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從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素 目錄 第一篇：從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素 第二篇：創(chuàng)新——通信產(chǎn)品企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的內(nèi)部關(guān)鍵因素 第四篇：如何評估企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素 第五篇：企業(yè)信息化成功關(guān)鍵因素研究 更多相關(guān)范文 正文 第一篇：從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素 從人力資源談企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素 近年來由于經(jīng)濟不景氣、或企業(yè)負(fù)責(zé)人從事不當(dāng)財務(wù)操作等因素，造成許多企業(yè)面臨倒閉或重整的嚴(yán)苛挑戰(zhàn)，一時之間，企業(yè)重整似成為另一顯學(xué)。臺灣企業(yè)重建協(xié)會也于92年3月27日正式成立，并于93年1月中舉辦一場企業(yè)重建國際研討會。會中對于企業(yè)重建之財務(wù)、資產(chǎn)評價、不良債權(quán)處理及法律等議題，有充分的討 論。本文謹(jǐn)從人力資源角度，嘗試歸納出企業(yè)重整之關(guān)鍵成功因素供讀者參考，希望有助于提高企業(yè)成功重整的機率。 一、延攬專業(yè)且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人任重整監(jiān)督人與負(fù)責(zé)人 當(dāng)企業(yè)必須走向重整之途時，原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人責(zé)無旁貸。此時，應(yīng)由專業(yè)、且具重整誠意之專業(yè)經(jīng)理人實時接手，消極面以杜絕“假藉重整之名，行掏空公司資產(chǎn)之實”，積極面為借重專業(yè)經(jīng)理人之經(jīng)驗，再創(chuàng)企業(yè)之生命。以東隆五金為例，該公司延攬前中鋼董事長王鐘渝任董事長，及匯豐直接投資公司董事陳伯昌任副董事長兼總經(jīng)理，于3年內(nèi)成功重建東隆五金，此為國內(nèi)一典型成功案例。 有“企業(yè)救難大師”封號的高恩（carlosgho）曾游走四大洲協(xié)助拯救失敗企業(yè)。他甫于成功完成法國雷諾汽車之重整后，旋即臨危受命擔(dān)任虧損達(dá)8年的日本日產(chǎn)汽車的營運長。高恩于1年內(nèi)讓日產(chǎn)汽車轉(zhuǎn)虧為盈，19個月內(nèi)讓日產(chǎn)創(chuàng)下有史以來最好的財務(wù)成績，頓時成為日本家喻戶曉的人物，著名的企管期刊《哈佛商業(yè)評論》更以第一人稱的方式刊登他的專訪。 二、重拾主要利害關(guān)系人對企業(yè)及重整經(jīng)營團(tuán)隊之信任 企業(yè)的主要利害關(guān)系人通常包括員工、顧客、債權(quán)人、供貨商、股東等，利害關(guān)系人的支持攸關(guān)重整成功與否。然而，企業(yè)走向重整之途往往是人謀不臧所致，因此，要重拾利害關(guān)系人的信任、且平衡彼此間的利益沖突，實非益事。除了靠法律及法院保障相關(guān)人權(quán)益外，重整人及重整經(jīng)營團(tuán)隊是否具備“誠信”亦為關(guān)鍵。然而，信任的培養(yǎng)絕非一蹴可幾，必須經(jīng)得起時間的檢驗。 三、盡全力留住關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊 不可諱言，從積極面觀之，重整過程通常也是企業(yè)進(jìn)行體質(zhì)檢視與改善的機會。勞基法第11條亦提供了企業(yè)在面臨虧損、或業(yè)務(wù)緊縮時得以終止勞動契約的法律基礎(chǔ)，因此重整也常被與裁員劃上等號。雖然「裁員是為了走更長久的路」，企業(yè)在進(jìn)行必要裁撤冗員、徹底控制成本、減少一切不必要的支出的同時，需特別注意關(guān)鍵員工與重要團(tuán)隊的留任，因為這是企業(yè)是否能繼續(xù)維持競爭力的基石。判斷的方式需視這些人員的能力是否與建構(gòu)企業(yè)核心競爭力密切相關(guān)。陳伯昌指出，東隆五金最有價值的地方即是向心力很強的技術(shù)人才，而這也是該公司能重整成功、東山再起的重要關(guān)鍵。 四、開誠布公的訊息分享與講求效率的溝通 通常職位愈高的人，每天花在溝通的時間比例也愈高。愈是在公司危急存亡的關(guān)頭，實時且開誠布公的訊息分享與溝通愈顯重要，目的在于杜絕謠言、安定人心、建立信任及重建企業(yè)向心力。高恩在重整日產(chǎn)的過程中，推行所謂的「透明公開」政策，企圖消除人與人、及區(qū)域間的訊息傳遞隔閡。而使大象跳舞的ibm前執(zhí)行長葛斯納亦深知溝通的重要，經(jīng)常利用ibm完整的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，將所要傳達(dá)的經(jīng)營理念與訊息在彈指之間傳送給全球30多萬名員工，以確保訊息的一致性與實時性。 五、塑造顧客導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的組織文化 企業(yè)需要的是能真正創(chuàng)造股東價值、而非年資深的員工。股東價值的創(chuàng)造有賴于顧客需求的滿足，任何能主動積極滿足顧客需求的員工即應(yīng)獲得獎勵。企業(yè)重整的過程也是塑造新組織文化的契機。為了打破日產(chǎn)以年資為重的文化，高恩設(shè)法調(diào)整薪酬、獎金及晉升制度，使與績效連結(jié)，以培養(yǎng)重績效、而非年資的新組織文化。此文化的調(diào)整與改變，是日產(chǎn)能在短時間內(nèi)重整成功的關(guān)鍵。 六、徹底發(fā)揮執(zhí)行力 企業(yè)的成敗關(guān)鍵，通常不在是否擁有偉大的愿景與策略，而在是否有實現(xiàn)策略的執(zhí)行力，否則再美好的愿景與策略都是空談。重整計劃執(zhí)行的過程有如與時間賽跑，愈快有實質(zhì)的改(謝謝你訪問好范文..)善與成績，就能愈早贏得主要利害關(guān)系人的信任，促成良性循環(huán)，加速重整的成功，而這些都有賴執(zhí)行力的培養(yǎng)與發(fā)揮?！秷?zhí)行力》作者明確指出，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作；而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力最重要的原則，即領(lǐng)導(dǎo)人必須深入、且積極參與組織事務(wù)，并且誠實面對真相，不管對人、或?qū)航匀弧．吘?，“沒有執(zhí)行力，哪有競爭力”？ 結(jié)語 所謂危機即轉(zhuǎn)機，雖然相信沒有人會愿意企業(yè)走到面臨重整的境地，然亦非一脫胎換骨之機會。此時最重要的，絕對不是緬懷過去的豐功偉業(yè)，而是面對問題，接受挑戰(zhàn)，徹底掌握與執(zhí)行前述之六大關(guān)鍵成功因素。如此相信就算笨重如大象之企業(yè)也能成為浴火重生的。 第二篇：創(chuàng)新——通信產(chǎn)品企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 創(chuàng)新——通信產(chǎn)品企業(yè)成功的關(guān)鍵因素 現(xiàn)代移動通信技術(shù)的發(fā)展始于本世紀(jì)20年代，大致經(jīng)歷了五個發(fā)展階段。 第一階段從本世紀(jì)20年代至40年代，為早期發(fā)展階段。在這期間，首先在短波幾個頻段上開發(fā)出專用移動通信系統(tǒng)，其代表是美國底特律市警察使用的車載無線電系統(tǒng)。 第二階段從40年代中期至60年代初期。在此期間內(nèi)，公用移動通信業(yè)務(wù)開始問世。 第三階段從60年代中期至70年代中期。在此期間，美國推出了改進(jìn)型移動電話系統(tǒng)。 第四階段從70年代中期至80年代中期。這是移動通信蓬勃發(fā)展時期。這一階段的特點是蜂窩狀移動通信網(wǎng)成為實用系統(tǒng)，并在世界各地迅速發(fā)展。 第五階段從80年代中期開始至今。這是數(shù)字移動通信系統(tǒng)發(fā)展和成熟時期。進(jìn)入80年代后期，大規(guī)模集成電路、微型計算機、微處理器和數(shù)字信號處理技術(shù)的大量應(yīng)用，為開發(fā)數(shù)字移動通信系統(tǒng)提供了技術(shù)保障。gsm的出現(xiàn)劃時代的開始改變?nèi)祟悳贤ㄅc聯(lián)系的方式。 在我國，自1987年中國電信開始開辦移動電話業(yè)務(wù)以來到1993年用戶增長速度均在200%以上,從1994年移動用戶規(guī)模超過百萬大關(guān)，移動電話用戶數(shù)每年幾乎比前一年翻 1 一番。1997年7月17日，我國移動電話第1000萬個用戶在江蘇南京誕生，標(biāo)志著我國移動通信又上了一個臺階，它意味著中國移動電話用不到10年時間所發(fā)展的用戶數(shù)超過了固定電話110年的發(fā)展歷程。XX年8月，中國的移動通信用戶數(shù)超過了1.2億，已超過美國躍居為世界第一位。XX年6月底手機用戶總數(shù)已達(dá)2.3447億戶。 手機已成為人們?nèi)粘Ｉ钪械谋貍淦罚嫶蟮氖袌鋈萘孔屓蚋鞔笫謾C廠商及軟件提供商趨之若鶩，諾基亞，摩托羅拉，三星，lg，索愛，htc等手機廠商每個月都要推出新款樣式或功能的新品，隨著3g技術(shù)的普遍應(yīng)用，電信運營商將在網(wǎng)絡(luò)升級換代方面投入巨額資金，電信基礎(chǔ)設(shè)施特別是接入與終端成為爭奪的重點，可以說誰掌控了用戶，誰就掌握了主動。移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)電信運營商帶來了空前的挑戰(zhàn)，隨著3g技術(shù)的成熟，移動數(shù)據(jù)帶寬問題將得到解決，移動終端智能化程度將成為運營商移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的瓶頸，誰能在智能手機的新品開發(fā)上占得先機誰就能主導(dǎo)3g時代。 從智能手機出貨量來看，從XX年-XX年全球智能手機操作系統(tǒng)市場保持穩(wěn)步增長，根據(jù)dc的統(tǒng)計報告，XX年第三季度全球智能手機出貨量達(dá)到了4330萬部，不僅達(dá)到了單季出貨量的歷史新高，而且分別實現(xiàn)4.2%和3.2%的同比增長率和環(huán)比增長率。從市場格局上看，由諾基亞主導(dǎo) symbian近兩年市場份額持續(xù)下滑;蘋果ios和blackberryos近兩年快速發(fā)展，兩者合計市場份額已超過symbian; andriod進(jìn)入XX年以來異軍突起，市場份額上跟 windowsmobile的差距正不斷縮小。 從XX年開始，蘋果和谷歌相繼介入手機操作系統(tǒng)領(lǐng)域，染指智能手機，而此前symbian的主要對手是微軟。 當(dāng)年，微軟已橫掃pc桌面操作系統(tǒng)，開始布局手機市場。有鑒于在pc領(lǐng)域硬件廠商苦力地為微軟打工的“悲慘”遭遇，愛立信、摩托羅拉、諾基亞決心及早動手，開發(fā)自己的操作系統(tǒng)，免得淪落個pc廠商的境況。 那時，諾基亞在手機市場中的地位如日中天，微軟多次向諾基亞的示好，希望能結(jié)成秦晉之盟。蓋茨的副手鮑爾默到芬蘭促銷新office xp時，在電視上直截了當(dāng)?shù)卣f想跟諾基亞建立更深一層的合作關(guān)系。 但諾基亞始終不為所動，并立志要成為一家“軟件公司”，為此給自己的軟件實驗室投下30億美元，塞班便成為了諾基亞戰(zhàn)略布局中的重要一環(huán)。XX年，全球第一款基于symbian操作系統(tǒng)的愛立信r380手機正式向公眾出售，這款手機被稱為智能手機的鼻祖。同時，日本的各大手機生產(chǎn)商，sony,三洋也都加入到塞班聯(lián)盟。由于塞班系統(tǒng)的迅速發(fā)展和諾基亞的排擠，微軟加快了自己的智能手機操作系統(tǒng)的開發(fā)，微軟很快就與德州 儀器、韓國三星、臺灣宏達(dá)簽訂了聯(lián)盟協(xié)議。但隨著采用symbian系統(tǒng)的智能手機發(fā)布數(shù)量越來越多，塞班的成員隊伍也不斷壯大，這令微軟很是著急。以中國市場為例，在XX年的智能手機系統(tǒng)平臺市場份額中，symbian占有市場份額的66.6%，處于絕對領(lǐng)先，微軟操作系統(tǒng)僅占有22.5%。在XX年，微軟的手機操作系統(tǒng)已演化成windows mobile 5.0，但仍無法撼動諾基亞翼下的symbian。這年5月，比爾蓋茨接受媒體采訪，當(dāng)記者哪壺不開提哪壺地提到“并沒有多少一線手機廠商與你們合作”時，蓋茨辯解說，微軟與包括三星在內(nèi)的主要手機廠商都有合作關(guān)系，但蓋茨也承認(rèn)：“目前諾基亞仍然是手機市場的領(lǐng)導(dǎo)者，不過我們一直在進(jìn)步。雖然我們所占的市場份額較小，但是我們和其他公司一樣有著重要的地位?！? XX年，采用symbian操作系統(tǒng)的智能手機出貨量達(dá)到一億部。諾基亞和塞班經(jīng)過8年的奮斗，終于靠近了一個轉(zhuǎn)折點。從當(dāng)時的市場態(tài)勢來看，這應(yīng)該是個從勝利走向勝利的轉(zhuǎn)折點。然而，隨后的歷史發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。因為，一個揚言改寫手機歷史的人，將在XX年顛覆智能手機的游戲規(guī)則，這就是喬布斯和他的iphone。 XX 年 1 月 9 日，蘋果的 iphone 發(fā)布，諾基亞攜symbian之威，對蘋果此舉不屑一顧。當(dāng)時的諾基亞有占近70%市場份額的symbian，XX年的蘋果 iphone有什么呢? 一個名稱遮遮掩掩的手機操作系統(tǒng)，3年以后才隨著iphone 4的發(fā)布正式確立它的名字：ios。 ios浸透著喬布斯近20年的心血，以喬布斯風(fēng)格，按說應(yīng)該大力弘揚才是?？墒荴X年以前，由于智能手機的硬件及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)設(shè)施所限，大家普遍認(rèn)為，從電腦脫胎來的操作系統(tǒng)不太適合手機的簡約環(huán)境。尤其XX年以前，微軟手機操作系統(tǒng)windowsmobil的平平表現(xiàn)加深了市場對這種觀念的認(rèn)識。喬布斯顯然不想讓公眾將注意力放在蘋果的手機操作系統(tǒng)上，他希望公眾關(guān)注iphone的整體體驗。諾基亞和塞班在XX年顯然沒有認(rèn)識到喬布斯iphone三年后會給它帶來的巨大沖擊。這還不算，喬布斯還帶出了一個更加強悍的“學(xué)生”：谷歌的android。 隨著蘋果ios、谷歌android的精彩亮相，symbian的不足逐漸顯露無遺。正所謂“不怕不識貨，就怕貨比貨”。有分析指出，由于symbian在編寫之初，其主要功能著重于打電話等通信功能，所以symbian手機的通話質(zhì)量很棒，效果也好。但symbian對觸摸屏、多媒體、新操作界面的支持都不好;在同pc以及互聯(lián)網(wǎng)的交互及擴展性方面，其先天不足更加明顯;各個版本間的兼容性也不好，用戶體驗差。隨著技術(shù)的發(fā)展，手機的硬件技術(shù)性能得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，制約軟件的許多瓶頸已突破，手機對用戶來說，不再局限于通話和發(fā)短信，多媒體功能和娛樂功能變得至關(guān)重要了。在這 種局面下，有著pc及互聯(lián)網(wǎng)背景的it廠商推出的操作系統(tǒng)顯然遠(yuǎn)勝于通信廠商。android手機相比symbian手機更像一臺具有通信功能的微型化電腦，讓用戶獲得了symbian系統(tǒng)所不能比擬的應(yīng)用體驗。很多開發(fā)商也不愿意為塞班系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用。蘋果、谷歌的勝出是水到渠成的事，即使微軟，這個symbian早年的“手下敗將”也重新昂然站立在諾基亞面前。 諾基亞也強調(diào)創(chuàng)新，其研發(fā)投入一度是蘋果研發(fā)投入的六倍，卻沒有研發(fā)出像蘋果iphone那樣的顛覆性產(chǎn)品。原因是，在諾基亞手機銷量大增的同時，公司的決策人員數(shù)量也在增加，中層管理者的數(shù)量更是迅速膨脹。公司內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難，不同的團(tuán)隊在負(fù)責(zé)攝像頭、瀏覽器這樣細(xì)節(jié)的創(chuàng)新，卻沒有人把控全局。即使諾基亞內(nèi)部出現(xiàn)了重要的創(chuàng)新苗頭，也很快被諾基亞的大公司官僚體制所扼殺。諾基亞在蘋果iphone面市前就從事觸控屏智能手機的研發(fā)，但是諾基亞高層因擔(dān)心市場風(fēng)險而致項目擱淺。在創(chuàng)新上，諾基亞顯然演繹了一出現(xiàn)代版的“葉公好龍”。 現(xiàn)代移動通信即將走到百年，但近10年的智能手機的興衰發(fā)展之路，無不體現(xiàn)出創(chuàng)新對一個通信產(chǎn)品企業(yè)成敗所起的決定性作用。 第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的內(nèi)部關(guān)鍵因素 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的內(nèi)部關(guān)鍵因素 張頡XX年3月 隨著市場競爭環(huán)境的日益激勵，令企業(yè)所處的生存空間越來越??；而中國經(jīng)濟的高速發(fā)展又令市場上存在很多的發(fā)展機會；空間擠壓和機會吸引的雙重作用力使企業(yè)產(chǎn)生出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原動力。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，企業(yè)往往比較關(guān)注對新市場和新領(lǐng)域等外部因素的分析，而忽略企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否支持的分析，或者對于內(nèi)部環(huán)境對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功所起到的影響沒有充分的預(yù)計，而這點往往會直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失敗，tcl歐洲擴張戰(zhàn)略的慘敗就是一個典型的案例。因此，本文將從與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型密切相關(guān)的三個關(guān)鍵因素：核心文化、戰(zhàn)略管理和內(nèi)部資源三個方面闡述企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中需要關(guān)注的重點。 1.調(diào)整核心文化以適應(yīng)新環(huán)境，指導(dǎo)新戰(zhàn)略 首先是對企業(yè)的核心文化進(jìn)行調(diào)整，因為企業(yè)文化是最好的員工凝聚劑。一個企業(yè)要成功，需要有一個好的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)，而一個企業(yè)要把成功長久地持續(xù)下去，必須要有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的核心文化將員工的思想凝聚在一起。 企業(yè)的核心文化決定了企業(yè)是否能夠持續(xù)發(fā)展。方正與惠普的成功是“企業(yè)家創(chuàng)新”與“時運”結(jié)合的結(jié)果，盡管他們兩者之間的技術(shù)有著很大的差距，但其成功的本質(zhì)沒有什么差異。然而，惠普在成功上市之后，其創(chuàng)始人就帶領(lǐng)核心管理者召開了高峰會議，制定了在業(yè)界獲得美譽的惠普之道?；萜罩朗腔萜漳軌虺掷m(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背著金子在飛的鳥，總以為自己很富裕，殊不知你真正的優(yōu)勢是飛翔能力而不是什么外在的財富，而目前外在的財富恰好很可能就是未來飛不過大海的原因。北大方正在領(lǐng)導(dǎo)層頻繁變動的過程中，始終也沒有制定出自己的核心文化，始終也不知道自己究竟是一家什么樣的公司。如果連公司的領(lǐng)導(dǎo)層也無法明確地向員工闡述這個問題，那員工更是如一盤散沙似的不清楚自己應(yīng)該往哪里去發(fā)展。方正1.68億港元虧損并不是一個突發(fā)的危機，它的發(fā)展思想早已預(yù)示著這個悲哀的結(jié)局。 企業(yè)在進(jìn)之初，首先就需要對核心文化進(jìn)行調(diào)整。因為配合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必然有新的企業(yè)戰(zhàn)略和一系列的戰(zhàn)略主題被制定和推出，而這些戰(zhàn)略的制定必須要有一個清晰的核心思想進(jìn)行指導(dǎo)，那就是未來究竟要成為怎樣的企業(yè)。而且企業(yè)愿景、使命、價值觀的改變也會指引員工進(jìn)行自我轉(zhuǎn)變， 向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的方向發(fā)展。對于無法適應(yīng)新文化新戰(zhàn)略的員工要有計劃地通過招聘符合企業(yè)核心文化的新員工逐步進(jìn)行換血，否則這些員工就將成為變革的阻力，甚至導(dǎo)致變革的失敗，tcl就曾經(jīng)因此重創(chuàng)，至今還是一蹶不振。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一次重大的變革，而所有的變革都是對現(xiàn)有平衡的破壞，原有企業(yè)文化的慣性必然會阻礙變革。如果缺乏核心文化的轉(zhuǎn)變和在員工中的深刻宣灌，原有文化的慣性必然會令員工在原有的方向上延續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從根本上就無法取得成功。 2.戰(zhàn)略計劃的嚴(yán)謹(jǐn)部署和戰(zhàn)略實施的嚴(yán)格監(jiān)控 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一般都會涉及進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或引入新的價值鏈模塊，企業(yè)的資源是有限的和寶貴的，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本身就是一個資源的分散，這在給企業(yè)發(fā)展帶來機會的同時也給企業(yè)帶來的一定的潛在危機，一旦失誤，不但新領(lǐng)域的拓展遭受失敗，更可能會影響到企業(yè)原有領(lǐng)域的經(jīng)營。 全面的內(nèi)外部環(huán)境分析是必不可少的。在經(jīng)濟高速發(fā)展的中國，企業(yè)的周圍充滿了機會，但也遍布著陷阱，企業(yè)在看到機會的同時也要對外部環(huán)境進(jìn)行全面分析，對內(nèi)部資源進(jìn)行充分評估，否則很可能因為抵制不住誘惑而深陷泥潭。在tcl兼并湯姆生的時候，波士頓咨詢在經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的風(fēng)險和tcl內(nèi)部的資源不足使收購的成功率低于50%，因此建議tcl放棄收購，但tcl因為抵制不住機會的誘惑仍然決定收購，之后接連出現(xiàn)了18個月扭虧神話的破滅和連年的巨額虧損，不但tcl的歐洲拓展之道阻礙重重，tcl中國總部也經(jīng)受了重創(chuàng)，至今仍未走出陰影。 清晰且可行的戰(zhàn)略規(guī)劃能令戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事半功倍。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，市場定位和企業(yè)的核心競爭力都可能發(fā)生變化，如何進(jìn)入和迅速占領(lǐng)新的市場，如何將新的模塊和現(xiàn)有的經(jīng)營方式結(jié)合起來，使其能夠順暢運行，都是戰(zhàn)略規(guī)劃時需要思考的問題，通過戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)還將集中資源以重新建立和增強企業(yè)內(nèi)部新的核心競爭力。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，需要制定一系列支撐新戰(zhàn)略的戰(zhàn)略主題，以及實施的進(jìn)程，戰(zhàn)略規(guī)劃清晰地為企業(yè)指出未來發(fā)展的方向、道路和步驟。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功典范ibm，在看到硬件行業(yè)越來越關(guān)注制造成本，而ibm在這方面的優(yōu)勢將會越來越弱，因此ibm進(jìn)行了周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，從建立咨詢平臺，到收購安達(dá)信的咨詢部，再到向聯(lián)想出售其硬件業(yè)務(wù)，ibm堅定而穩(wěn)健地邁出了轉(zhuǎn)型的一步又一步。時至今日，ibm已經(jīng)成功地從硬件設(shè)備的制造商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)提供商，發(fā)揮其行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，從為客戶提供各類服務(wù)中獲取更高的利潤。 分析和規(guī)劃還僅僅是在為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要能夠成功實施，嚴(yán)格地實施監(jiān)控和及時地戰(zhàn)略調(diào)整是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)入實質(zhì)階段的必要手段。每個戰(zhàn)略主題都應(yīng)該設(shè)置有一系列的指標(biāo)，通過對指標(biāo)的定期監(jiān)控反映其實施情況。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)在進(jìn)入一個新的領(lǐng)域時具有更多的不確定性，因此實施監(jiān)控能夠幫助企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中可能出現(xiàn)的問題，通過不斷地對問題進(jìn)行調(diào)整以確保戰(zhàn)略實施的效果。 3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的內(nèi)部基礎(chǔ)資源規(guī)劃和準(zhǔn)備 由于企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時會進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域或新的價值鏈模塊，這就必然需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織形式和經(jīng)營方式的變革，而這些變革能夠成功都需要相關(guān)的資源支持，其中最關(guān)鍵的就是管理體系和人力資源。管理體系是戰(zhàn)略落地的體制保障，而人力資源是戰(zhàn)略成功實施的關(guān)鍵支持，這兩點都是需要在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前提前進(jìn)行準(zhǔn)備和規(guī)劃的部分。 管理體系是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在硬件上的保障因素。基于我國的企業(yè)管理發(fā)展歷史較短，特別是民營企業(yè)的管理基礎(chǔ)比較薄弱，其內(nèi)部管理水平與公司經(jīng)營規(guī)模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的內(nèi)部管理體系是十分必要的。制度和規(guī)范為員工在工作上提供了指引，組織和職位體系幫助員工清晰自己的工作職責(zé)，目標(biāo)管理體系使員工明確了工作所要達(dá)到的目標(biāo)，績效管理體系為員工績效的提升提供了幫助，薪酬管理體系將工作成績和收入回報的之間關(guān)系顯現(xiàn)地更為直接，職業(yè)生涯管理體系為員工建立未來職業(yè)發(fā)展的通道。內(nèi)部管理體系是企業(yè)經(jīng)營能夠正常進(jìn)行的基礎(chǔ)保障，同時也為企業(yè)發(fā)展提供了有力的保障。在內(nèi)部管理體系沒有建立完善的時候就貿(mào)然進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是相當(dāng)危險的，在穩(wěn)定的環(huán)境之下，員工尚能夠依靠企業(yè)的工作慣例進(jìn)行工作，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)內(nèi)部的工作慣例將受到破壞，此時如果缺乏規(guī)范的管理體系對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理，不但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型無法完成，甚至連企業(yè)的正常運營都將受到影響。因此，企業(yè)在開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，一定要有一個準(zhǔn)備階段，完善其管理體系，并對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后的管理體系進(jìn)行規(guī)劃。 人力資源是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在軟件上的支持因素。由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的公司在組織形式和經(jīng)營方式上將發(fā)生轉(zhuǎn)變，因此企業(yè)在部分職能上出現(xiàn)員工的缺位，而部分原有的員工在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后也可能無法再滿足企業(yè)的要求。人是戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的最重要資源之一，因此必須在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始之前就對人力資源進(jìn)行規(guī)劃。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不可能一蹴即就，而要經(jīng)歷一個過程。公司應(yīng)該綜合對戰(zhàn)略支持的 重要和迫切程度，以及對保證正常運營的支持程度，制定人力資源規(guī)劃。在人力資源規(guī)劃中，必須明確人力資源的建設(shè)過程需要分成幾個階段完成；每個階段需要哪些方面的人員配置；這些人員是計劃通過招聘、培訓(xùn)還是內(nèi)部晉升的途徑實現(xiàn)；由于人力資源的有限性，同時人力資源也是有成本的，因此部分一步到位有困難的人力資源配置，可以從低水準(zhǔn)人員向高水準(zhǔn)的人員分階段聘用，以適應(yīng)不同階段的經(jīng)營要求，也不會延誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時機。除了為公司補充新的人員之外，考慮到公司發(fā)展過程中的人員穩(wěn)定性，對于公司的現(xiàn)有員工也要提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間職業(yè)生涯發(fā)展的特殊指導(dǎo)，以幫助員工了解公司的戰(zhàn)略方向，確定自己的發(fā)展計劃，跟隨公司共同發(fā)展。 綜上所述，企業(yè)核心文化的調(diào)整是保障員工具有凝聚力，并向戰(zhàn)略方向發(fā)展的首要因素；清晰可行的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的戰(zhàn)略實施監(jiān)控是令企業(yè)始終能夠處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的軌跡之中，確保預(yù)期效果的重要手段；而成熟穩(wěn)定的內(nèi)部管理體系和符合發(fā)展階段的人力資源為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功在硬件和軟件上提供了雙重保障。通過對這三個方面因素的關(guān)注，企業(yè)將會在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲得更大的內(nèi)部動力而提升成功轉(zhuǎn)型的能力。 第四篇：如何評估企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素 如何評估企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素 正略鈞策管理咨詢 顧問 曲飛宇 關(guān)鍵成功因素（key success factor, ksf）是產(chǎn)業(yè)分析時最需優(yōu)先考慮的要項，也是企業(yè)管理中重要的控制變量，其能顯著影響企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，以及競爭優(yōu)勢。大部份的產(chǎn)業(yè)都具有三至六項的決定成功因素，如果一個公司想成功，必須掌握某些關(guān)鍵因素。產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素會隨著產(chǎn)業(yè)特性、驅(qū)動力、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、競爭狀況、時間的變化及地域的不同而有所改變。評估企業(yè)的行業(yè)關(guān)鍵成功因素可以分為四個步驟：第一、確定關(guān)鍵成功因素集合；第二、關(guān)鍵成功因素集合的篩選；第三、關(guān)鍵成功因素的選擇與權(quán)重；第四、針對企業(yè)的關(guān)鍵成功因素情況進(jìn)行評估，提出改進(jìn)策略。 一、確定關(guān)鍵成功因素的集合 確定企業(yè)的ksf可以從三個維度入手：外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略。外部環(huán)境方面，企業(yè)管理者必須時常注意企業(yè)外在環(huán)境的變化，以了解環(huán)境中的機會與威脅，使得企業(yè)能隨時因應(yīng)不同的環(huán)境沖擊，并及時調(diào)整經(jīng)營策略。內(nèi)部環(huán)境方面，內(nèi)部環(huán)境在于了解 企業(yè)本身的優(yōu)劣勢，并衡量達(dá)成目標(biāo)及克服外在環(huán)境沖擊的能力，作為制定經(jīng)營策略的基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略方面，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營策略主要是在規(guī)劃，如何在既定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境內(nèi)，企業(yè)應(yīng)采取何種手段或方法與其它企業(yè)競爭并取得優(yōu)勢。筆者參考波特競爭五力分析框架、企業(yè)內(nèi)部資源能力和波特戰(zhàn)略框架整理出企業(yè)關(guān)鍵成功因素的標(biāo)準(zhǔn)因素集合，如表1所示。 表1關(guān)鍵成功因素的集合 二、關(guān)鍵成功因素集合的篩選 在確立關(guān)鍵成功因素集合的基礎(chǔ)上，我們可以從關(guān)聯(lián)度和提及度兩個方面對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行篩選。以行業(yè)、企業(yè)內(nèi)的專家為調(diào)研對象，以面對面訪談的形式，了解行業(yè)、企業(yè) 專家對行業(yè)成功因素的理解和認(rèn)識（也可以調(diào)研問卷的形式，由專家根據(jù)問卷提供的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行選擇），而后，為專家提供關(guān)鍵成功因素集合，由專家進(jìn)行修正和補充。最后，按照總體調(diào)研的總量，計算各個成功關(guān)鍵因素的提及度a。 a=xi/n（xi為填寫x的人數(shù)，n為填寫的總?cè)藬?shù)） 根據(jù)調(diào)研樣本的數(shù)量，確定a的篩選百分比（一般為70-80%），從諸多關(guān)鍵成功因素中篩選出專家認(rèn)同的行業(yè)關(guān)鍵成功因素。 三、關(guān)鍵成功因素重要性和權(quán)重 要確定關(guān)鍵成功因素的重要性和權(quán)重，可以分兩步來操作：關(guān)鍵成功因素的重要性調(diào)研問卷，在專家群體中進(jìn)行調(diào)研。問卷設(shè)計依照thomas l.saaty分析層級法加以設(shè)計，問卷采同一層級間成對比較方法，而評比尺度可分為：同等重要（1）、稍重要（3）、頗重要 （5）、很重要（7）、絕對重要（9），而尺度間穿插比較折衷值（2）、（4）、（6）、（8）。 根據(jù)數(shù)據(jù)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行ahp分析，確定各關(guān)鍵成功因素的權(quán)重。使用expert choice決策支持軟件，計算ahp 問卷各層級權(quán)重及檢定其一致性；并經(jīng)篩選有效問卷，每份問卷回收后，先以expert choice計算其一致性，最終計算各關(guān)鍵因素的權(quán)重。 四、企業(yè)關(guān)鍵成功因素評估 在確定了企業(yè)行業(yè)關(guān)鍵成功因素組成及其權(quán)重的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步對企業(yè)的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評估，以制定企業(yè)戰(zhàn)略改進(jìn)措施。企業(yè)關(guān)鍵成功因素的評估可以從關(guān)鍵因素具備 狀況、戰(zhàn)略匹配度兩個維度開展。關(guān)鍵因素具備程度主要是對企業(yè)關(guān)鍵成功因素的靜態(tài)分析，可以采取標(biāo)桿分析的方法，對行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)關(guān)鍵成功因素的具備狀況進(jìn)行比較。戰(zhàn)略匹配度主要基于企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)關(guān)鍵成功因素的動態(tài)評估，主要基于戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)關(guān)鍵成功因素的要求。在建立了企業(yè)關(guān)鍵成功因素評估矩陣的基礎(chǔ)上，企業(yè)針對不同的ksf采取保持領(lǐng)先、強化發(fā)展、維持發(fā)展、減少投入四種發(fā)展策略。另外，根據(jù)確定的關(guān)鍵成功因素的重要性和權(quán)重，我們也可以對戰(zhàn)略規(guī)劃和措施進(jìn)行必要的修正。 本文作者系正略鈞策管理咨詢顧問，如需轉(zhuǎn)載，請聯(lián)系正略鈞策市場部， 010-59082979/2981 第五篇：企業(yè)信息化成功關(guān)鍵因素研究 企業(yè)信息化成功關(guān)鍵因素研究 摘 要： 企業(yè)信息化是國家信息化的主體和骨干支撐力量，沒有企業(yè)信息化，就談不上國家信息化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵。這一條已被所有的經(jīng)驗和教訓(xùn)所證實，在我國企業(yè)推廣應(yīng)用erp的過程中也證實了這一點。 關(guān)鍵詞： 企業(yè) 信息化 成功關(guān)鍵因素 1.引言 在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，企業(yè)要適應(yīng)全球化激烈的市場競爭，主動地對市場做出快速響應(yīng)，贏得市場競爭的主動權(quán)，就必須加快企業(yè)信息化建設(shè)的進(jìn)程，提高企業(yè)的信息化水平。當(dāng)前我國的企業(yè)的信息化建設(shè)已經(jīng)到了推進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要階段。然而關(guān)于企業(yè)信息化的定義、特征、實質(zhì)意義，以及如何實現(xiàn)企業(yè)的信息化，是很多人一直以來很關(guān)心的問題，也是一個值得探討的問題。 erp是制造業(yè)計算機輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外已得到了廣泛的應(yīng)用。20世紀(jì)80年代以來，特別是進(jìn)入90年代，隨著我國經(jīng)濟的改革開放，erp引進(jìn)了中國。目前引進(jìn)國內(nèi)外erp軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素（如企業(yè)重大的機制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟效益滑坡等）以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司 （或技術(shù)部門）對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。 2.信息化產(chǎn)生的背景 信息化（informatization）是20世紀(jì)60年代末日本最先提出來的。1963年，梅盅夫在起所著《信息產(chǎn)業(yè)化》一書中首先向人們描繪了“信息革命”和“信息化社會”的前景。當(dāng)時他就預(yù)感到信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用將會引起一場廣泛的社會變革，并將人類推入“信息化社會”。但是對于“信息化”這一特定概念的定義在當(dāng)時并沒有清晰一致的認(rèn)識。直到1967年，日本在政府的一個科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟研究小組在一起研究經(jīng)濟發(fā)展問題時，比照“工業(yè)化”的概念，正式提出“信息化”概念，并嘗試從經(jīng)濟學(xué)角度界定其內(nèi)涵：信息化是向信息產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達(dá)且在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中具有優(yōu)勢地位的社會——信息社會前進(jìn)的動態(tài)過程，它反映了從可觸摸的物質(zhì)產(chǎn)品起主導(dǎo)作用向難以捉摸的信息產(chǎn)品起主導(dǎo)作用的根本性改變。盡管現(xiàn)在看來這一定義并不全面，但它無疑為后來的信息化理論研究及其實踐應(yīng)用確定了一個基本方向，即“信息產(chǎn)業(yè)”。后來，美國國家信息基礎(chǔ)設(shè)施引（nii），以及全球信息基礎(chǔ)設(shè)施（gii）計劃的引入，又對信息化研究的重點導(dǎo)向技術(shù)進(jìn)行了探討。 3.企業(yè)信息化的主要內(nèi)容 信息化的兩大任務(wù)是廣泛應(yīng)用現(xiàn)代電子技術(shù)，深入開發(fā)和利用信息資源。企業(yè)的信息化工作又必須圍繞著產(chǎn)品來進(jìn)行，那么企業(yè)信息化的主要內(nèi)容可以歸結(jié)為：產(chǎn)品設(shè)計自動化、生產(chǎn)過程自動化、設(shè)備智能化和在設(shè)計自動化、生產(chǎn)自動化、設(shè)備智能化的基礎(chǔ)上，構(gòu)架企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，建立起企業(yè)的計算機管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化和決策的科學(xué)化。在上述四項內(nèi)容中，設(shè)計自動化、生產(chǎn)過程自動化、設(shè)備智能化三項是現(xiàn)代電子信息技術(shù)的應(yīng)用。在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中，我們要充分開發(fā)和應(yīng)用信息資源，使企業(yè)中的資金流、物流、人流，在信息流的科學(xué)管理之下，實現(xiàn)合理有序的流動，充分利用與企業(yè)外部的信息交流，實現(xiàn)對市場的預(yù)測和市場對企業(yè)的信息反饋。使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的決策。 4.企業(yè)信息化的作用 企業(yè)信息化是全社會的基礎(chǔ)和前提，搞好現(xiàn)代企業(yè)的信息化建設(shè)對我國目前的經(jīng)濟建設(shè)具有舉足輕重的作用。 溫家寶指出，大力推進(jìn)信息化，是黨中央順應(yīng)時代進(jìn)步潮流和世界發(fā)展趨勢作出的重大決策，是我國實現(xiàn)工業(yè)化、現(xiàn)代化的必然選擇，是促進(jìn)生產(chǎn)力跨越式發(fā)展、增強綜合國力和國際競爭力、維護(hù)國家安全的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措。我們一定要認(rèn)真貫徹“三個代表”重要思想和黨的十六大精神，采取更加有力的措施，努力開創(chuàng)我國信息化建設(shè)新局面。 人民大學(xué)信息學(xué)院院長陳禹教授認(rèn)為，企業(yè)信息化是企業(yè)適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的必需，企業(yè)信息化是社會信息化的基礎(chǔ)，企業(yè)信息化是企業(yè)改革全方位的深化。他的這些觀點已經(jīng)逐步成為社會各界的共識，這種共識對企業(yè)信息化的健康快速發(fā)展是十分重要的。 5.企業(yè)信息化的成功關(guān)鍵因素 企業(yè)信息化系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行企業(yè)信息化系統(tǒng)確實是一場“大革命”。所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，企業(yè)信息化系統(tǒng)的實施是很困難的。企業(yè)信息化系統(tǒng)實施的關(guān)鍵因素分析如下： （1）uis-用戶信息滿意度 當(dāng)前，國外把用戶信息滿意度（uis-user information satisfaction）作為mis成功的主要因素和評價標(biāo)志。uis理論認(rèn)為mis的失敗主要由于以下三方面差距造成的： ①用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距； ②軟件設(shè)計與實施之間的差距； ③提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。 由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。 分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實施的質(zhì)量。因此，實施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能多了解現(xiàn)場和用戶需求，把企業(yè)信息化理論活學(xué)活用，使實施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進(jìn)行剪裁和解決好現(xiàn)場的實際問題，這是提高實施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。 有人認(rèn)為推廣應(yīng)用企業(yè)信息化商品化軟件，用不著搞需求分析（或系統(tǒng)分析）。這是一種偏見，特別是對中國來說，企業(yè)信息化是一種先進(jìn)的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，企業(yè)信息化基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但企業(yè)信息化軟件是一種特殊商品，它既具有社會屬性，又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應(yīng)用企業(yè)信息化軟件，既要學(xué)習(xí)企業(yè)信息化的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)的管理思想，又要結(jié)合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣企業(yè)信息化軟件才能在中國企業(yè)中推廣應(yīng)用。那種推行“標(biāo)準(zhǔn)模式”，企圖用外國所謂的“標(biāo)準(zhǔn)模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。 行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實存在著差異，如果不承認(rèn)這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點，有其優(yōu)點和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實施和安裝企業(yè)信息化軟件如erp軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的erp解決方案。這包括兩個方面： ①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點，則需要對軟件進(jìn)行修改和補充，以適應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢及特點。 ②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應(yīng)該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使erp軟件真正地發(fā)揮效用。 （2）企業(yè)信息化系統(tǒng)實施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)信息化軟件（erp）成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗和教訓(xùn)所證實。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗報告中說：“目前一些企業(yè)實施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一，是管理部門與其領(lǐng)導(dǎo)沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作和缺乏對企業(yè)職工進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)。”在我國企業(yè)推廣應(yīng)用erp的過程中也證實了這一點，為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要大力支持和參與這項工作呢?主要有以下幾方面的原因： ①企業(yè)開發(fā)erp系統(tǒng)是一項投資巨大的工程項目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用，因此這項工作從立項一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。 ②企業(yè)erp的開發(fā)工作是一項巨大的系統(tǒng)工程，它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科（處）室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此，這項工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，才能行之有效地開展企業(yè)erp系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作。如果只憑少數(shù)計算機中心的人員推動這項工作是極為困難的。 ③企業(yè)erp系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機制、組織機構(gòu)、管理模式和方法的重大變化，特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣erp系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機制、管理模式和組織機構(gòu)上的重大變化，是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，組織有關(guān)人員進(jìn)行周密而慎重的研究，才能做出決策，這項工作不是計算機人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)目標(biāo)的制定、系統(tǒng)的功能設(shè)置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進(jìn)行最終決策，否則會導(dǎo)致重大失誤和造成損失。 ④erp不是一個單純的計算機系統(tǒng)，而是一個以計算機為工具的人—機系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及人的認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，更會涉及人的工作方式、工作習(xí)慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學(xué)會并習(xí)慣于使用計算機來進(jìn)行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實施erp系統(tǒng)要有充分的思想準(zhǔn)備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推動就無法克服這種阻力，特別是用計算機管理代替手工管理的切換過程中，會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式，如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)的推行計算機管理方式的堅定的決心（甚至有必要時下達(dá)強制性命令）就難以克服企業(yè)中可怕的習(xí)慣勢力和巨大的惰性。 ⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對建設(shè)erp系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認(rèn)識。計算機管理系統(tǒng)的應(yīng)用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用計算機的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實施erp過程中的種種困難，遇到挫折才不會退縮。 （3）企業(yè)信息化軟件（erp）的教育培訓(xùn)必須放在首位 erp是一項高技術(shù)，它的實施是一項艱巨復(fù)雜的工作，涉及企業(yè)各方面的人。因此要實現(xiàn)這種高技術(shù)就必須提高現(xiàn)有人員（包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工）的技術(shù)水平和素質(zhì)。這 樣他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在erp實施過程中我們要自始至終抓好各層次人員的erp技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用erp系統(tǒng)必要的知識和方法。 培訓(xùn)不只是技術(shù)方面的，還在于提高對erp的認(rèn)識，特別是廣大的管理人員要轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)識到自己才是erp系統(tǒng)的真正主人。系統(tǒng)的實施必須依靠各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓(xùn)，他們會了解erp的思想和功能，了解企業(yè)實施erp系統(tǒng)的必要性，從而增強信心和熱情，同時還會充分認(rèn)識到面臨的困難和自己在實施工作中應(yīng)盡的責(zé)任，使自己盡快地進(jìn)入角色，與計算機中心人員密切配合，詳盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應(yīng)用技術(shù)，認(rèn)真參與實施工作。只有這樣，才能開發(fā)出真正實用的好系統(tǒng)，使erp系統(tǒng)具有生命力，在管理一線扎根生長。 （4）從基礎(chǔ)工作抓起 先進(jìn)的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應(yīng)的堅實基礎(chǔ)上的。erp系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當(dāng)企業(yè)實施該項目工程的時候，我們必須從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎(chǔ)入手。 企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施必須從系統(tǒng)工程的觀點出發(fā)搞好三結(jié)合：即企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合；與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術(shù)改造可以使企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)建立在更加堅實的基礎(chǔ)上。企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎(chǔ)工作包括： ①企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準(zhǔn)確性、可靠性。因此在實施的過程中，應(yīng)對傳統(tǒng)手工管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準(zhǔn)確的混亂局面加以整頓。②企業(yè)信息化軟件的實施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合企業(yè)信息化軟件邏輯的要求，因此，在企業(yè)實施企業(yè)信息化軟件過程中，要善于學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進(jìn)合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運行水平。 ③手工管理的制造標(biāo)準(zhǔn)和計劃的期量標(biāo)準(zhǔn)，往往受到手工管理機制條塊分割的影響制定的口徑不一致。企業(yè)信息化軟件是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設(shè)計、工藝、計劃、供應(yīng)、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實施過程中各有關(guān)部門要反復(fù)協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。 制造參數(shù)與應(yīng)用的管理模型有密切關(guān)聯(lián)。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到企業(yè)信息化軟件模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應(yīng)的調(diào)整。 ④對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整，這樣才能使企業(yè)信息化軟件這種先進(jìn)的管理系統(tǒng)建立在先進(jìn)的物質(zhì)基礎(chǔ)上。 （5）強化項目管理在實施企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)中具有重要作用 企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)的實施是一項巨大而復(fù)雜的工程。因此在實施企業(yè)信息化軟件系統(tǒng)中加強項目管理對實施的成功具有重要作用。 項目管理的要點是建立強有力的組織機構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進(jìn)度、質(zhì)量的評測標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行項目各階段的考核和評估，只有強化項目管理和執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度才能保證工程項目實施成功。 6.結(jié)語 我認(rèn)為在企業(yè)信息化實施過程中，企業(yè)營運過程的再造是必要條件，因此對如何使流程再造推動成功，是值得深思的。流程再造要能成功實施，可從人的推動方面、分析企業(yè)組織方面與目標(biāo)績效的評估上來看。而我國是世界人口大國，企業(yè)之多、類型之復(fù)雜也是世界之最，所以企業(yè)的信息化應(yīng)結(jié)合我國實際情況，在推進(jìn)信息化的過程中，一定要和本地的情況結(jié)合，把外國的先進(jìn)技術(shù)和中國的實際情況相結(jié)合，在推進(jìn)企業(yè)信息化過程中，要和本地、本企業(yè) 的經(jīng)濟發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)的信息化應(yīng)該是建立在工業(yè)自動化的基礎(chǔ)上的，因此企業(yè)首先應(yīng)有一定的工業(yè)自動化的基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)信息化，如果企業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)很落后，機械化和自動化水平很低，那么企業(yè)就不能實現(xiàn)信息化，這時應(yīng)先在機械化和自動化上下功夫，而不是多談信息化。 總之，企業(yè)信息化是企業(yè)成功的前提，而分析它的成功因素則是一個企業(yè)走向成功的關(guān)鍵所在。 參考文獻(xiàn)： ［1］鄭會頌.企業(yè)信息化與信息系統(tǒng)［m］.北京：人民郵電出版社，XX：1-22.［2］楊志主編.企業(yè)信息管理［m］.北京：清華大學(xué)出版社，XX：25. 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