《人力資源第八章薪酬管理》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《人力資源第八章薪酬管理（94頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,,*,1,課程導入：,選擇工作的困惑？,,,故事情境：,,張軍是,2006,屆畢業(yè)生，有,A,、,B,、,C,三家公司準備錄用他，其中,A,公司是臺資企業(yè)，半年試用期薪酬,1300,圓，半年后轉正，可以享受三金等保險福利，工作表現(xiàn)好可以得到,300,園,\,月獎金；,B,公司是國有改制企業(yè)，月薪,1200,園，沒有試用期，享受三金，同時可能有機會獲得其他原國有企業(yè)所有的福利；,C,公司是民營企業(yè)

2、，月薪,2500,園，半年轉正后有三金。張軍對選擇哪家公司猶豫不定。,,只從經(jīng)濟角度考慮，你建議張軍去哪一家公司，或你會選擇哪一家公司？,,如果不單從經(jīng)濟角度考慮，你選擇哪家公司？,,,2,薪酬管理,,教學目的：,,是什么,-,----,薪酬的基本知識和相關理論？,,為什么,-----,薪酬的重要性及其管理的意義？,,怎樣做,-----,薪酬制度與體系設計、方法和技術？,,未來如何,---,現(xiàn)代薪酬理念與發(fā)展趨勢及特點,,,,3,薪酬管理,薪酬管理基礎,,工資,,福利,,薪酬體系設計,,現(xiàn)代薪酬理念和特點,4,薪酬管理,薪酬管理基礎,概念,,重要性,,,相關理論,5,一,:,什么是薪酬？,組織

3、對員工為組織所做的貢獻,——,包括他們實現(xiàn)的績效、付出的時間、學識、技能、經(jīng)驗、與創(chuàng)造所付給的相應的回報或答謝。,6,薪酬其實就是,……,工資（基本工資、底薪）,,獎金（與業(yè)績有關）,,津貼與補貼,,福利,7,薪酬的四種基本構成,(,一般意義,),工資,：勞動的,價格,, ---“,吃的飽”問題,,獎金：,對職工超額勞動的報酬,,---“,干得好”問題,,津貼與補貼,：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與工作相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。,,福利,：對職工生活的照顧,----“,留的住”的問題,8,經(jīng)濟薪酬結構,薪酬體系,,,

4、工資,,（含績效工資）,福利,持股,,基薪,,津貼,,獎金,,法定福利,,統(tǒng)一福利,,專項福利,,增予股,,業(yè)績股,,期權股,,初級員工,,中層管理者,,高 層 管 理 者,9,薪酬還是,——,？,身份,,地位,,業(yè)績,,能力,,前景,金錢以外，薪酬還代表著,——,10,什么是,薪酬？,薪酬,經(jīng)濟性薪酬,,非經(jīng)濟性薪酬,固定工資,,月度獎金,,年度獎金,,現(xiàn)金補貼,,保險福利,,帶薪休假,,利潤分享,,持股,,``````,工作認可,,挑戰(zhàn)性工作,,工作環(huán)境,,工作氛圍,,發(fā)展、晉升機會,,能力提高,,職業(yè)安全,,``````,11,,高薪,,分紅,,獎金,,福利,,（金錢的報酬）,,,進修的

5、機會,,升級的機會,,（成長的機會,）,,（內(nèi)在的滿足）,,有趣性,,挑戰(zhàn)性,,創(chuàng)造性,,社會關系,,主管的肯定,,同事的肯定,,社會的肯定,,（肯定與贊賞,）,,員 工 的 期 望,12,勞資雙方高度關注！,13,二、薪酬管理對組織的重要性,薪酬發(fā)展的趨勢－,對企業(yè)競爭力,,人才的競爭成為無硝煙的競爭：,短期報酬,—,體現(xiàn)現(xiàn)實激勵,,長期報酬,—,留住人才,,人工成本的絕對值不斷上升,,薪酬水平已成為企業(yè)競爭力的標桿,：,對外,—,吸引人,,對內(nèi),—,留住人,14,具有激勵作用的管理手段－－企業(yè)管理的意義,目標管理,,行為校正,,員工參與：參與式管理、質量圈、員工持股計劃,,浮動工資：計件工

6、資、利潤分成方案,,技能工資方案：,,靈活福利：,,股票期權,績效管理,薪酬設計,15,薪酬管理,,目的：,,保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才,,對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工,,通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系,,16,三、薪酬管理相關聯(lián)的主要激勵理論,人力資本理論,,需求層次理論,,亞當斯的公平理論,,佛隆姆的期望,理論,,赫茨伯格的雙因素,理論,,,,,17,1,、人力資本理論,20,世紀,50,、,60,年代初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建,,主要觀點,.,,資本分兩種：物質和人力資本,,人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢

7、獻遠大于物質成本,,人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的決定性要素,,舉例：“人力資本”的薪酬的趨勢,,,18,2.,馬斯洛的需要層次理論,代表作：,《,人的動機理論,》(1943),、,《,動機和人,》(1954),,(1),把人的基本需要歸納為五個層次：,,,,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,19,3.,赫茨伯格的,“,雙因素理論,”,代表作：,《,工作的激勵因素,》(1959),、,《,工作與人性,》(1966),,(1),導致工作滿意感的因素與導致工作不滿意感的因素是彼此獨立而不同的。,公司政策與管理方式,,上級監(jiān)督,,工資,?,,人際關系,,工作條件,員工不滿意,,容

8、易導致,工作條件,,工作環(huán)境,保健因素,保健因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意。,20,激勵因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素。,3,.,赫茨伯格的,“,雙因素理論,”,成就,,贊賞,,工作本身,,責任,,進步,員工滿意,,容易導致,工作內(nèi)容,,工作本身,激勵因素,21,雙因素理論的應用,一、,職務豐富化,,垂直方向擴大職務范圍，豐富工作內(nèi)容，為員工提供精神滿足和成長的機會，用調整激勵因素的方法來激勵員工。,,二、職務擴大化,,水平方向擴大職務范圍，使工作在結構上擴大了。,,22,4.,亞當斯的“公平理論”

9、,由美國心理學家斯戴西,·,亞當斯（,Stacy Adams,）于,1956,年提出，又稱為社會比較理論，其目的是研究在社會比較中個人所作出的貢獻與他所得到的報酬之間如何平衡的問題，研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響,。,,公平理論認為，當一個人作出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。,,,,（,O,／,I,）,A,,（,O,／,I,）,B,,23,基于亞當斯公平理論的激勵對策,貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度,,,在公司,/,單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)

10、職位評價的結果建立薪酬管理制度。,,,加強教育培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人的“投入”與“收入”的比例。,24,激勵力量,= f(,效價,X,期望值）,效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。,,,期望值：個體根據(jù)以前的經(jīng)驗判斷一定行為能導致某種結,,果和滿足需要的可能性（概率）。,個人努力,個人成績,組織獎勵,個人需要,反饋,,5.,佛隆姆的期望,理論,25,基于佛隆姆期望理論的激勵對策,提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。,,,提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。,,,提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系

11、）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。,26,第二節(jié)、工 資 制 度,27,1,、工資的定義,----,國際勞工組織,,不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已提供和將要提供的工作和勞動，可以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或法規(guī)或條例予以確定，而憑書面或口頭雇傭合同支付的報酬或收入。,28,工資特點,工資特點,雙方約定,多種名稱,,多種方式,雇傭關系,工作,/,服務,貨幣結算,29,,,,管理原則,內(nèi)外公平,勞資互惠,支付效率,能力開發(fā),有限激勵,層次需要,30,工資與勞動效率之間的關系,工資,勞動效率,31,2,、影響工資的內(nèi)在因素,內(nèi)在因素,勞動付出大小,

12、特殊行業(yè)工種,年齡工資長短,職位價值大小,技術訓練水平,工作的時間性,福利待遇水平,工作的危險性,32,3,、影響工資的外在因素,外在因素,生活費用水平,當?shù)厣盍晳T,工會力量對比,企業(yè)承受能力,市場工資水平,市場供需情況,產(chǎn)品需求彈性,潛在可替代物,33,4,、工資管理的基本流程,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,薪酬政策,,,,工資制度,,工資體系,,工資結構,,工資支付,,,工資水平,,工資定位,,絕對水平,,相對水平,,工資調整,,工資策略,,調整依據(jù),,調整技術,,工資評估,,企業(yè)效益,,團隊士氣,,人工成本,,工資管理的基本流程,34,5,、工資制度的核心內(nèi)容,工資,,制度,,工資體系,

13、,,工資結構,,,,工資支付,35,5.1,工資制度的核心內(nèi)容,—,決定因素,工資,,體系,,生活費,,,年資,,,能力,,,職務,,,業(yè)績,工資體系的決定要素,36,工資體系,,的類型,,年資型,職務型,職能型,偏重于生活費和年資,,符合收入的心理預期，可防止過度競爭,,脫離了工資的本源概念，容易產(chǎn)生人浮于事,,,,,偏重于執(zhí)行職務的差別,,同工同酬，職務差別與工資等級對等，容易 產(chǎn)生 激勵。,,易產(chǎn)生職務封頂現(xiàn)象，內(nèi)部變革阻力大。,偏重于執(zhí)行職務能力的差別,,克服了年資型人浮于事的和職務型晉升封頂?shù)娜觞c。,,能力的考核是間接的，能力之間的差別界限模糊。,5.2,工資制度的核心內(nèi)容,-,

14、體系類型,37,5.3,工資結構分析,工 資 結 構,,基,,薪,,津 貼,獎 金,性 質,決 定 因 素,特點,保險性,補償性,激勵性,個人價值,,職位價值,體力消耗,,費用消耗,個人業(yè)績,,企業(yè)業(yè)績,基本組成，具有剛性,,,等級差別，計算基數(shù),個人價值,,職位價值,因崗而易，靈活性強,,無法攀比，可以變動,業(yè)績掛鉤，彈性最大,,后發(fā)性 、 勞模激勵,38,5.4,工資制度的核心內(nèi)容,—,支付,工資支付的基,,本內(nèi)容,,支付,,原則,正常項目,異常項目,,定時支付：按約定的固定時間發(fā)放,,貨幣支付：以現(xiàn)金的形式支付,,清單支付：工資項目的名細,入職定級、試用期、見習期、年度加薪,,內(nèi)

15、部轉職、晉升提級、離職結算、降級處理,事假、探親價、病假、喪事假,,婚假、年休假、產(chǎn)假、工傷假,,公假、加班、遲到早退,39,5.5,工資水平設定,,,工資水平線,工資水平,相對性,動態(tài)性,企業(yè)期望,員工期望,均衡工資水平的特點,：,40,均衡工資的確定方法,對內(nèi)：考慮內(nèi)部相關性,,崗位價值評估法,,離職率評估法,,對外：考慮外部市場環(huán)境,,41,6,．工資調整技巧,42,如何進行年度工資調整,如何進行薪酬調查,,薪酬調查目的：,,了解市場的薪酬狀況,,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,,制定政策參考,,確定人工成本標準,,確定職位起薪基點,,勞資雙方溝通的依據(jù),43,如何進行年度工資調整,年度工資調整的依

16、據(jù),,市場工資率,,當?shù)厣钯M用,,企業(yè)的承受力,,工資指導性意見,44,,薪酬調查的過程,選擇調查對象,爭取對象合作,確定代表職位,現(xiàn)場調查報告,設計調查表格,統(tǒng)計分析資料,收集調查資料,審查調查資料,薪酬調查,,,,,,,,,45,年度工資調整策略,,領導策略,相同策略,跟隨策略,46,年度工資調整技術,定額法：,每人加一定額度,。,,定率法：,每人增加一個百分比,。,,定額加定率：,加一定額度再加一個百分比。,,區(qū)別對象,（定額加定率）：將人員分類調整。,,調整額可以有選擇的加在基薪、津貼、獎金之上。,,,47,年度工資調整技術,加薪策略,：,,一步到位,,分步實施,,絕對額增加：,A,

17、、,B,兩人，原為,1000,元和,2000,元，現(xiàn)達 均到,3000,元 。,,相對額增加：,A,、,B,兩人，原為,1000,元和,2000,元，現(xiàn)分別達到,2000,元和,3000,元。,48,,年度工資調整技術,減薪策略,,新人新辦法，老人老辦法,,薪資不變，加大工作強度和工作責任,,維持現(xiàn)收入不變，在一定時期內(nèi)不增加,,硬性調整：,,承諾恢復條件,,不要一刀切,49,薪酬管理,第三節(jié),福利,50,福 利,HP,公司：舉辦野餐會，邀請職工家屬參加。在某些分公司所在地附近買一塊地皮，可以野餐、垂釣、游泳或者滑雪。,,在跨國大公司中，過去的,50,年中，工資

18、增加了,40,倍，而福利增加了,500,倍。,51,1,、福利的重要性,吸引優(yōu)秀員工。,,提高員工的士氣。,,降低流動率。,,激勵員工。,,凝聚員工。,,更好地利用金錢。,52,2,、影響福利的因素,高層管理者的經(jīng)營理念。,,政府的政策法規(guī)。,,工資的控制。,,醫(yī)療費的激劇增加。,,競爭性。,,工會的壓力。,,53,3,、福利的類型,3.1,公共福利,,是指法律規(guī)定的一些福利項目。,,醫(yī)療保險。,,失業(yè)保險。,,養(yǎng)老保險。,,傷殘保險。,,54,福利的類型,3.2,個別福利,,企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供,:,,養(yǎng)老金（退休金） 儲蓄（互助會）,,辭退金 住房津貼,,交通

19、費 工作午餐,,海外津貼 人壽保險,55,4.,福利的目標,必須符合企業(yè)長遠目標；,,滿足員工的需求；,,符合企業(yè)的報酬政策；,,要考慮到員工眼前需要和長遠需要；,,能激勵大部分員工；,,企業(yè)能擔負得起；,,符合政府法規(guī)政策。,56,福利的實施,在福利實施中應注意以下幾點：,,根據(jù)目標去實施；,,預算要落實；,,按照各個福利項目的計劃有步驟地實施；,,有一定的靈活性；,,防止漏洞產(chǎn)生；,,定時檢查實施情況。,57,薪酬管理,---,第四節(jié),股票期權,58,高層管理人員的期權激勵（,ESO,）,激勵對象為主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理；此計劃為針對最高管理者的激勵約束機制,,受激勵

20、者購買股權或期權，但是任期內(nèi)不上市，不交割,,任期屆滿后，經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績達到契約標準時，所擁有的股票期權可以按評估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn),,例如：某總經(jīng)理的年薪制薪酬為：年薪＝基薪收入＋風險收入＋年功收入＋特別年薪獎勵，其中風險收入的７０％轉化為股票期權,59,什么是股票期權,股票期權是指企業(yè)向主要經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權利。,60,什么是股票期權,某公司,1999,年,1,月,1,日推出股票期權計劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后,10,年中的任何時候均可按,1999,年,1,月,1,日的股票市場價格,5,元,/,股購買,20,萬股本公司股份。,,6

21、,年后，即,2005,年,1,月,1,日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當初,5,元,/,股漲到,50,元,/,股，此時，總經(jīng)理可按,1999,年,1,月,1,日的,5,元,/,股購進，再按,2005,年,1,月,1,日,50,元,/,股的價格出售，獲利,900,萬元。,,如果預計經(jīng)營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉讓。,61,什么是股票期權,在股票期權計劃中，包含受益人、有效期、行權價和購買額等幾個基本要素。,,西方國家的有效期一般定為,7——10,年或,10,年以上；我國企業(yè)往往在,5,年左右。,,行權價，即期權受益人購買股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原

22、始價。,,購買額是指期權受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的,1%—5%,為宜。,62,股票期權的流行,《,財富,》,雜志,1996,年評出的全球企業(yè),500,強中，,89%,的公司已在其高級管理人員中實行了這種制度。同時，股票期權數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到,10%,，有些計算機公司則高達,16%,。,,63,委托,—,代理理論,Micheal Jensen,，,Willam.H· Meekling(1976):《,企業(yè)理論：管理行為、代理成本及其所有權結構,》,,其實質是一種契約。但：,,,——,目標不一致,,,——,信息不對稱,64,股票期權的

23、經(jīng)濟學背景,委托,-,代理關系使股票期權激勵成為現(xiàn)實選擇,,,,——,固有利益沖突,,,——,長期激勵措施,,,——,減少代理費用,,,——,提高公司績效,65,66,67,68,上海埃通公司：,2001,1.,延期支付有效期,8,年。,,2. 8,年后一次性行權。,,3.,行權價為股票面值。,,4.,授予期權附加條件為行權有效期內(nèi)必須全部通過分紅資金完成其全部股票期權的行權。,69,股票期權的基本模式選擇,發(fā)行新股預留,,回購入留存股票帳戶,,大股東出讓,,70,股票期權特點,權利，而非,“,義務,”,,購買價格是一種優(yōu)惠價或鎖定價,,與預期的股票升值掛鉤,,在一定期限之后才能行權,,71,

24、股票期權的激勵效果,協(xié)調企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的矛盾,,能充分發(fā)揮經(jīng)營者才能,,有利于招募和挽留人才,,,節(jié)約現(xiàn)金,72,股票期權的激勵效果,柏利和明斯,：,,對于股權分散的公司，管理人員擁有少量的股權將會激勵他們追求自己的利益。,,而隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益將會與廣大股東趨于一致，其偏離利益最大化的傾向就會減輕。,73,股票期權的激勵效果,莫克、肖萊弗與維斯尼,：,,董事股權在,0,～,5%,這一范圍，其比例上升時公司資產(chǎn)市值增長；但超過,5%,的范圍，公司資產(chǎn)市值與董事股權是負相關。,74,股票期權的適用范圍,,高速成長性企業(yè)。,,效益高速增長企業(yè)。,,高科技企業(yè)。,75,關

25、于薪酬的最新進展,管理層收購,,（,Management Buy-Out,，,MBO,）,76,管理層收購,經(jīng)理層通過貸款或自籌資金買下公司或公司的大部分股權，從而對公司有絕對的控制能力。,,77,第五節(jié),:,薪酬體系設計,78,公平性,,競爭性,,激勵性,,經(jīng)濟性,,合法性,薪酬體系設計的原則,79,薪酬管理流程圖,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價,厘定薪酬結構,市場薪酬調查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,80,薪資調查,,職位評價,,建立工資評級,,使用工資曲線,,調整工資率,工資率確定的五步驟,81,,,,,,市場定位確定,,根據(jù)市場趨勢,,職位特點確定,員工能力、績效,,

26、表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定,RMB,1,級,2,級,3,級,4,級,職位等級,晉升幅度,,（一般,10-20%,）,如何制定薪資等級體系,82,薪酬體系設計,3P-M,,,,,職位（,POSITION,）,工作績效表現(xiàn),,（,PERFORMANCE,）,人（,PEOPLE,）,市場（,MARKET,）,83,該崗位所需能力 該崗位 被考核人,,所需水平 現(xiàn)有水平,,,產(chǎn)品知識,4 4,,市場知識,4 2,,財務知識,3 1,,決策能力,5 5,,談判技能,5 5,,變革管理,5 2,,授權能力,5 5,,帶隊伍能力,5

27、 2,,計劃組織能力,5 2,,能力評估,84,職位評估,,解決問題難度,任職資格,溝通技巧,環(huán)鏡條件,對企業(yè)的影響,監(jiān)督管理,責任范圍,85,確定工資等級,薪點數(shù),工資等級,580,520,,第,9,級,人力資源部副經(jīng)理：,556,86,分配公式,工資收入,=,薪點數(shù),?,點值,?,車間掛率,?,工段掛率,?,班組掛率,?,個人掛率,+,其它收入（中夜班費、交通費等）,,,車間（工段、班組、個人）掛率,=,某一車間當月考核得分（工段、班組、個人）,/,本部門所有車間當月考核得分的平均值（工段、班組、個人）,工資制度,-,薪點工資制,87,薪點工資制的特點,工資分配直接與企業(yè)效益和

28、職工個人的崗位掛鉤,,客觀地反映職工的勞動差別,,可促進職工學習技術，一專多能，勇挑重擔,,通過量化考核，對職工形成壓力和動力,,把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理,88,在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。,含義,工資標準用薪點數(shù)表示,,點值取決于經(jīng)濟效益,特點,工資制度,-,薪點工資制,89,工資制度,——,提成工資制,企業(yè)贏余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成。,,多用于飲食服務業(yè)、銷售人員,,三要素,是：,,確定適當?shù)奶岢芍笜耍?,確定恰當?shù)奶岢煞绞剑?,確定合理的提成比

29、例。,90,職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術復雜熟練程度與員工當面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。,,當某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。,,企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄露。,,工資制度,-,談判工資制,91,工資制度,-,談判工資制,企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。,,員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的

30、愿望而另行錄用其他員工。,92,減少攀比和矛盾。,,工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調動職工的積極性。,,工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務市場供求狀況而升降，促使員工轉向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關系。,,有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。,利,工資制度,-,談判工資制,93,容易出現(xiàn)同工不同酬。,,在制度不健全和仲裁機構、監(jiān)督機構不健全的情況下，容易使以權謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。,,激勵作用有限。,工資制度,-,談判工資制,弊,94,收獲利潤并向別處投資,較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平,著重于成本控制,無發(fā)展和衰退階段,保持利潤和保護市場,平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平,獎勵管理技巧,正常發(fā)展至成熟階段,以投資促發(fā)展,高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利,刺激創(chuàng)業(yè),迅速發(fā)展階段,經(jīng)營戰(zhàn)略,薪酬組合,薪酬策略,企業(yè)成長階段,薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系,