,帶薪休假,,利潤(rùn)分享,,持股,,``````,工作認(rèn)可,,挑戰(zhàn)性工作,,工作環(huán)境,,工作氛圍,,發(fā)展、晉升機(jī)會(huì),,能力提高,,職業(yè)安全,,``````,11,,高薪,,分紅,,獎(jiǎng)金,,福利,,（金錢(qián)的報(bào)酬）,,,進(jìn)修的機(jī)會(huì),,升級(jí)的機(jī)會(huì),,（成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),）,,（內(nèi)在的滿足）,,有趣性,,挑戰(zhàn)性,,創(chuàng)造性,,社會(huì)關(guān)系,,主管的肯定,,同事的肯定,,社會(huì)的肯定,,（肯定與贊賞,）,,員 工 的 期 望,12,勞資雙方高度關(guān)注！,13,二、薪酬管理對(duì)組織的重要性,薪酬發(fā)展的趨勢(shì)－,對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,,人才的競(jìng)爭(zhēng)成為無(wú)硝煙的競(jìng)爭(zhēng)：,短期報(bào)酬,—,體現(xiàn)現(xiàn)實(shí)激勵(lì),,長(zhǎng)期報(bào)酬,—,留住人才,,人工成本的絕對(duì)值不斷上升,,薪酬水平已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)桿,：,對(duì)外,—,吸引人,,對(duì)內(nèi),—,留住人,14,具有激勵(lì)作用的管理手段－－企業(yè)管理的意義,目標(biāo)管理,,行為校正,,員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股計(jì)劃,,浮動(dòng)工資：計(jì)件工資、利潤(rùn)分成方案,,技能工資方案：,,靈活福利：,,股票期權(quán),績(jī)效管理,薪酬設(shè)計(jì),15,薪酬管理,,目的：,,保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引優(yōu)秀人才,,對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工,,通過(guò)薪酬機(jī)制，將短、中、長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系,,16,三、薪酬管理相關(guān)聯(lián)的主要激勵(lì)理論,人力資本理論,,需求層次理論,,亞當(dāng)斯的公平理論,,佛隆姆的期望,理論,,赫茨伯格的雙因素,理論,,,,,17,1,、人力資本理論,20,世紀(jì),50,、,60,年代初，美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建,,主要觀點(diǎn),.,,資本分兩種：物質(zhì)和人力資本,,人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)成本,,人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的決定性要素,,舉例：“人力資本”的薪酬的趨勢(shì),,,18,2.,馬斯洛的需要層次理論,代表作：,《,人的動(dòng)機(jī)理論,》(1943),、,《,動(dòng)機(jī)和人,》(1954),,(1),把人的基本需要?dú)w納為五個(gè)層次：,,,,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實(shí)現(xiàn)需要,19,3.,赫茨伯格的,“,雙因素理論,”,代表作：,《,工作的激勵(lì)因素,》(1959),、,《,工作與人性,》(1966),,(1),導(dǎo)致工作滿意感的因素與導(dǎo)致工作不滿意感的因素是彼此獨(dú)立而不同的。,公司政策與管理方式,,上級(jí)監(jiān)督,,工資,?,,人際關(guān)系,,工作條件,員工不滿意,,容易導(dǎo)致,工作條件,,工作環(huán)境,保健因素,保健因素不具備或強(qiáng)度太低，容易導(dǎo)致員工不滿意，但即使充分具備、強(qiáng)度很高也很難使員工感到滿意。,20,激勵(lì)因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素。,3,.,赫茨伯格的,“,雙因素理論,”,成就,,贊賞,,工作本身,,責(zé)任,,進(jìn)步,員工滿意,,容易導(dǎo)致,工作內(nèi)容,,工作本身,激勵(lì)因素,21,雙因素理論的應(yīng)用,一、,職務(wù)豐富化,,垂直方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，豐富工作內(nèi)容，為員工提供精神滿足和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，用調(diào)整激勵(lì)因素的方法來(lái)激勵(lì)員工。,,二、職務(wù)擴(kuò)大化,,水平方向擴(kuò)大職務(wù)范圍，使工作在結(jié)構(gòu)上擴(kuò)大了。,,22,4.,亞當(dāng)斯的“公平理論”,由美國(guó)心理學(xué)家斯戴西,·,亞當(dāng)斯（,Stacy Adams,）于,1956,年提出，又稱(chēng)為社會(huì)比較理論，其目的是研究在社會(huì)比較中個(gè)人所作出的貢獻(xiàn)與他所得到的報(bào)酬之間如何平衡的問(wèn)題，研究報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響,。,,公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。,,,,（,O,／,I,）,A,,（,O,／,I,）,B,,23,基于亞當(dāng)斯公平理論的激勵(lì)對(duì)策,貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度,,,在公司,/,單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。,,,加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,24,激勵(lì)力量,= f(,效價(jià),X,期望值）,效 價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià)。,,,期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié),,果和滿足需要的可能性（概率）。,個(gè)人努力,個(gè)人成績(jī),組織獎(jiǎng)勵(lì),個(gè)人需要,反饋,,5.,佛隆姆的期望,理論,25,基于佛隆姆期望理論的激勵(lì)對(duì)策,提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。,,,提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。,,,提高關(guān)聯(lián)性（工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。,26,第二節(jié)、工 資 制 度,27,1,、工資的定義,----,國(guó)際勞工組織,,不論名稱(chēng)或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已提供和將要提供的工作和勞動(dòng)，可以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或法規(guī)或條例予以確定，而憑書(shū)面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。,28,工資特點(diǎn),工資特點(diǎn),雙方約定,多種名稱(chēng),,多種方式,雇傭關(guān)系,工作,/,服務(wù),貨幣結(jié)算,29,,,,管理原則,內(nèi)外公平,勞資互惠,支付效率,能力開(kāi)發(fā),有限激勵(lì),層次需要,30,工資與勞動(dòng)效率之間的關(guān)系,工資,勞動(dòng)效率,31,2,、影響工資的內(nèi)在因素,內(nèi)在因素,勞動(dòng)付出大小,特殊行業(yè)工種,年齡工資長(zhǎng)短,職位價(jià)值大小,技術(shù)訓(xùn)練水平,工作的時(shí)間性,福利待遇水平,工作的危險(xiǎn)性,32,3,、影響工資的外在因素,外在因素,生活費(fèi)用水平,當(dāng)?shù)厣盍?xí)慣,工會(huì)力量對(duì)比,企業(yè)承受能力,市場(chǎng)工資水平,市場(chǎng)供需情況,產(chǎn)品需求彈性,潛在可替代物,33,4,、工資管理的基本流程,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬政策,,,,工資制度,,工資體系,,工資結(jié)構(gòu),,工資支付,,,工資水平,,工資定位,,絕對(duì)水平,,相對(duì)水平,,工資調(diào)整,,工資策略,,調(diào)整依據(jù),,調(diào)整技術(shù),,工資評(píng)估,,企業(yè)效益,,團(tuán)隊(duì)士氣,,人工成本,,工資管理的基本流程,34,5,、工資制度的核心內(nèi)容,工資,,制度,,工資體系,,,工資結(jié)構(gòu),,,,工資支付,35,5.1,工資制度的核心內(nèi)容,—,決定因素,工資,,體系,,生活費(fèi),,,年資,,,能力,,,職務(wù),,,業(yè)績(jī),工資體系的決定要素,36,工資體系,,的類(lèi)型,,年資型,職務(wù)型,職能型,偏重于生活費(fèi)和年資,,符合收入的心理預(yù)期，可防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),,脫離了工資的本源概念，容易產(chǎn)生人浮于事,,,,,偏重于執(zhí)行職務(wù)的差別,,同工同酬，職務(wù)差別與工資等級(jí)對(duì)等，容易 產(chǎn)生 激勵(lì)。,,易產(chǎn)生職務(wù)封頂現(xiàn)象，內(nèi)部變革阻力大。,偏重于執(zhí)行職務(wù)能力的差別,,克服了年資型人浮于事的和職務(wù)型晉升封頂?shù)娜觞c(diǎn)。,,能力的考核是間接的，能力之間的差別界限模糊。,5.2,工資制度的核心內(nèi)容,-,體系類(lèi)型,37,5.3,工資結(jié)構(gòu)分析,工 資 結(jié) 構(gòu),,基,,薪,,津 貼,獎(jiǎng) 金,性 質(zhì),決 定 因 素,特點(diǎn),保險(xiǎn)性,補(bǔ)償性,激勵(lì)性,個(gè)人價(jià)值,,職位價(jià)值,體力消耗,,費(fèi)用消耗,個(gè)人業(yè)績(jī),,企業(yè)業(yè)績(jī),基本組成，具有剛性,,,等級(jí)差別，計(jì)算基數(shù),個(gè)人價(jià)值,,職位價(jià)值,因崗而易，靈活性強(qiáng),,無(wú)法攀比，可以變動(dòng),業(yè)績(jī)掛鉤，彈性最大,,后發(fā)性 、 勞模激勵(lì),38,5.4,工資制度的核心內(nèi)容,—,支付,工資支付的基,,本內(nèi)容,,支付,,原則,正常項(xiàng)目,異常項(xiàng)目,,定時(shí)支付：按約定的固定時(shí)間發(fā)放,,貨幣支付：以現(xiàn)金的形式支付,,清單支付：工資項(xiàng)目的名細(xì),入職定級(jí)、試用期、見(jiàn)習(xí)期、年度加薪,,內(nèi)部轉(zhuǎn)職、晉升提級(jí)、離職結(jié)算、降級(jí)處理,事假、探親價(jià)、病假、喪事假,,婚假、年休假、產(chǎn)假、工傷假,,公假、加班、遲到早退,39,5.5,工資水平設(shè)定,,,工資水平線,工資水平,相對(duì)性,動(dòng)態(tài)性,企業(yè)期望,員工期望,均衡工資水平的特點(diǎn),：,40,均衡工資的確定方法,對(duì)內(nèi)：考慮內(nèi)部相關(guān)性,,崗位價(jià)值評(píng)估法,,離職率評(píng)估法,,對(duì)外：考慮外部市場(chǎng)環(huán)境,,41,6,．工資調(diào)整技巧,42,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,如何進(jìn)行薪酬調(diào)查,,薪酬調(diào)查目的：,,了解市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r,,保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),,制定政策參考,,確定人工成本標(biāo)準(zhǔn),,確定職位起薪基點(diǎn),,勞資雙方溝通的依據(jù),43,如何進(jìn)行年度工資調(diào)整,年度工資調(diào)整的依據(jù),,市場(chǎng)工資率,,當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)用,,企業(yè)的承受力,,工資指導(dǎo)性意見(jiàn),44,,薪酬調(diào)查的過(guò)程,選擇調(diào)查對(duì)象,爭(zhēng)取對(duì)象合作,確定代表職位,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查報(bào)告,設(shè)計(jì)調(diào)查表格,統(tǒng)計(jì)分析資料,收集調(diào)查資料,審查調(diào)查資料,薪酬調(diào)查,,,,,,,,,45,年度工資調(diào)整策略,,領(lǐng)導(dǎo)策略,相同策略,跟隨策略,46,年度工資調(diào)整技術(shù),定額法：,每人加一定額度,。,,定率法：,每人增加一個(gè)百分比,。,,定額加定率：,加一定額度再加一個(gè)百分比。,,區(qū)別對(duì)象,（定額加定率）：將人員分類(lèi)調(diào)整。,,調(diào)整額可以有選擇的加在基薪、津貼、獎(jiǎng)金之上。,,,47,年度工資調(diào)整技術(shù),加薪策略,：,,一步到位,,分步實(shí)施,,絕對(duì)額增加：,A,、,B,兩人，原為,1000,元和,2000,元，現(xiàn)達(dá) 均到,3000,元 。,,相對(duì)額增加：,A,、,B,兩人，原為,1000,元和,2000,元，現(xiàn)分別達(dá)到,2000,元和,3000,元。,48,,年度工資調(diào)整技術(shù),減薪策略,,新人新辦法，老人老辦法,,薪資不變，加大工作強(qiáng)度和工作責(zé)任,,維持現(xiàn)收入不變，在一定時(shí)期內(nèi)不增加,,硬性調(diào)整：,,承諾恢復(fù)條件,,不要一刀切,49,薪酬管理,第三節(jié),福利,50,福 利,HP,公司：舉辦野餐會(huì)，邀請(qǐng)職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買(mǎi)一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。,,在跨國(guó)大公司中，過(guò)去的,50,年中，工資增加了,40,倍，而福利增加了,500,倍。,51,1,、福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。,,提高員工的士氣。,,降低流動(dòng)率。,,激勵(lì)員工。,,凝聚員工。,,更好地利用金錢(qián)。,52,2,、影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營(yíng)理念。,,政府的政策法規(guī)。,,工資的控制。,,醫(yī)療費(fèi)的激劇增加。,,競(jìng)爭(zhēng)性。,,工會(huì)的壓力。,,53,3,、福利的類(lèi)型,3.1,公共福利,,是指法律規(guī)定的一些福利項(xiàng)目。,,醫(yī)療保險(xiǎn)。,,失業(yè)保險(xiǎn)。,,養(yǎng)老保險(xiǎn)。,,傷殘保險(xiǎn)。,,54,福利的類(lèi)型,3.2,個(gè)別福利,,企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供,:,,養(yǎng)老金（退休金） 儲(chǔ)蓄（互助會(huì)）,,辭退金 住房津貼,,交通費(fèi) 工作午餐,,海外津貼 人壽保險(xiǎn),55,4.,福利的目標(biāo),必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；,,滿足員工的需求；,,符合企業(yè)的報(bào)酬政策；,,要考慮到員工眼前需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)需要；,,能激勵(lì)大部分員工；,,企業(yè)能擔(dān)負(fù)得起；,,符合政府法規(guī)政策。,56,福利的實(shí)施,在福利實(shí)施中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：,,根據(jù)目標(biāo)去實(shí)施；,,預(yù)算要落實(shí)；,,按照各個(gè)福利項(xiàng)目的計(jì)劃有步驟地實(shí)施；,,有一定的靈活性；,,防止漏洞產(chǎn)生；,,定時(shí)檢查實(shí)施情況。,57,薪酬管理,---,第四節(jié),股票期權(quán),58,高層管理人員的期權(quán)激勵(lì)（,ESO,）,激勵(lì)對(duì)象為主要經(jīng)營(yíng)者，原則上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理；此計(jì)劃為針對(duì)最高管理者的激勵(lì)約束機(jī)制,,受激勵(lì)者購(gòu)買(mǎi)股權(quán)或期權(quán)，但是任期內(nèi)不上市，不交割,,任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到契約標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所擁有的股票期權(quán)可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn),,例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風(fēng)險(xiǎn)收入＋年功收入＋特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)，其中風(fēng)險(xiǎn)收入的７０％轉(zhuǎn)化為股票期權(quán),59,什么是股票期權(quán),股票期權(quán)是指企業(yè)向主要經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。,60,什么是股票期權(quán),某公司,1999,年,1,月,1,日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后,10,年中的任何時(shí)候均可按,1999,年,1,月,1,日的股票市場(chǎng)價(jià)格,5,元,/,股購(gòu)買(mǎi),20,萬(wàn)股本公司股份。,,6,年后，即,2005,年,1,月,1,日，由于經(jīng)營(yíng)有方，公司股票由當(dāng)初,5,元,/,股漲到,50,元,/,股，此時(shí)，總經(jīng)理可按,1999,年,1,月,1,日的,5,元,/,股購(gòu)進(jìn)，再按,2005,年,1,月,1,日,50,元,/,股的價(jià)格出售，獲利,900,萬(wàn)元。,,如果預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票可進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高價(jià)格再轉(zhuǎn)讓。,61,什么是股票期權(quán),在股票期權(quán)計(jì)劃中，包含受益人、有效期、行權(quán)價(jià)和購(gòu)買(mǎi)額等幾個(gè)基本要素。,,西方國(guó)家的有效期一般定為,7——10,年或,10,年以上；我國(guó)企業(yè)往往在,5,年左右。,,行權(quán)價(jià)，即期權(quán)受益人購(gòu)買(mǎi)股份的價(jià)格，一般為凈資產(chǎn)價(jià)或股票發(fā)行時(shí)的原始價(jià)。,,購(gòu)買(mǎi)額是指期權(quán)受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權(quán)的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的,1%—5%,為宜。,62,股票期權(quán)的流行,《,財(cái)富,》,雜志,1996,年評(píng)出的全球企業(yè),500,強(qiáng)中，,89%,的公司已在其高級(jí)管理人員中實(shí)行了這種制度。同時(shí)，股票期權(quán)數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達(dá)到,10%,，有些計(jì)算機(jī)公司則高達(dá),16%,。,,63,委托,—,代理理論,Micheal Jensen,，,Willam.H· Meekling(1976):《,企業(yè)理論：管理行為、代理成本及其所有權(quán)結(jié)構(gòu),》,,其實(shí)質(zhì)是一種契約。但：,,,——,目標(biāo)不一致,,,——,信息不對(duì)稱(chēng),64,股票期權(quán)的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景,委托,-,代理關(guān)系使股票期權(quán)激勵(lì)成為現(xiàn)實(shí)選擇,,,,——,固有利益沖突,,,——,長(zhǎng)期激勵(lì)措施,,,——,減少代理費(fèi)用,,,——,提高公司績(jī)效,65,66,67,68,上海埃通公司：,2001,1.,延期支付有效期,8,年。,,2. 8,年后一次性行權(quán)。,,3.,行權(quán)價(jià)為股票面值。,,4.,授予期權(quán)附加條件為行權(quán)有效期內(nèi)必須全部通過(guò)分紅資金完成其全部股票期權(quán)的行權(quán)。,69,股票期權(quán)的基本模式選擇,發(fā)行新股預(yù)留,,回購(gòu)入留存股票帳戶(hù),,大股東出讓,,70,股票期權(quán)特點(diǎn),權(quán)利，而非,“,義務(wù),”,,購(gòu)買(mǎi)價(jià)格是一種優(yōu)惠價(jià)或鎖定價(jià),,與預(yù)期的股票升值掛鉤,,在一定期限之后才能行權(quán),,71,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的矛盾,,能充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者才能,,有利于招募和挽留人才,,,節(jié)約現(xiàn)金,72,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,柏利和明斯,：,,對(duì)于股權(quán)分散的公司，管理人員擁有少量的股權(quán)將會(huì)激勵(lì)他們追求自己的利益。,,而隨著管理人員股權(quán)份額的增加，他們的利益將會(huì)與廣大股東趨于一致，其偏離利益最大化的傾向就會(huì)減輕。,73,股票期權(quán)的激勵(lì)效果,莫克、肖萊弗與維斯尼,：,,董事股權(quán)在,0,～,5%,這一范圍，其比例上升時(shí)公司資產(chǎn)市值增長(zhǎng)；但超過(guò),5%,的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權(quán)是負(fù)相關(guān)。,74,股票期權(quán)的適用范圍,,高速成長(zhǎng)性企業(yè)。,,效益高速增長(zhǎng)企業(yè)。,,高科技企業(yè)。,75,關(guān)于薪酬的最新進(jìn)展,管理層收購(gòu),,（,Management Buy-Out,，,MBO,）,76,管理層收購(gòu),經(jīng)理層通過(guò)貸款或自籌資金買(mǎi)下公司或公司的大部分股權(quán)，從而對(duì)公司有絕對(duì)的控制能力。,,77,第五節(jié),:,薪酬體系設(shè)計(jì),78,公平性,,競(jìng)爭(zhēng)性,,激勵(lì)性,,經(jīng)濟(jì)性,,合法性,薪酬體系設(shè)計(jì)的原則,79,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評(píng)價(jià),厘定薪酬結(jié)構(gòu),市場(chǎng)薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評(píng)估與控制,80,薪資調(diào)查,,職位評(píng)價(jià),,建立工資評(píng)級(jí),,使用工資曲線,,調(diào)整工資率,工資率確定的五步驟,81,,,,,,市場(chǎng)定位確定,,根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì),,職位特點(diǎn)確定,員工能力、績(jī)效,,表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定,RMB,1,級(jí),2,級(jí),3,級(jí),4,級(jí),職位等級(jí),晉升幅度,,（一般,10-20%,）,如何制定薪資等級(jí)體系,82,薪酬體系設(shè)計(jì),3P-M,,,,,職位（,POSITION,）,工作績(jī)效表現(xiàn),,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市場(chǎng)（,MARKET,）,83,該崗位所需能力 該崗位 被考核人,,所需水平 現(xiàn)有水平,,,產(chǎn)品知識(shí),4 4,,市場(chǎng)知識(shí),4 2,,財(cái)務(wù)知識(shí),3 1,,決策能力,5 5,,談判技能,5 5,,變革管理,5 2,,授權(quán)能力,5 5,,帶隊(duì)伍能力,5 2,,計(jì)劃組織能力,5 2,,能力評(píng)估,84,職位評(píng)估,,解決問(wèn)題難度,任職資格,溝通技巧,環(huán)鏡條件,對(duì)企業(yè)的影響,監(jiān)督管理,責(zé)任范圍,85,確定工資等級(jí),薪點(diǎn)數(shù),工資等級(jí),580,520,,第,9,級(jí),人力資源部副經(jīng)理：,556,86,分配公式,工資收入,=,薪點(diǎn)數(shù),?,點(diǎn)值,?,車(chē)間掛率,?,工段掛率,?,班組掛率,?,個(gè)人掛率,+,其它收入（中夜班費(fèi)、交通費(fèi)等）,,,車(chē)間（工段、班組、個(gè)人）掛率,=,某一車(chē)間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個(gè)人）,/,本部門(mén)所有車(chē)間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個(gè)人）,工資制度,-,薪點(diǎn)工資制,87,薪點(diǎn)工資制的特點(diǎn),工資分配直接與企業(yè)效益和職工個(gè)人的崗位掛鉤,,客觀地反映職工的勞動(dòng)差別,,可促進(jìn)職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專(zhuān)多能，勇挑重?fù)?dān),,通過(guò)量化考核，對(duì)職工形成壓力和動(dòng)力,,把各類(lèi)津貼和獎(jiǎng)金納入職工的薪點(diǎn)數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,88,在崗位勞動(dòng)評(píng)價(jià)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來(lái)確定職工的工資。點(diǎn)值與公司和專(zhuān)業(yè)廠、部門(mén)效益實(shí)績(jī)掛鉤，通過(guò)量化考核確定職工實(shí)際勞動(dòng)報(bào)酬。,含義,工資標(biāo)準(zhǔn)用薪點(diǎn)數(shù)表示,,點(diǎn)值取決于經(jīng)濟(jì)效益,特點(diǎn),工資制度,-,薪點(diǎn)工資制,89,工資制度,——,提成工資制,企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。,,多用于飲食服務(wù)業(yè)、銷(xiāo)售人員,,三要素,是：,,確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)；,,確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑?,確定合理的提成比例。,90,職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場(chǎng)的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。,,當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好時(shí)，工資額就上升，反之就下降。,,企業(yè)和員工都必須對(duì)工資收入嚴(yán)格保密，不得向他人泄露。,,工資制度,-,談判工資制,91,工資制度,-,談判工資制,企業(yè)對(duì)生產(chǎn)需要的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報(bào)酬。如果企業(yè)不需要該等級(jí)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級(jí)使用或支付較低的報(bào)酬。如果員工對(duì)所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。,,員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無(wú)法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。,92,減少攀比和矛盾。,,工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。,,工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和勞務(wù)市場(chǎng)供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類(lèi)人員之間的合理的比例關(guān)系。,,有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報(bào)酬。,利,工資制度,-,談判工資制,93,容易出現(xiàn)同工不同酬。,,在制度不健全和仲裁機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。,,激勵(lì)作用有限。,工資制度,-,談判工資制,弊,94,收獲利潤(rùn)并向別處投資,較低的基本薪資，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平,著重于成本控制,無(wú)發(fā)展和衰退階段,保持利潤(rùn)和保護(hù)市場(chǎng),平均的基本薪資，較高比例的獎(jiǎng)金和津貼，中等的福利水平,獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧,正常發(fā)展至成熟階段,以投資促發(fā)展,高額基本薪資，中高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利,刺激創(chuàng)業(yè),迅速發(fā)展階段,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,薪酬組合,薪酬策略,企業(yè)成長(zhǎng)階段,薪酬策略與企業(yè)成長(zhǎng)階段的關(guān)系,