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阿里巴巴集團的企業(yè)戰(zhàn)略分析 一、 摘要 作為中國最大的電子商務平臺，阿里巴巴集團近十幾年來，一直引領著中國的電子商務走向，作為一家影響到電子商務行業(yè)以及傳統(tǒng)零售業(yè)的企業(yè)，研究阿里巴巴集團的發(fā)展戰(zhàn)略有著深刻的意義。近年來，隨著電子商務的蓬勃發(fā)展，為其他行業(yè)，比如物流行業(yè)注入了新的生命力，也對傳統(tǒng)的零售業(yè)帶來了巨大的沖擊，那么，阿里巴巴企業(yè)的發(fā)展采取了哪些戰(zhàn)略呢？接下來，我講結合企業(yè)戰(zhàn)略分類知識等來研究阿里巴巴集團的發(fā)展。 關鍵詞：阿里巴巴集團、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分類 Absract As China's largest e-commerce platform, alibaba group, more than ten years, has been leading China's e-commerce, as an influence to the e-commerce industry and traditional retail enterprise, studies the alibaba group's development strategy is of profound significance. In recent years, with the rapid development of electronic commerce, as in other industries, such as the logistics industry has injected new vitality, also has brought the huge impact to the traditional retail, so, what have alibaba enterprise's development strategy? Next, I speak to study such as enterprise strategy classification knowledge combining with the development of alibaba group. Keywords: Alibaba group 、 Enterprise development strategy 二、目錄 1 阿里巴巴公司簡介————3 1.1創(chuàng)建時間，創(chuàng)始人，現(xiàn)任CEO————3 1.2主營業(yè)務和經(jīng)營范圍————3 1.3公司地位————3 2 公司愿景和企業(yè)使命————3 2.1公司愿景————3 2.2公司使命————4 2.3評價————4 3 外部環(huán)境分析————4 3.1PEST分析————4 3.2波特五力模型分析————5 3.3建立EFE矩陣及簡要分析————5 3.4建立CPM矩陣及簡要分析————6 3.5評價————6 4 內部環(huán)境分析————6 4.1財務比率分析————6 4.2建立IFE矩陣及簡要分析————9 5 戰(zhàn)略分析與選擇————9 5.1公司長期的戰(zhàn)略目標————9 5.2公司的戰(zhàn)略選擇及簡要分析————10 5.3建立SWOT矩陣及組合戰(zhàn)略————12 5.4建立SPACE矩陣并簡要分析————12 5.5建立BCG矩陣并簡要分析————14 5.6建立IE矩陣并簡要分析————14 5.7建立QSPM矩陣并簡要分析————15 5.8評價————16 6 戰(zhàn)略實施————16 6.1是否需要修改阿里巴巴公司組織結構————17 6.2繪制公司產(chǎn)品定位圖————17 6.3進行EPS/EBIT分析————18 6.4確定公司的現(xiàn)金價值————18 7 戰(zhàn)略評價————18 7.1戰(zhàn)略評價框架分析評價————18 7.2評價結論————19 三、 正文 1 阿里巴巴公司簡介 1.1創(chuàng)建時間，創(chuàng)始人，現(xiàn)任CEO 阿里巴巴（英語：Alibaba?Corporation；紐交所，證券代碼“BABA”），中國最大的網(wǎng)絡公司和世界第二大網(wǎng)絡公司，是由馬云在1999年一手創(chuàng)立企業(yè)對企業(yè)的網(wǎng)上貿易市場平臺。2003年5月，馬云投資一億元人民幣建立個人網(wǎng)上貿易市場平臺——淘寶網(wǎng)。2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基于中介的安全交易服務。阿里巴巴在香港成立公司總部，在中國杭州成立中國總部，并在海外設立美國硅谷、倫敦等分支機構、合資企業(yè)3家。2014年2月10日，阿里巴巴對高德公司股票進行全面收購。6月5日11點11分，恒大在御景半島酒店舉行發(fā)布會，宣布阿里集團以12億入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股權。2014年9月19日，阿里巴巴登陸紐交所，以每股美國存托股68美元的發(fā)行價，成為美國融資額最大的IPO。 1.2主營業(yè)務和經(jīng)營范圍 阿里巴巴旗下的業(yè)務群現(xiàn)主要有： （1）淘寶網(wǎng)—亞洲領先的個人網(wǎng)絡購物市場 （2）支付寶—中國領先的在線支付服務 （3）阿里軟件—服務于中國中小企業(yè)的以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的商務管理軟件公司 （4）中國雅虎—國內領先的搜索引擎和社區(qū) （5）阿里媽媽—中國領先的網(wǎng)上廣告交易平臺 （6）口碑網(wǎng)—中國最大的生活搜索平臺 1.3公司地位 2008年6月，中國雅虎和口碑網(wǎng)整合，成立雅虎口碑公司，正式進軍生活服務領域。它以全網(wǎng)搜索為基礎，為生活服務消費者打造出一個海量、方便、可信的生活服務平臺——雅虎口碑網(wǎng)。 阿里巴巴兩次入選哈佛大學商學 MBA 案例，在美國學術界掀起研究熱潮；連續(xù)五次被美國權威財經(jīng)雜志《福布斯》選為全球最佳 B2B 站點之一；多次被相關機構評為全球最受歡迎的 B2B 網(wǎng)站、中國商務類優(yōu)秀網(wǎng)站、中國百家優(yōu)秀網(wǎng)站、中國最佳貿易網(wǎng)；被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 Yahoo、 Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務流派代表之一”。 2 公司愿景和企業(yè)使命 2.1公司愿景 阿里巴巴的戰(zhàn)略愿景可以從一下三方面理解： （1） 要持續(xù)發(fā)展102年，打造跨越三個世紀的世界名企； （2） 要成為全球十大網(wǎng)站之一； （3） 讓天下沒有難做的生意，只要是商人，就使用阿里巴巴。 2.2公司使命 讓天下沒有難做的生意 2.3評價 2014年2月10日，阿里巴巴對高德公司股票進行全面收購。6月5日11點11分，恒大在御景半島酒店舉行發(fā)布會，宣布阿里集團以12億入股恒大足球，恒大和阿里各自占50%股權。2014年9月19日，阿里巴巴登陸紐交所，以每股美國存托股68美元的發(fā)行價，成為美國融資額最大的IPO。 3 外部環(huán)境分析 3.1 PEST分析 所謂PEST是戰(zhàn)略環(huán)境分析的基本環(huán)境，它通過Political——政治、Economic——經(jīng)濟、Social——社會、Technological——科技四個方面的因素從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。 政治環(huán)境 2014年是電商熱火之年，為認真貫徹落實《國務院辦公廳轉發(fā)商務部等部門關于實施支持跨境電子商務零售出口有關政策意見的通知》等文件精神，浙江省出臺了全國首個省級跨境電商政策，政策旨在結合“電商換市”和“國際電子商務中心”建設目標，加快發(fā)展跨境電子商務，這無疑是已經(jīng)在納斯達克上市的阿里巴巴一條大喜訊，總部在杭州的阿里巴巴還有什么理由不借著這股東風扶搖直上呢？ 經(jīng)濟環(huán)境 全球一體化加快，分工更加精細，要求合作更加緊密，隨著中國加入WTO，通過境外雙邊毛衣交往合作，國內經(jīng)濟開始迅速發(fā)展尤其是中小型企業(yè)，而中小型企業(yè)的信息不對稱是最大問題，而阿里巴巴發(fā)現(xiàn)并充分利用了這個機會——實行免費政策，搶先快速圈地，全面布局中小企業(yè)信息市場。 21世紀是勞動密集型向知識經(jīng)濟過渡的時機，阿里巴巴遇到了電商發(fā)展的機遇期，有數(shù)據(jù)表明， 2014年全球移動支付交易值將達到3，250億美元，與2013年2，354億美元的交易價值相比，增長達38%，而在可預見的未來，全球移動支付市場仍將維持在40%左右的復合增速持續(xù)快跑，國內相關行業(yè)空間和國外電子商務的成熟發(fā)展給了阿里巴巴一個極其有利的經(jīng)濟環(huán)境。 社會環(huán)境 隨著經(jīng)濟的發(fā)展，網(wǎng)上購物已經(jīng)不再是一個新鮮名詞，網(wǎng)購的便利性和高效性帶動了企業(yè)間的網(wǎng)絡交易的發(fā)展，而出身B2B的阿里巴巴集團充分占盡天時地利人和，除了在中國的消費市場上有很強的殺傷力外，上市后更將成為全球企業(yè)首選的商務平臺。 阿里巴巴的總部在杭州，在浙商文化“求速度、善于創(chuàng)新”和“獨特的創(chuàng)富模式”的文化影響下，阿里巴巴有了一個快速成長的搖籃。 技術環(huán)境 阿里巴巴構建B2B，B2C，C2C等圍繞電子商務貿易平臺，與各銀行合作建立起支付寶作為在線支付平臺，同時在企業(yè)提供搜索引擎，在線軟件服務等各項增值服務，刑成一個集商流，物流，資金流，信息流為一體的龐大商業(yè)服務帝國。因此，阿里巴巴也要緊跟信息化技術的高速發(fā)展，以保持優(yōu)勢，避免刑成落后被動的局面。 雙十一后，阿里巴巴又有新動作，首先是押注互聯(lián)汽車，開發(fā)汽配和整車在線銷售，豪賭1.4萬億美元、在河北試水醫(yī)藥電商，打造“處方電子化”平臺的“阿里健康”客戶端，探索中國醫(yī)藥分開改革。 3.2波特五力模型分析 3.3建立EFE矩陣及簡要分析 根據(jù)該表可知：總加權分3.95,大于平均值2.5，說明阿里巴巴在利用外部機會和規(guī)避外部威脅方面高于平均水平。即阿里巴巴能很好的利用外部機會來規(guī)避外部的威脅。 3.4建立CPM矩陣及簡要分析 關鍵因素 權重 阿里巴巴 百度 360 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 評分 加權分數(shù) 市場份額 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 價格競爭力 0.2 4 0.8 4 0.8 1 0.2 財務狀況 0.4 3 1.2 1 0.4 4 1.6 產(chǎn)品質量 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用戶忠誠度 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 總計 1.0 　 3.3 　 2.2 　 2.8 評分值涵義：1＝弱，2＝次弱，3＝次強，4＝強。 財務狀況被當作最為重要的關鍵因素，分值3.3分，高于競爭企業(yè)。 3.5評價 根據(jù)EFE、CPM矩陣分析，阿里巴巴有著較強的優(yōu)勢。 4 內部環(huán)境分析 4.1財務比率分析 （1）財務能力分析 1、短期償債能力分析 2014年 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=13400548/13462322=0.99541 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債=（13400548-2701015）/13462322=0.79478 現(xiàn)金比率=現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物/流動負債=3858144/13462322=0.28658 2013年 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=12389737/12091474=1.02467 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債=(12389737-1964791)/12091474=0.86217 現(xiàn)金比率=現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物/流動負債=3454082/12091474=0.28567 2012年 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=11820400/11809677=1.00091 速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債=（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負債=(11820400-1218494)/11809677=0.89773 現(xiàn)金比率=現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物/流動負債=3757652/11809677=0.31818 分析：2014年、2013年和2012年相比，阿里巴巴的流動比率維持在行業(yè)水平1左右，企業(yè)經(jīng)營周期較短，資金周轉較快。企業(yè)的速動比率有所提高，但小于1，說明變現(xiàn)能力較差。企業(yè)償還短期債務的能力一般。企業(yè)流動資產(chǎn)大于流動負債時，凈營資本為正說明凈營資本沒有出短缺此時該公司的償債能力很好，企業(yè)不能償債的風險小。 2、長期償債能力分析 2014年 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額=15332373/18357093=0.83523 股東權益比率=股東權益總額/資產(chǎn)總額=691772/18357093=0.03768 利息周轉倍數(shù)=息稅前盈余/利息費用=1014195/71199=14.24451 負債權益比=負債總額/權益總額=0.83523/0.1424=5.86538 2013年 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額=14201816/16881997=0.84124 股東權益比率=股東權益總額/資產(chǎn)總額=513455/16881997=0.03041 利息周轉倍數(shù)=息稅前盈余/利息費用=801299/33452=23.95 負債權益比=負債總額/權益總額=0.841/0.2395=3.511 2012年 資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額=13412779/15860478=0.84567 股東權益比率=股東權益總額/資產(chǎn)總額=389366/15860478=0.02455 利息周轉倍數(shù)=息稅前盈余/利息費用=582443/38477=15.137 負債權益比=負債總額/權益總額=0.84567/0.15137=5.586 分析：由2014年、2013年和2012年相比，資產(chǎn)負債率有所下降，權益比率并沒有太大的變化，利息周轉率有明顯的下降，負債權益有所提高，說明負債在總資產(chǎn)中所占的比率較大，對股東來說債券保障程度低，財務風險大，屬于高風險，高報酬的財務結構。企業(yè)過度負債，容易削減公司抵御外部沖擊的能力。企業(yè)支付利息的能力較強，有較強的償還債務的能力。 （2）營運能力分析 2014年 總資產(chǎn)周轉率=凈收入/總資產(chǎn)=（營業(yè)額-銷售成本）/總資產(chǎn)=（38707129-33643480）/18357093=0.2758 存貨周轉率=銷售成本/存貨=33643480/2701015=12.455 應收賬款周轉率=毛利/應收賬款=5063649/3171354=1.596 2013年 總資產(chǎn)周轉率=凈收入/總資產(chǎn)=（營業(yè)額-銷售成本）/總資產(chǎn)=（33873401-29446358）/16881997=0.2622 存貨周轉率=銷售成本/存貨=29446358/1964791=14.987 應收賬款周轉率=毛利/應收賬款=4427043/2885039=1.5344 2012年 總資產(chǎn)周轉率=凈收入/總資產(chǎn)=（營業(yè)額-銷售成本）/總資產(chǎn)=（29574438-26128216）/11820400=0.2915 存貨周轉率=銷售成本/存貨=26128216/1218494=21.44 應收賬款周轉率=毛利/應收賬款=3446222/2354909=1.463 分析：2014年、2013年相比，總資產(chǎn)率和應收賬款周轉率有所提高，而存貨周轉率有所下降，說明企業(yè)總資產(chǎn)周轉速度下降了，銷售能力變弱，資產(chǎn)利用率變低。企業(yè)存貨資產(chǎn)變現(xiàn)能力一般，存貨及占用在存貨上的資金周轉速度一般。公司收賬速度變慢，平均賬期變長，資產(chǎn)流動慢，償債能力變弱。而2013年和2012年相比，總資產(chǎn)周轉率、存貨周轉率下降，應收賬款周轉率提高，說明企業(yè)總資產(chǎn)周轉速度較快銷售能力較強，資產(chǎn)利用效率較高。企業(yè)存貨資產(chǎn)變現(xiàn)能力一般，存貨及占用在存貨上的資金周轉速度一般。公司收賬速度快，平均收賬期短，壞賬損失少，資產(chǎn)流動快償債能力強 （3）盈利能力分析 2014年 銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入=5063649/(38707129-3010130)=0.14185 銷售凈利率=稅后凈利/銷售收入=817470/(38707129-3010130)=0.08432 總資產(chǎn)報酬率=稅后凈利/總資產(chǎn)=817470/18357093=0.0445 2013年 銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入=4427043/(33873401-2666643)=0.14186 銷售凈利率=稅后凈利/銷售收入=631592/(33873401-2666643)=0.08545 總資產(chǎn)報酬率=稅后凈利/總資產(chǎn)=631592/16881997=0.0374 2012年 銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入=3446222/(29574438-2361235)=0.1266 銷售凈利率=稅后凈利/銷售收入=475416/(29574438-2361235)=0.0174 總資產(chǎn)報酬率=稅后凈利/總資產(chǎn)=475416/11820400=0.0402 分析：2014年和2013年的銷售毛利率、銷售凈利率、總資產(chǎn)報酬率比較的平穩(wěn)，說明企業(yè)的銷售收入，獲利能力、投入產(chǎn)出狀況都比較的穩(wěn)定。2013年和2012年相比，銷售毛利率增加，銷售凈利率、總資產(chǎn)報酬率下降，說明企業(yè)的銷售情況逐步上升，但獲利和投入比較的穩(wěn)定。 （4）綜合分析 阿里巴巴經(jīng)過這些年的飛速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模不斷地擴大，在資產(chǎn)運用上效率也較高，在發(fā)展能力上更是具有良好的增長勢頭，具有廣闊的市場，在電子行業(yè)中飛速發(fā)展，是一個后勁十足的后起企業(yè)，企業(yè)的償債能力不是很高，盈利能力和發(fā)展能力不是很好，企業(yè)的各項指標都在持續(xù)增長，雖然增長幅度不是很穩(wěn)定，但并不影響企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，市場也在不斷地擴大。 4.2建立IFE矩陣及簡要分析 阿里巴巴內部因素評價矩陣 由上圖可知， 阿里巴巴的主要優(yōu)勢集中在強大的技術陣營、強有力的管理團隊，極具人格魅力的核心領袖和良好的盈利能力等優(yōu)勢方面，劣勢主要來交易支付體系不完善，存在安全隱患、簡單的運作模式，易于模仿這幾個方面。由IFE矩陣的綜合評分可以看出，阿里巴巴的總分為3.25，高于行業(yè)平均水平2.5，說明阿里巴巴的內部條件處于優(yōu)勢地位。 5 戰(zhàn)略分析與選擇 5.1公司長期的戰(zhàn)略目標 隨著經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)化加劇集中，并購投資成為一個企業(yè)高度發(fā)展的必然趨勢。阿里巴巴集團（后簡稱“阿里”），作為一家國際化互聯(lián)網(wǎng)公司，借助并購投資等對外發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務經(jīng)營，并于2014年9月19日在紐交所上市，躍升為市值達2314億美元的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司。自1999年成立以來，以促進開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)建設為目標，旨在對消費者、商家以及經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻，阿里建立了領先的消費者電子商務、網(wǎng)上支付、B2B網(wǎng)上交易市場及云計算業(yè)務，近幾年更積極開拓無線應用、手機操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領域。為了實現(xiàn)成為全世界最大電子商務服務提供商的整體戰(zhàn)略愿景，近十年來，阿里走過了一條并購與投資并重的道路，雅虎、蝦米、快的打車、新浪、UC、高德等先后成為阿里的并購投資對象。 5.2公司的戰(zhàn)略選擇及簡要分析 （1）阿里巴巴選擇發(fā)展戰(zhàn)略，以B2B業(yè)務為切入點，通過橫向和縱向一體化戰(zhàn)略的結合，使其構筑了B2B、C2C、軟件服務、在線支付、搜索引擎、網(wǎng)絡廣告六大業(yè)務領域的電子商務生態(tài)圈，全面覆蓋中小企業(yè)電子商務的各大環(huán)節(jié)。 整個商業(yè)生態(tài)圈的六大環(huán)節(jié)之間相互作用、相互影響、相互支撐，通過資源整合應用最終發(fā)揮最大價值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。 例如其在發(fā)展型戰(zhàn)略的選擇：阿里巴巴選擇差異化戰(zhàn)略以求在行業(yè)中占領優(yōu)勢地位。 1、產(chǎn)品差異化：每一個網(wǎng)絡顧客的需求都是不同的。 2、服務差異化：服務的差異化主要體現(xiàn)在與客戶及其他合作伙伴溝通過程中的信息反饋和信息處理上。 3、渠道差異化：首先在網(wǎng)頁上提供產(chǎn)品和服務信息的企業(yè)可以利用互聯(lián)網(wǎng)作為溝通的渠道；其次，通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以開通在線交易，拓展分銷渠道；再次，通過互聯(lián)網(wǎng)建立與客戶直接對話平臺，了解現(xiàn)有及潛在顧客的特征，形成新型的基于電子信息交流的客戶關系渠道。 4、品牌形象差異化：互聯(lián)網(wǎng)中的品牌差異建立在企業(yè)有能力去創(chuàng)造并維持異于其他的顧客體驗。 阿里巴巴集團戰(zhàn)略路徑發(fā)展圖 阿里巴巴集團戰(zhàn)略路徑發(fā)展圖 （2）多領域并購投資，打造多媒體生活化平臺 隨著與墨跡天氣、蝦米網(wǎng)、天天動聽的深度合作，淘寶已經(jīng)不單單只是一個購物類的網(wǎng)站，更被打造成了一個多媒體的生活化平臺。借助向更多領域拓展，阿里致力于提升用戶的購物體驗，滿足用戶的多樣化、個性化需求。特別是，墨跡天氣的龐大用戶量構筑的入口地位和社交屬性，通過并購合作這一動作，恰好補齊了阿里在移動領域的短板。通過多領域的并購投資，與合作企業(yè)合力推廣新產(chǎn)品，阿里所提出的“淘寶就是生活”已經(jīng)從愿景走向現(xiàn)實。天貓已從單純銷售平臺，上升為消費者連接平臺，幫商家打造品牌、強化和消費者的連接。阿里一直在嘗試的生活化服務就像一棵大樹自己長出的枝葉，而其收購的項目就像是長在大樹周圍的藤條，覆蓋購物、音樂、旅游、文化、餐飲、住宿、交通、金融等各個領域，打造形成一個相互貫通的平臺。 （3）并購投資占先機，引領移動互聯(lián)網(wǎng)新布局 在騰訊憑借QQ、微信、瀏覽器等應用率先完成移動互聯(lián)網(wǎng)領域布局之后，阿里銳意趕超，通過對新浪、UC瀏覽器、快的打車、唱吧、陌陌等的一系列并購和戰(zhàn)略投資，以及加大對手機淘寶、手機支付寶等阿里自身APP的推廣應用，積極打造互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分享第一平臺-阿里云，加緊完成其移動互聯(lián)網(wǎng)的入口布局，搶占移動互聯(lián)網(wǎng)先機。以新浪微博為例，對外流量的8.6%流向電商及本地生活網(wǎng)站，而阿里旗下的天貓和淘寶就占據(jù)了3.7%，社交元素的加入，為原本封閉的阿里流量連帶來新的活力。2013年上半年，手機淘寶新增用戶數(shù)1億，10月手機淘寶客戶端用戶已突破3.2億。截至2014年10月，支付寶錢包的活躍用戶數(shù)已經(jīng)達到1.9億，日常移動支付日交易筆數(shù)超過4500萬筆，在支付寶整體占比超過50%。投資并購類似快的打車、高德地圖這樣用戶超過幾十萬人的超級APP，同樣為阿里入駐移動互聯(lián)網(wǎng)打開了一扇門。社交與移動部署顯然是阿里戰(zhàn)略布局中十分關鍵的一步。 （4）并購投資奪高地，助燃互聯(lián)網(wǎng)金融 互聯(lián)網(wǎng)金融，作為傳統(tǒng)金融行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)精神相結合的新興領域，將于未來20年成為主流支付模式。阿里涉足金融，借助收購恒生電子、天弘基金，推廣支付寶第三方支付和余額寶理財，努力將用戶及其資金留在阿里自身的生態(tài)圈。2013年11月27日，阿里云宣布推出面對金融機構的金融云服務，這得益于恒生電子與阿里云深度合作之后所帶來的大數(shù)據(jù)分析優(yōu)勢。阿里小微金融服務集團主管的互聯(lián)網(wǎng)小貸業(yè)務，截至2014年2月，累計投放貸款超過1700億元，服務小微企業(yè)逾70萬家，不良率小于1％，成績斐然。可見，互聯(lián)網(wǎng)金融已成為阿里新的制高點，并將繼續(xù)成為阿里未來戰(zhàn)略的重要發(fā)展極。 5.3建立SWOT矩陣及組合戰(zhàn)略 5.4建立SPACE矩陣并簡要分析 環(huán)境穩(wěn)定性(ES) ? 1，技術變化較快 -6 2，競爭壓力大 -5 3，行業(yè)進入障礙較大 -4 4，產(chǎn)品受原材料價格影響程度較大 -5 5，政府支持力度較大 -5 ? -5 競爭優(yōu)勢(CA) ? 1，企業(yè)綜合制造能力強，市場份額達 -4 2，產(chǎn)品質量良好 -3 3，企業(yè)技術創(chuàng)新能力較強 -5 4，企業(yè)管理決策能力 -4 5，對供應商和經(jīng)銷商的控制 -3 ? -3.8 產(chǎn)業(yè)能力(IS) ? 1，行業(yè)增長潛力大 5 2，行業(yè)盈利能力下降 3 3，技術密集性 5 4，生產(chǎn)效率及生產(chǎn)能力利用率 4 5，規(guī)模經(jīng)濟 6 ? 4.6 財務能力(FS) ? 1，企業(yè)投資回報 3 2，企業(yè)償債能力較強 4 3，企業(yè)應收賬款高，資金流動性低 3 4，經(jīng)營風險 3 5，企業(yè)推出市場難度大 4 ? 3.4 ES的平均值為－25/5＝-5 IS的平均值為23/5＝4.6 CA的平均值為－19/5＝-3.8 FS的平均值為16/5＝3.4 向量坐標數(shù)值為：X軸:-3.8+4.6=0.8，Y軸：-5+3.4=－1.6 SPACE組合線的坐標是(0.8，-1.6)，從x軸來看，網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢還是比較明顯的，受國民經(jīng)濟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)迅速發(fā)展的影響，為阿里巴巴提供了快速發(fā)展和高速增長的機會。另外，從企業(yè)自身優(yōu)勢來說，企業(yè)產(chǎn)品質量優(yōu)良，技術創(chuàng)新能力強，有較強的綜合制造能力和較大的市場份額，由此得出x軸的終值是0.8。 由SPACE矩陣可看出，最終的SPACE組合線處于第四象限，故企業(yè)應當采取競爭型戰(zhàn)略。通過提高產(chǎn)能和優(yōu)化產(chǎn)品結構來提高市場占有率，擴大生產(chǎn)規(guī)模，另外通過加強技術研發(fā)、優(yōu)化生產(chǎn)流程、整合渠道，獲得整體成本領先優(yōu)勢，從而獲得競爭優(yōu)勢。 5.5建立BCG矩陣并簡要分析 （1）問題型業(yè)務： 即時通訊業(yè)務有很高的市場增長率和低的市場份額，這類業(yè)務利潤和市場份額很小，需要謹慎投資。首先，增加促銷人員、增加廣告費用、推出強有力的促銷項目。然后要提供更為人性化的服務、增加其業(yè)務種類、能夠支持圖像、視頻和文件的傳輸。 （2）明星型業(yè)務： C2C業(yè)務和搜索業(yè)務在市場上快速增長并且占有支配地位的市場份額，但是不會產(chǎn)生現(xiàn)金流。搜索業(yè)務可以采取并購同行業(yè)的競爭者、增加宣傳費用、進一步改進其搜索平臺，使其更加智能化。C2C業(yè)務除了并購和宣傳，還可以通過與郵政快遞等聯(lián)合打開其農村市場和開發(fā)穩(wěn)定可靠的支付平臺。讓明星業(yè)務早日成為金牛業(yè)務。 5.6建立IE矩陣并簡要分析 內部－外部(IE)矩陣 阿里巴巴的淘寶、支付寶、中國雅虎分別落入了一、二、五象限，屬于應當增長和加強的產(chǎn)品。得益于互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，阿里巴巴應采取強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化和水平一體化）。其阿里媽媽落在了第六象限，是應該剝離的產(chǎn)品。阿里巴巴的發(fā)展呈現(xiàn)多元化，拓展了產(chǎn)品線的寬度，但是有些產(chǎn)品在市場上缺乏競爭力，對于此類產(chǎn)品應該選擇清除 5.7建立QSPM矩陣并簡要分析 說明：（1）吸引力分數(shù)：1為無吸引力，2為有一定吸引力，3為相當有吸引力，4為有非常大的吸引力 由QSPM矩陣可以看出，技術研發(fā)戰(zhàn)略的得分為4.29，人才競爭戰(zhàn)略的得分為3.27，國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的得分為5.04.所以阿里巴巴應選擇的戰(zhàn)略是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。 5.8評價 綜上所述，阿里巴巴應選擇的戰(zhàn)略是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。 6 戰(zhàn)略實施 6.1是否需要修改阿里巴巴組織結構 由圖可見不需要調整。 6.2繪制公司產(chǎn)品定位圖 優(yōu)質服務 ● 高顧客忠誠度 低顧客忠誠度 劣質服務 從阿里巴巴的產(chǎn)品定位圖可以看出，公司的服務質量在同行業(yè)中具有一定的競爭力，且客戶忠誠度較高，所在公司在制定營銷戰(zhàn)略方面，應加強宣傳，研發(fā)更多的新產(chǎn)品，吸引更多的顧客，提高公司的客戶忠誠度。 6.3進行EPS/EBIT分析 無論是經(jīng)濟蕭條、一般還是景氣狀況下，混合融資的收益都是較高的，都要高于單獨使用普通股或債券融資的收益高。 但是，隨著資本結構的變化，對資金的需求也會發(fā)生相應的變化。全部借助舉債融資或全部借助股票融資都可能導致固化的責任關系、受限制的契約關系和可能嚴重削弱企業(yè)未來融資能力的其他事項，故公司在進行債券融資應同時通過其他融資渠道獲得公司所需的小部分資金。 6.4確定公司的現(xiàn)金價值 阿里巴巴經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，已經(jīng)具備較強的償債能力，在資產(chǎn)運用上效率也較高，在盈利能力上更是具有著良好的增長勢頭，是一個后勁十足的成長型企業(yè)。在各方面都表現(xiàn)得較穩(wěn)定，能有效地運用企業(yè)資產(chǎn)，也具有良好的盈利情況，是一個較有實力的競爭對手。 7 戰(zhàn)略評價 7.1戰(zhàn)略評價框架分析評價 有了一套好的發(fā)展戰(zhàn)略，卻沒有合適的人來實施，結果戰(zhàn)略一直停留在紙面上，類似這樣戰(zhàn)略失敗的事例不勝枚舉。這種只注重戰(zhàn)略的制定，而忽視“選人”的做法，就是因為缺乏對戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而阿里巴巴在其各個業(yè)務中都確定了合適的實施人： 以上這些共同為商業(yè)生態(tài)圈的構建提供了堅實的基礎。這是在如此夯實的基礎下，阿里巴巴從一點成功切入市場，沿著正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以資源整合為工作，通過橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略結合，實現(xiàn)了其創(chuàng)新型商業(yè)生態(tài)圈的完美布局。 7.2評價結論 第一，公司或企業(yè)內部要有創(chuàng)新文化和機制，以推動技術和產(chǎn)品上的創(chuàng)新。阿里巴巴正是將品牌核心理念內化為企業(yè)內部創(chuàng)新機制和文化，進行不斷創(chuàng)新探索，從而達到了技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新，進而開辟一種新的市場或新的業(yè)務模式，如支付寶；團購支付功能；口碑網(wǎng)；阿里軟件；阿里媽媽等等。 第二，要找到準確的市場切入點和市場定位。阿里巴巴成立初期，充分分析了當時的市場環(huán)境，準確確定目標市場，以中小企業(yè)而不是大企業(yè)為切入點。由于我國是個正在高速成長的市場，中小企業(yè)數(shù)量龐大，分布廣泛，潛力巨大，成長迅速，是整個社會經(jīng)濟生活中的重要力量。正是這戰(zhàn)略，使阿里巴巴迅速發(fā)展成有來自190多個國家和地區(qū)的成千上萬的商人買賣各種商品的大市場。 第三，企業(yè)要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。阿里巴巴既有產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，又有基于資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略。阿里巴巴初期階段充分研究當時的中國市場現(xiàn)狀，決定從信息流做起，并全部免費服務，為廣大中小企業(yè)提供免費供求信息。在國際貿易的良好趨勢下，阿里巴巴退出中國供應商服務，匯集全球信息，一方面向全球買家展示中國企業(yè)，另一方面向中國企業(yè)提供國際買家，并向中國供應商會員收取一定會員費用，在找到自己盈利模式的基礎上，獲取發(fā)展的強大動力。阿里巴巴推出的阿里軟件和阿里媽媽都是基于資源的創(chuàng)新技術和產(chǎn)品。 第四，企業(yè)內部要定期學習，反省總結阿里巴巴內部有“輪崗”文化，員工們定期在各部門間輪流工作。這樣可以促進知識積累，分享和創(chuàng)新，員工之間的流動和合作也增進了信任，促進有效的“團隊學習”。 20