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1、第一章人力資源規(guī)劃1．簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 （2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 2.組織變革阻力的表現(xiàn)及其根本原因？如何保證組織變革順利進行？ （1）組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對。 表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊

2、他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 （2）為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 ③ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 （

3、2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。 （3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。 （4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。 （5）人員規(guī)劃的評價與修正。 4．簡述人力資源預(yù)測的作用。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

4、一．對組織方面的貢獻： （1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （2）提高組織的競爭力。 （3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。二．對人力資源管理的貢獻。 （1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。 （2）有助于調(diào)動員工的積極性。 案例分析1（1）原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)

5、構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （3）促進變革順利實施的措施有： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 案例分析2（2）人力資源規(guī)劃的制定流程了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的相關(guān)信息。 1）盤點現(xiàn)有人力資源：核查人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進行。 2）人力資源需求

6、預(yù)測：這一步工作與人力資源核查可同時進行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進行預(yù)測。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 3）人力資源供給預(yù)測：人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供

7、量。 4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括： ① 確定人員需求量。這步主要是把預(yù)測到的各規(guī)劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布上的不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。 ② 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、人員培訓(xùn)計劃、人力資源費用計劃等具體行動方案。 5）執(zhí)行規(guī)劃和實施監(jiān)控。 6）評估人力資源規(guī)劃。 招聘與配置1．評價考官的面試技巧缺乏恰當?shù)拿嬖嚰记?。表現(xiàn)在：（1）問題隨意性強，沒有事先準備；（2）沒有盡量創(chuàng)造和諧氣氛

8、，咄咄逼人；（3）面試目的不明確，作出結(jié)論性意見；（4）面試問題與要考察的能力素質(zhì)關(guān)系不清晰；（5）沒有掌握恰當?shù)拿嬖囘M程；（6）對應(yīng)聘者帶有個人偏見。 2．設(shè)計評分標準高：有個人獨到見解，能從問題產(chǎn)生的背景、原因、過程、后果、危害等方面來分析；提出多種可行的針對性措施。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的措施單一性強。 低：就事論事，觀點偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 根據(jù)面試評價表答題： （1）素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著

9、得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。 所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。 所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B,C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1,2,3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。 （2）該表屬于二次量化。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫,即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。題中首先賦予了每個指標不同的權(quán)重,即先對每個指標的重要程度進行定性的描述,完成第一次量化

10、,即縱向量化；然后請對被測者的各個指標進行打分,這是對每個指標進行定量的刻畫,完成第二次量化,即橫向量化。 （3）是運用了當量量化。當量量化是遇到不同類別的對象如何綜合的問題下,即不同質(zhì)的素質(zhì)測評對象需要統(tǒng)一轉(zhuǎn)換的情況下,對它們進行近似同類同質(zhì)的量化。在這里,每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象,很難直接比較,所以需要通過各項指標的縱向加權(quán),進行量化,就是當量量化。 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ① 李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他；過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期?？梢娎钕壬鷽]有做到知人善任。 （2）林浩存在的問題如下： ① 林浩缺乏人際溝通能力，在各種外交場合得不到

11、理想的尊重。而且在這種情況下,他不從自己身上找原因,卻認為是其他客觀原因,沒有自我完善的意識。 ② 林浩的情緒控制能力也不強，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 ③ 林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有問題的。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 ④ 林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 第三章培訓(xùn)與開發(fā)1．如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃？培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標，選

12、擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。 （1）落實負責(zé)人或負責(zé)單位。培訓(xùn)計劃的制定和實施，關(guān)鍵是落實負責(zé)人或負責(zé)單位。 （2）確定培訓(xùn)的目標和內(nèi)容。可以通過組織分析、工作分析、個體分析進行。 （3）選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法。 （4）選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當?shù)奶暨x。 （5）制定培訓(xùn)計劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時間、地點、方式、要求等，使人一目了然。同時也便于安排企業(yè)其他工作。 2．為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？培訓(xùn)評估實質(zhì)上是企業(yè)組織在員工培訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運用一定的評估指標和評估方法，檢查

13、和評定培訓(xùn)效果的過程。培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估。因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估。 首先，在培訓(xùn)前進行評估可保證：①培訓(xùn)需求確認的科學(xué)性；②培訓(xùn)計劃與實際需求的合理銜接；③幫助實現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置；④培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證：①培訓(xùn)活動按照計劃進行；②培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整；③可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)；④過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。

14、 最后，培訓(xùn)效果評估有助于：①對培訓(xùn)效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求；②受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身；③可以檢查出培訓(xùn)的費用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的效益如何，有助于使資金得到更加合理的配置；④可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作；⑤可以為管理者決策提供所需的信息。 總之，培訓(xùn)評估既可以調(diào)整當前的培訓(xùn)活動，也可以總結(jié)經(jīng)驗，為完善以后的培訓(xùn)活動做準備。 案例分析1（1）對培訓(xùn)度的工作評價如下：第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標應(yīng)當一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面

15、，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采用了講授法，這種方法比較適合知識類培訓(xùn)，對員工的行為影響不很直接，對提高員工工作行為能力的幫助不大。 第三，請外部理論老師講課，容易導(dǎo)致理論與實際的脫節(jié)。 （2）角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因為這些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問題的能力；拓展訓(xùn)練能幫助受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的能力，培養(yǎng)團隊精神。 （3）內(nèi)外搭配，揚長避短。 案例分析2（1）公司的培訓(xùn)不合理之處在于： 1）沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標不明確,也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況

16、；2）培訓(xùn)時間安排不合理,在周五晚上進行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果；3）沒有對培訓(xùn)進行過程的監(jiān)控,不能及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題；4）對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；5）沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 （2）作為公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1）首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；2）對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點，培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算，培訓(xùn)講師的安排甚至對講師的培訓(xùn)等；3）選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決

17、問題；4）培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；5）對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。 案例分析3（1）這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 （2）啟示如下：第一，當組織績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因；第二，當尋找真正的培訓(xùn)需求時，應(yīng)從多個渠道收集信息；第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析；第四，通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距，來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標。 第四章績效管

18、理1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標？員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。由于采用的效標不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （1）品質(zhì)主導(dǎo)型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個人怎么樣？”重點是考量該員工是一個具有何種潛質(zhì)如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)的人。主要包括心理測量方法和關(guān)鍵事件法。 （2）行為導(dǎo)向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什

19、么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 （3）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織工作效果為主，著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務(wù)，完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”。主要包括目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。 （4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日

20、清日結(jié)法和評價中心法。 2．表1為等級量表，表2為名稱量表，表3為等距量表，表4為比率量表。 （1）名稱量表或稱類別量表，它是量表在測量上一種最低的形式，在這里根據(jù)一般原則指派給事物某一類別（特征）的數(shù)字或其他標志，僅僅是符號或稱呼，沒有任何數(shù)量大小的含義，因此用這類數(shù)字表示的量表叫做類別量表或名稱量表。 （2）等級量表亦稱位次量表，它和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特性和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。 （3）等距量表除了具有類別和等級量表的性

21、質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒有絕對的零點。 （4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認為是較為理想的量表。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。 為了保證績效考評標準設(shè)計的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標和標準的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。 五、圖表分析題從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于

22、正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴誤差。本題中，考評人員A打分結(jié)果均偏高，犯了寬厚誤差的錯誤；考評人員B的評定結(jié)果過于集中，犯了集中趨勢的錯誤；考評人員C打分結(jié)果均偏低,犯了苛嚴誤差的錯誤。 1．寬厚誤差亦稱寬松誤差,即評定結(jié)果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷

23、害。2．苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。這種誤差對組織來說，容易造成緊張的組織的氛圍；對個體來說，容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和斗志，降低工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 3．中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結(jié)果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工之間的實際績效存在的差異，這往往是評定標準不明確或主管在評定工作中的平均心理造成的。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而

24、某些人偏低的現(xiàn)象?？朔植颊`差的最佳方法就是“強迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。 六、方案設(shè)計題1．評價方法根據(jù)題目中所要評價的能力特點，本次評估采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法。 2．實施方案。 ① （1）前期準備1）編制討論題目首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點、技能。 ② 根據(jù)上述擬任的特點和技能來進行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。 ③ 對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢

25、驗、修正。 2）設(shè)計評分表評分表包括評分標準及評分范圍。評分標準是對各測評能力指標進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。設(shè)計評分表時確定測評能力指標是重點。 ① 應(yīng)從崗位分析中提取特定的評價指標。 ② 評價指標不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評價指標控制在10個以內(nèi)。 ③ 確定各能力指標在整個能力指標中的權(quán)重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 3）編制計時表無領(lǐng)導(dǎo)小組討論如果被測評者人數(shù)為7人左右，討論時間一般控制在一個半小時以內(nèi)（人數(shù)加減則時間也要相應(yīng)的加減）。 4）對考官的培訓(xùn)在評分前，先應(yīng)選定參與評分

26、的考官，沒有經(jīng)驗的評分者必須接受人事選拔專家或者心理學(xué)家的系統(tǒng)培訓(xùn)，深入理解無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的觀察方式、評分方法等，必要時還要進行模擬評分練習(xí)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。 ① 5）選定場地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 ② 考桌一般排成圓形或方形，相互之間彼此能看到。 ③ 座位的安排無主次之分，由被測評者在考前以抽簽的方式?jīng)Q定座位順序。 考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應(yīng)該保持一定的距離，以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 ① 6）確定討論小組討論小組的人數(shù)一般在6?9人。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，

27、以利于相互比較，也保證相對公平性。 ② 要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。 ① （2）具體實施階段1）宣讀指導(dǎo)語主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。 ① 2）討論階段考官宣讀完指導(dǎo)語后一般不做任何發(fā)言。 接著進入集體討論時間，一切活動都由被測評小組成員自己決定，評價者要做的就是觀察各成員，并在觀察表上對每個項目進行評分。 討論最后必須達成一致意見（當然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。 ② 評分者的觀察要點包括： 發(fā)言內(nèi)容,應(yīng)聘者

28、說了些什么?發(fā)言的形式和特點,應(yīng)聘者是怎么說的?發(fā)言的影響。討論者的發(fā)言對整個討論的進程產(chǎn)生了哪些作用? 在考試完畢后，由考官收回應(yīng)試案例稿和發(fā)放的白紙，以防案例擴散。最后主考官宣布考試結(jié)束，考生可在一兩個星期內(nèi)得知考試結(jié)果。 （3）評價與總結(jié)1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 ②影響力。 ② 決策程序。 ③ 任務(wù)完成情況。 ④ 團隊氛圍和成員共鳴感。 2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標進行評分。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。 對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方

29、法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。 3）最后,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 第五章薪酬管理1．薪酬調(diào)查的作用如下（1）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 （2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定依據(jù)。 （3）有助于掌握薪酬管理的新變化和新趨勢。 （4）有利于控制勞動力成本,增強企業(yè)競爭力。 2. 工作崗位橫向分類的原則如下: （1）崗位分類的層次宜少不宜多。 （2）直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來

30、確定；而管理人員崗位的分類則應(yīng)以它們具體的職能來劃分。 （3）大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則。 3．管理性崗位縱向分級的方法如下：大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議： （1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學(xué)的設(shè)計和改進。 （2）對管理崗位進行科學(xué)的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應(yīng)充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技

31、術(shù)類、事務(wù)類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應(yīng)的崗位評價指標體系和評價標準。 （3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.4~2.6倍）。 （4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對應(yīng)的關(guān)系。 4．企業(yè)工資制度的主要類型包括: （1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。 （2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。 （3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。 （4）組合工資制,即上述

32、工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。 四、案例分析題1．策略A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2．具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。 （2）為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度”。 （3）公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗（4）公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成

33、：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3:1,基數(shù)由公司確定）。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。 提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取遞增方式計提，16月為銷售額的8%。，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5%。。 （5）以上三部門負責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3．可能出現(xiàn)的問題及對策（1）市場工資不能準確了解，定位不準。方案不能得到廣大

34、職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 （2）研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。 （3）改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 第六章勞動關(guān)系管理1．勞動保障行

35、政部門對勞動者派遣的管理重點包括哪些方面？勞動保障行政部門應(yīng)重點監(jiān)察勞動者派遣機構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。 2．工資指導(dǎo)線的作用主要為：第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟條件下的“政企分開”。 3．工資集體協(xié)商的含義是什么？ 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項進行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。 4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在：第一，勞動

36、爭議的標的是勞動權(quán)利義務(wù)。 第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。 第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標的的爭議都不屬于勞動爭議。 5．勞動爭議的仲裁程序主要包括：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。 案例分析1（1）陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2002年7月事實上依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。 （2）集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。 集團公司對陳某的

37、兩項賠償請求應(yīng)當自雙方勞動關(guān)系解除之日起60日內(nèi)向陳某主張，集團公司遲至2006年3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持? 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當認定合法有效。雙方當事人應(yīng)當實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。 案例分析2（1）伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。 （2）伊某提出的賠償186900元合理，計算過程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某7

38、個月的經(jīng)濟補償金124600元（17800X7）和額外經(jīng)濟補償金62300元（124600-2）,共計186900元。 1. 第一章人力資源規(guī)劃請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。 1. 組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有： （1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。 （2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。

39、 （3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 （4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 2. 請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境。 3. （1）政治和法律環(huán)境（2）經(jīng)濟環(huán)境（3）科技環(huán)境（4）社會文化環(huán)境（5）自然環(huán)境簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。 1. （一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。 2

40、. 為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。 3. 將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 4. 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 1. （二）部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。 2. 以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。缺

41、點是需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有(1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。 (2) 組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。 (3) 管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、

42、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。 1. 組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 (3) 分析各種職能的性質(zhì)及類別。 2. 組織決策分析：其要考慮的因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 3.

43、 簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1．組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括： (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖(2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ 哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 分析各

44、種職能的性質(zhì)及類別。 (3) 組織決策分析：其要考慮的因素有:決策影響的時間,決策對各職能的影響面決策者所具備的能力,決策的性質(zhì)組織關(guān)系分析： 2. 實施結(jié)構(gòu)變革： (1) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降,組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露,員工士氣低落企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革,爆破式變革,計劃式變革排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進行，應(yīng)事

45、先采取如下相應(yīng)措施： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 A. 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 B. 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。 3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。 4. 簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程。 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)： 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位

46、的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 （二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 5. 1．擬定目標階段，2.規(guī)劃階段，3.互動階段,4.控制階段簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。 （一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。 狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計

47、劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。 促進企業(yè)人力資源管理的開展。 協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。 提高企業(yè)人力資源的利用效率。 使組織和個人發(fā)展目標相一致。 請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。有內(nèi)部及外部環(huán)境之分1.外部環(huán)境包括： (1)經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。 (2) 人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。 (3) 科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進與新設(shè)備的應(yīng)用等文化法律

48、因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。 2.內(nèi)部環(huán)境包括： (1)企業(yè)的行業(yè)特征(2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用(一)企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為： 1.企業(yè)人力資源需求預(yù)測2.企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預(yù)測企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測（二）原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理（三）企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是:在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得

49、和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。 6. 分析人力資源需求預(yù)測的影響因素。 7. 1.顧客需求的變化（市場需求）2.生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的移動情況曠工趨向（或出勤率）政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法。 可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類1.定性預(yù)測： （1）經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司特點，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提

50、出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 （2）描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。 （3）德爾菲法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見。 第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(25個為宜)，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 第三輪：

51、修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 2.定量預(yù)測： 8. (1)轉(zhuǎn)換比率法(2)人員比率法趨勢外推法回歸分析發(fā)經(jīng)濟計量模型法灰色預(yù)測模型法生產(chǎn)模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法計算機模擬法列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法。 分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測,內(nèi)

52、部供給預(yù)測的方法: 1.人力資源信息庫，從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。 9. 2.管理人員接替模型馬爾可夫模型如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析？ 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 1.當供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。 (1)將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。 (2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 (3) 如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工