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1、第十一章 溝通 （一）判斷題 1.語調(diào)是指人們對某些詞或詞組的強調(diào)。（ ） 2.信息不足會影響溝通的效果，但是信息過量不會阻礙有效溝通。（ ） 3.信息發(fā)送者和信息接收者雙方共有的知識和經(jīng)驗越多，溝通越順利。（ ） 4.一般來說，東方社會比較注重個人發(fā)展及成就，權(quán)力距離較小;而西方社會比較重視 團隊和諧，權(quán)力距離較大。（ ） 5.建設(shè)性沖突，又稱功能失調(diào)的沖突，是指對組織有消極影響的沖突。（ ） 6.人們對組織沖突的理解大概經(jīng)歷了兩個階段，按照出現(xiàn)的先后順序大致為傳統(tǒng)觀念 和相互作用觀念。（ ） 7.組織沖突不足時，管理者

2、需要考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。( ) 8.合作的基礎(chǔ)是先建立互信。（ ） (二)填空題 1.按照溝通的方式劃分，溝通可以分成和 。 2.根據(jù)溝通渠道產(chǎn)生方式的不同，溝通可以分為 和 。 3.非正式溝通最典型的是 4.人際障礙可能來源于 ，也可能來源于 通常是由個體認知、能力、性格等方面差異所造成的。 5.組織障礙主要表現(xiàn)在 和 6克服溝通障礙，管理者應(yīng)有的溝通技能有 ， ， 7.沖突對于組織、群體或個人既具有

3、 、 ，有產(chǎn)生積極影響的可能，又具 、 有產(chǎn)生消極影響的可能性。 8.沖突的來源大致可以分為三大類： 、 和 （三）選擇題 1.下列關(guān)于非正式溝通的說法正確的是 。 A.非正式溝通傳播的是小道消息，準確率較低 B.非正式溝通經(jīng)常將信息傳遞給本不需要它們的人 C.非正式溝通信息交流速度較慢 D.非正式溝通可以滿足員工的需要 2.當必須對重大事件或緊急事件進行迅速處理時，可采用 。 A.回避 B.遷就 C.強制 D.妥協(xié) E.合作 3.當希望為以后的工作建立信任、換取合作時，可以

4、采用 策略。 A.回避B.遷就 C.強制 D.妥協(xié) E.合作 4.當沖突雙方都有意尋求雙贏的解決方案，或是該項議題十分重大、雙方不可能妥協(xié)時，而且時間壓力不大，可以采用 策略。 A.回避 B.遷就 C.強制 D.合作 5.如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這意味著該組織 。 A.非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好 B.正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整 C.其中有部分人喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D.充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞 6.張先生是一家企業(yè)的經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)初期，公司里只有1

5、2個員工，每個人都由張先生直接管理。隨著規(guī)模的擴大，張先生聘請了一位副經(jīng)理，由他處理公司的具體管理事務(wù)，自己專心于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營，有什么事情都由副經(jīng)理向其匯報。這說明公司的溝通網(wǎng)絡(luò) 。 A.由輪型變成了Y型 B.由Y型變成了輪型 C.由輪型變成了鏈型 D.由鏈型變成了星型 7.銷售部經(jīng)理說：“我們的銷售隊伍在競爭對手中是實力最強大的，要不是我們的產(chǎn)品吹之多樣性、不能及時滿足消費者需要，我們的銷售業(yè)績也不會這么差。"生產(chǎn)部經(jīng)理說：一流的熱練技術(shù)工人完全被缺三想象力的產(chǎn)品設(shè)計局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打斷說：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含量的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線上。"

6、上述談話揭示該企業(yè)在組織上存在的問題是 。 A.各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過于強硬 B.各部門經(jīng)理對各自角色及其在組織中的作用定位不清晰 C.各部門經(jīng)理過于強調(diào)本部門工作的重要性 D.各部門經(jīng)理對組織內(nèi)各項職能的分工合作缺乏客觀而準確的認識 8. 是指由于沖突主體內(nèi)部或沖突主體之間存在不一致或不相容的結(jié)果追求所引發(fā)的沖突。 A.目標沖突 B.認知沖突 C.情感沖突 D.程序沖突 (四)名詞解釋 1.正式溝通 2.溝通網(wǎng)絡(luò) 3.信息過濾 4.競爭策略 5.合作策略 6.回避策略 7.遷就策略 8.妥協(xié)策略 (五)論述題 1.

7、影響有效溝通的因素有哪些？管理者應(yīng)如何克服這些因素？ 2.試論述溝通的重要性。 3.處理沖突的方法有哪些？如何選擇？ (六)案例分析 案例一 在王總15年的廣告業(yè)管理經(jīng)驗中，常常困擾他的一個同題是“知音難覓”，一件事情的有效推進和執(zhí)行，往往需要耗費大量前期的溝通成本，并經(jīng)過他反復(fù)多次的解程和引導(dǎo)，員工才能逐漸領(lǐng)會他的需求和意圖。他時常在思考，這是否是因為自己的表述方式有問題，卻困惑而不得解。 有一次，客戶總監(jiān)在王總不在公司的時候，接到了一個較大的比稿項目，由于時間緊迫，她通過電話形式簡單地向王總匯報丁此事，但是王總未給到她明確的答復(fù)。情急之下這名客戶總監(jiān)誤以為此比稿項目被默認了，并

8、且組織了營業(yè)和設(shè)計團隊投入了時間和費用項目最終因準備不充分，比稿失敗了，事后，在高層會議上，王總以“匯報不詳，擅自決策，公司資源運用不當”的過失，當著部門面給予這名客戶總監(jiān)嚴厲的批評，然而客戶總監(jiān)滿腹委屈地反駁王總，她認為自己“已經(jīng)匯報，是領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，故意刁難”通過高層會議的爭執(zhí)后，公司的領(lǐng)導(dǎo)班子里激起了小小的波浪，某種程度上打擊和挫傷了客戶總監(jiān)的自尊和積極性，使他們之間的溝通產(chǎn)生了難以磨滅的隔閡。 王總的管理風(fēng)格是“權(quán)威性 ，以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格，王總也常常教導(dǎo)下屬們要適應(yīng)他高頻的工作節(jié)奏并立竿見影提出解決方案，這是創(chuàng)意行業(yè)所必備的素質(zhì)和在激烈市場競爭中立于不敗之地的能力要求。王總希望

9、自己下屬以“no excuse"的職業(yè)精神和精益求精的態(tài)度去完成一個項目，這樣才能符合王總衡量“一個專業(yè)的廣告人"的標準。 可往往這些年輕的員工們總是無法真正發(fā)自內(nèi)心去理解和認可王總這種于他們而言顯得有些“嚴苛"的要求，只有當王總更為嚴歷地對他們工作中的不足之處提出批評，讓他們重新完成時，才能得到一個較滿意的結(jié)果。對此王總實在是很困惑，無論客戶總監(jiān)還是這些員工，他們其實都是有能力用更好的方式去完成工作的，但為什么就不能在最初推進工作時更注意理解他的想法和要求？ 這種情況不斷發(fā)生，一定要經(jīng)歷一番曲折，既耽誤了工作進度，又產(chǎn)生了諸多不愉快。 這種“昂貴"的溝通成本成了困擾王總的一大難題。 資料來

10、源：改編自找同行網(wǎng)相關(guān)文章。 根據(jù)案例，請分析案例中王總溝通存在的問題，以及作為員工，面對王總這種“權(quán)威性”的領(lǐng)導(dǎo)，在溝通時應(yīng)該注意哪些問題。 案例二 馬主任供職于一家國有大型電力企業(yè)，是該企業(yè)重要生產(chǎn)部門——運行部的主任。2014年，企業(yè)進行機構(gòu)設(shè)置優(yōu)化以及獎金制度改革。原脫硫、化學(xué)兩個分部的運行人員整體劃入馬主任所在部門。同時，公司提高獎金基數(shù)以及員工的獎金系數(shù)，每月按照“基數(shù)X系數(shù)”的標準發(fā)放員工月度獎金，并另外劃撥一定數(shù)額款項至部門，由部門根據(jù)員工工作表現(xiàn)進行再次分配。管轄范圍變大了，員工人數(shù)增多了，部門自主權(quán)增加了，馬主任的煩惱也來了。 為用好公司另外劃撥的獎金，真正激發(fā)員工

11、的工作積極性，做到獎勤罰懶，馬主任主持起草了《部門績效獎勵辦法(試行)》，突出業(yè)績優(yōu)先、不搞平均、動態(tài)激勵以及公平公正的原則，并且對獎勵事項、獎勵力度等做了詳細規(guī)定。 可這份精心編制的績效獎勵辦法卻遭到了很多員工的質(zhì)疑與反對，遲遲不能正式推行。 馬主任深感不解，一氣之下決定召開職工代表大會，強行通過該辦法。但投票結(jié)果顯然沒能讓馬主任滿意，這份績效獎勵辦法只能暫時擱置。辦法通不過，獎金分配不下去，來自公司的壓力以及部門員工的壓力讓馬主任如坐針氈。偏偏這時，其他部門領(lǐng)導(dǎo)都表示對辦法的具體內(nèi)容不知情，這更將馬主任推上了這場風(fēng)波的風(fēng)口浪尖。馬主任很無奈也很委屈：在制定績效獎勵辦法過程中，自己充分考慮了

12、各工種的工作性質(zhì)及勞動強度，并在分配系數(shù)上有所體現(xiàn)，應(yīng)該是考慮到了公平這個因素，但員工們反映最多的居然是“不公平”;其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員在這個時候沒有人聲援和支持自己，紛紛表示“不知情”。這到底是哪里出了錯誤？ 資料來源：改編自本書作者收集的企業(yè)案例素材，案例中企業(yè)名稱和人名等均作了藝術(shù)化處理。 結(jié)合材料，為什么其他領(lǐng)導(dǎo)都對辦法不知情馬主任的溝通是否存在問題？如何解決與主任的溝通問題？ 習(xí)題答案及提示 (一)判斷題 1. √ 2. x 3. √ 4. x 5. x

13、 6.x 7. √ 8. √ (二)填空題 1.言語溝通，非言語溝通 2.正式溝通，非正式溝通 3.小道消息 4.信息發(fā)送者，信息接收者 5.組織結(jié)構(gòu)不合理，組織氛圍不和諧 6.學(xué)會傾聽，重視反饋，克服認知差異，抑制情緒化反應(yīng) 7.建設(shè)性，有益性，破壞性，有害性 8.個人差異，溝通差異，結(jié)構(gòu)差異 (三)選擇題 1.D 2.C 3.B 4.D 5.B 6.A 7.D 8.A (四)名詞解釋 1.正式溝通是指通過組織明文規(guī)定的渠道進行的信息傳遞與交流。 2.溝通網(wǎng)絡(luò)是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu)，信息往往都是經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的傳遞，

14、才最終到達信息接收者的。 3.信息過濾是指信息發(fā)送者為了投信息接收者所好，故意操縱信息傳遞，造成信息歪曲。4.競爭策略又稱強制策略，是指即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。 5.合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。 6.回避策略是指既不合作又不堅持己見，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略。 7.遷就策略又稱克制策略，是指當事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求 8.妥協(xié)策略實質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方的要求和利益。 (五)論述題 1影響有

15、效溝通的因素主要包括人際障得、組織障礙和文化障礙。 （1）人際障礙可能來源于信息發(fā)送者也可能來源于信息接收者，通常是由個體認知能力、性格等方面的差異所造成的。這具體表現(xiàn)在表達能力，知識和經(jīng)驗差異、個性和關(guān)系情緒、選擇性知覺、信息過濾、信息過載等方面。 (2)組織障礙的根源存在于組織的等級結(jié)構(gòu)之中，包括組織結(jié)構(gòu)不合理、組織氛圍不和諧。 (3)文化障礙即不同文化的差異通過自我意識、語言、穿著、飲食、時間意識、價值觀、信仰、思維方式等方面表現(xiàn)出來。 克服溝通障礙的方法包括學(xué)會傾聽、重視反饋、克服認知差異、抑制情緒化反應(yīng)。 2.溝通是信息的傳遞與理解的過程，是在兩人或更多人之間進行的在事實、

16、思想、意見和情感等方面的交流。良好的溝通在實際工作中是必不可少的，它能夠最大限度地化解工作中的各類矛盾，使管理者充分了解組織內(nèi)外部與管理工作有關(guān)的各種信息或想法。具體說來，溝通在管理工作中具有以下作用： (1)有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。 溝通可以澄清事實、交流思想、傾訴情感，從而降低信息的模糊性，為科學(xué)決策提供依據(jù)。 (2)溝通是組織的凝聚劑和潤滑劑，它可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動下屬的積極性。管理者通過溝通可以了解員工的需求，滿足員工的需要;可以讓員工更了解組織，增進對組織目標的認同，從而建立起相互信任的、融洽的工作關(guān)系。 (3)溝通是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)

17、系的橋梁。通過溝通，組織能夠與外部環(huán)境建立聯(lián)系，降低交易成本，提高組織的競爭能力。 3.處理沖突的方法包括沖突抑制和沖突激發(fā)兩大類。 沖突抑制策略包括競爭、合作、回避、遷就、妥協(xié)五種。 (1)競爭策略又稱強制策略，即為了滿足自己的利益而無視他人的利益，是一種“我贏你輸”的策略。當一方在沖突中具有占絕對優(yōu)勢的權(quán)力和地位，取得對方的接納不是太緊要，或者有些重要議題存在時間壓力，需要立刻解決時，競爭策略往往有其效用。 (2)合作策略是指盡可能滿足雙方利益，代表了沖突解決中的雙贏局面。 當沖突雙方都有意尋求雙贏的解決方案，或是該項議題十分重要而無法妥協(xié)，而時間壓力又不大的情況下，合作可能是最佳

18、的解決方法。 (3)回避策略是指既不合作又不堅持己見，既不滿足自己利益又不滿足對方利益的沖突解決策略。如果沖突本身不是太重要，或者沖突已經(jīng)引發(fā)過度的情緒反應(yīng)，此時回避策略可能在短期內(nèi)很有效。 (4)遷就策略又稱克制策略，即當事人為了滿足他人的需求，而抑制了自己的需求。通部，遷就策略是為了從長遠角度出發(fā)換取對方的合作，或者是屈服于對方的勢力和意愿。 (5)妥協(xié)策略實質(zhì)上是一種交易，又稱為談判策略。它需要沖突雙方各讓一步，通過一系列的談判、讓步、討價還價來部分滿足雙方的要求和利益。 當沖突雙方勢均力敵、相持不下，或是急于對某此議題取得一個竹時的解決方案，或是面對很大的時間壓力時，妥協(xié)可能為最

19、佳策略。 沖突激發(fā)的手段包括將沖突合法化，適度引人外部的新鮮血液，組織結(jié)構(gòu)的安排等.當組織沖突不足時，管理者應(yīng)當考慮激發(fā)必要的、適度的建設(shè)性沖突。 (六)案例分析 1.王總的問題如下： (1)在該事件發(fā)生初期，王總并沒有給出員工準確信息，也沒有從員工那里聽到關(guān)健的“事情緊急”的重要信息，說明他個人表達不夠簡短清楚有方向，傾聽沒有認真抓住重點。(2)在批評問題上，王總首先沒有考點時間地點，為給下屬留有一定余地;其次是批評前未對事件整體做反思與了解。 作為王總的員工，應(yīng)該注意： (1)接受領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，溝通時直面主題，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你最想知道什么和最想告訴他什么。 (2)王總作為“權(quán)威性”

20、領(lǐng)導(dǎo)，特別珍惜和維護自己的面子與權(quán)威。 因此應(yīng)在溝通中尊重領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，注重溝通的時機與表達方式。 2.其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員都表示對該辦法不知情的原因： (1)一是真的不知情，那馬主任顯然沒有與其他領(lǐng)導(dǎo)成員作事前溝通。那么就本次事情來看，馬主任沒有事前溝通有欠妥當。 (2)二是推說不知情，那馬主任則存在溝通問題。 從案例中我們看出馬主任對辦法的制定以及通過沒有對外進行合適的商議，做法行為存在一定的強勢性。 由此可以判斷馬主任在本事件中，以及在平時工作中，與班子成員的溝通存在一定問題。 這也是關(guān)鍵時刻班子成員并沒有聲援和力挺馬主任的原因之一。 馬主任應(yīng)該要重視溝通： (1)溝通包括領(lǐng)導(dǎo)成員之間的溝通、班子成員與班值長的溝通、班子成員與一般員工的溝通。 (2)溝通可以有多種方式，更需要一定的形式，讓溝通雙方產(chǎn)生儀式感，從而重視溝通，并尊重和認同溝通結(jié)果。比如，召開專門的交流會，聽取員工代表意見，等等。