公司戰(zhàn)略與投資決策,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院高建,主題,公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系戰(zhàn)略投資決策過(guò)程投資類型決策,一、公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系,公司戰(zhàn)略的目標(biāo)本質(zhì)：顧客價(jià)值企業(yè)價(jià)值股東價(jià)值表現(xiàn)：成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量投資的目的創(chuàng)造價(jià)值穩(wěn)健發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)投資的表現(xiàn)在時(shí)間和空間上分配資源,青島啤酒擴(kuò)張,自1994年第一次展開(kāi)收購(gòu)，到2002年已經(jīng)收購(gòu)了46家企業(yè)，生產(chǎn)能力從1996年的37.5萬(wàn)噸，到現(xiàn)在的380萬(wàn)噸。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額在2001年達(dá)到11%。利潤(rùn)：1993年產(chǎn)量30萬(wàn)噸，利潤(rùn)2.25億元1995年產(chǎn)量35萬(wàn)噸，利潤(rùn)1.7億元2000年0.9億元2001年1.0億元（計(jì)劃是1.7億元）2001年，華南事業(yè)部利潤(rùn)1.5億元，銷售量32萬(wàn)噸西安漢斯啤酒利潤(rùn)0.8億元青島本部利潤(rùn)1.7億元。僅這三個(gè)地區(qū)的盈利為4億元。青啤收購(gòu)項(xiàng)目盈利、持平和虧損各三分之一。,青島啤酒擴(kuò)張,1993年7月在香港H股上市，募集資金8.9億港元1993年7月在國(guó)內(nèi)A股上市，募集資金6.38億元收購(gòu)歷史：1994年，8000萬(wàn)元收購(gòu)揚(yáng)州啤酒廠1999年，收購(gòu)總規(guī)模超過(guò)150萬(wàn)噸，22家啤酒廠，其中半數(shù)是山東啤酒廠。共投入4億元2000年，投入6億元。收購(gòu)了總規(guī)模超過(guò)12萬(wàn)噸的16家啤酒廠。1.5億，上海嘉士伯75%1000萬(wàn)美元，北京五星62.64%北京三環(huán)啤酒廠54%2001年，投資2.6億元，收購(gòu)了總規(guī)模在60萬(wàn)噸左右的7家企業(yè)在17個(gè)省建立了48個(gè)生產(chǎn)基地。,青島啤酒擴(kuò)張,2001年底，華潤(rùn)控股了24家啤酒廠，年生產(chǎn)能力在300萬(wàn)噸燕京8000萬(wàn)元控股山東萊州啤酒廠，2.15億元收購(gòu)了山東無(wú)名啤酒廠和三孔啤酒廠，銷量占山東的1/4。燕京在山東收購(gòu)的3個(gè)企業(yè)未盈利華潤(rùn)2001年僅有4500萬(wàn)元利潤(rùn),青島啤酒擴(kuò)張,2001年12月31日一期投資4億元，生產(chǎn)能力40萬(wàn)噸的青島啤酒工業(yè)園開(kāi)工建設(shè)，同時(shí)，青啤還考慮在海外建廠。2001年增發(fā)A股募集資金7.87億元。募集資金用途：,青島啤酒擴(kuò)張,債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化：2000年負(fù)債額42.6億元，流動(dòng)負(fù)債占總負(fù)債的81，而2002年中期的負(fù)債額49億元，流動(dòng)負(fù)債所占的比例已升至96，公司近幾年的凈資產(chǎn)收益率1999年至2001年分別為4.16、4.26和3.47.,2002年的青啤,金志國(guó)明確提出：“要放緩兼并步伐，按照國(guó)際大公司、特別是當(dāng)今跨國(guó)公司在戰(zhàn)略、管理、市場(chǎng)、人才和經(jīng)營(yíng)等方面的做法，進(jìn)一步從市場(chǎng)的布局、品牌、質(zhì)量、技術(shù)、營(yíng)銷模式等方面形成自己的優(yōu)勢(shì)?！痹谠S多場(chǎng)合下，金志國(guó)公開(kāi)提出青啤的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是自己，他認(rèn)為只有戰(zhàn)勝自己，提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)贏得市場(chǎng)。時(shí)下，這條理念已經(jīng)成為全集團(tuán)一致對(duì)外的宣傳口號(hào)。即使有人將燕京、華潤(rùn)放在競(jìng)爭(zhēng)層面問(wèn)金志國(guó)，他也更愿意說(shuō)“我們的對(duì)手是多區(qū)域的”。,青島啤酒的歷史指標(biāo),對(duì)青啤的討論,公司戰(zhàn)略的目標(biāo)本質(zhì)：顧客價(jià)值企業(yè)價(jià)值股東價(jià)值？表現(xiàn)：成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量？投資的目的創(chuàng)造價(jià)值？穩(wěn)健發(fā)展？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？投資的表現(xiàn)在時(shí)間和空間上分配資源？,戰(zhàn)略管理過(guò)程中的投資需要,從財(cái)務(wù)功能看投資,創(chuàng)造價(jià)值,在資本投資決策中，發(fā)現(xiàn)并購(gòu)買那些價(jià)值高于其成本的資產(chǎn)原則：凈現(xiàn)值大于零經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)大于零經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=投入資本（投入資本收益率-機(jī)會(huì)資本成本）投入資本收益率=稅后利潤(rùn)除以在流動(dòng)資金、土地、廠房和設(shè)備上的投資,價(jià)值來(lái)源,長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)短期優(yōu)勢(shì),公司的價(jià)值,公司的自由現(xiàn)金流量=EBIT(1-T)-(資本支出-折舊)-WC,預(yù)期增長(zhǎng),期末值,資本成本,權(quán)益,債務(wù),無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬：權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)：行業(yè)、經(jīng)營(yíng)杠桿、財(cái)務(wù)杠桿,公司價(jià)值的推動(dòng)因素,投資收益,銷售增長(zhǎng),投入資本,風(fēng)險(xiǎn),現(xiàn)金流量,資本成本,公司價(jià)值,信息能力,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素-損益表,營(yíng)銷/推廣活動(dòng)銷售方式定價(jià)/折扣決策顧客/市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)品組合,服務(wù)/維修改進(jìn)生產(chǎn)率資產(chǎn)升級(jí)工藝/工作流程后勤產(chǎn)品組合材料成本,營(yíng)銷費(fèi)用直接管理費(fèi),保障服務(wù)現(xiàn)金管理資產(chǎn)利用,戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)計(jì)方法稅收規(guī)避,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素-資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金管理,存貨管理（周轉(zhuǎn)）客戶需求評(píng)價(jià),收賬程序/政策條款（期限、預(yù)付折扣）客戶/市場(chǎng)細(xì)分,預(yù)付選擇,服務(wù)/維修替代/升級(jí)資產(chǎn)利用無(wú)業(yè)績(jī)資產(chǎn)處理,流動(dòng)資本管理融資決策,預(yù)付選擇條款（時(shí)間長(zhǎng)度、折扣）,融資決策,追求成長(zhǎng)的實(shí)例,海爾和歐倍德合作，十年在中國(guó)建100家建材連鎖店新希望在一年內(nèi)擁有8-10家乳品企業(yè)，欲建百年產(chǎn)業(yè)TCL把白色家電列為集團(tuán)的三大支柱之一，計(jì)劃在2010年達(dá)到80億元。在未來(lái)的8年中空調(diào)機(jī)進(jìn)入行業(yè)前3名，冰箱進(jìn)入前3名，洗衣機(jī)進(jìn)入前4名。到2006年，張宏偉計(jì)劃在全國(guó)建成100家大型建材連鎖超市，單店面積在3-8萬(wàn)平方米，年銷售額在500-600億元，預(yù)計(jì)投資50億元。華潤(rùn)集團(tuán)計(jì)劃用五年時(shí)間投資50億，在全國(guó)建成500億銷售額的連鎖超市。上海聯(lián)華超市，2005年做到6000家連鎖店，營(yíng)業(yè)額600-700億元。,成長(zhǎng)的速度和質(zhì)量,符合財(cái)務(wù)規(guī)律：穩(wěn)健、資源保障成長(zhǎng)三層面：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)-投資分類：潛力類/探索投資成長(zhǎng)類/增加投資盈利類/選擇投資收縮類/單純盈利，維持投資,成長(zhǎng)的三個(gè)層面,第1個(gè)層面：核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造利潤(rùn)和現(xiàn)金流量最多的部分。第2個(gè)層面：新機(jī)會(huì)，新業(yè)務(wù)。即使沒(méi)有產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，也已經(jīng)有了客戶和營(yíng)業(yè)收入。第3個(gè)層面：未來(lái)可選擇的機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)的先期活動(dòng)已經(jīng)開(kāi)始。,六種常見(jiàn)模式,聯(lián)想控股,聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼聯(lián)想投資金白領(lǐng)志勤美集科技物流,方正集團(tuán)新戰(zhàn)略,方正產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)方正科技、ST合成、蘇州鋼鐵集團(tuán)方正金融控股集團(tuán)武漢、浙江、岳陽(yáng)、廣發(fā)方正軟件控股集團(tuán)方正控股、方正數(shù)碼、方正研究院、方正國(guó)際方正投資控股集團(tuán)方正寬帶、桑德環(huán)保,上海證券報(bào)，2004.4.27，第六版,成長(zhǎng)矩陣,產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率,相對(duì)市場(chǎng)份額(公司業(yè)務(wù)/最大競(jìng)爭(zhēng)者業(yè)務(wù)),可持續(xù)增長(zhǎng)率,追求成長(zhǎng)下的約束,追求成長(zhǎng)目標(biāo)：客觀與主觀方式：漸進(jìn)與冒進(jìn)基礎(chǔ)：研發(fā)、并購(gòu)、核心業(yè)務(wù)約束：風(fēng)險(xiǎn)與收益,投資與公司戰(zhàn)略的銜接,與戰(zhàn)略銜接：企業(yè)經(jīng)營(yíng)力和市場(chǎng)吸引力決定了投資項(xiàng)目的地位；風(fēng)險(xiǎn)與收益：風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)稱；風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)低比風(fēng)險(xiǎn)高好，留有余地現(xiàn)金流量：現(xiàn)金為王靈活性：投資選擇權(quán),吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,市場(chǎng)吸引力,企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力,每個(gè)單元的戰(zhàn)略都對(duì)應(yīng)一個(gè)投資戰(zhàn)略,與戰(zhàn)略銜接,收縮類,盈利類,成長(zhǎng)類,指數(shù),100,時(shí)間,風(fēng)險(xiǎn)與收益,風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)系,風(fēng)險(xiǎn)與收益的分配,風(fēng)險(xiǎn),收益,現(xiàn)金是王,權(quán)益資金,借貸資金,固定資產(chǎn)出售,現(xiàn)金,支付利息支付紅利,支付應(yīng)付款,現(xiàn)金銷售,固定資產(chǎn)采購(gòu),支付各種費(fèi)用,回收應(yīng)收款,企業(yè)現(xiàn)金流量圖,威利公司的五個(gè)月(案例分析),背景1.威利生產(chǎn)裝飾品，成本為0.75元,售價(jià)1.00元2.威利每月生產(chǎn)的裝飾品是滿足下一月的銷售3.利用銷售折扣的好處,威利當(dāng)月生產(chǎn)、當(dāng)月支付員工工資和向供應(yīng)商付款4.出于競(jìng)爭(zhēng)考慮，威利允許消費(fèi)者在30天內(nèi)付款5.銷售預(yù)測(cè)一直非常準(zhǔn)確，銷售在增長(zhǎng)，6.年底時(shí)，威利有現(xiàn)金137.5萬(wàn)元,1月份,銷售額100萬(wàn)元生產(chǎn)產(chǎn)品150萬(wàn)件實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)250，000元,銷售額150萬(wàn)元生產(chǎn)產(chǎn)品200萬(wàn)件實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)375，000元,2月份,3月份銷售額200萬(wàn)元生產(chǎn)產(chǎn)品250萬(wàn)件實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)500，000元,銷售額250萬(wàn)元生產(chǎn)產(chǎn)品300萬(wàn)件實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)625，000元,4月份,銷售額300萬(wàn)元生產(chǎn)產(chǎn)品350萬(wàn)件實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)750，000元,5月份,威利的財(cái)務(wù)報(bào)表,現(xiàn)金流量分析,投資的靈活性何時(shí)有價(jià)值,以下情況下的靈活性最大：未來(lái)不確定性很大，很可能獲得新信息。投資靈活性大，允許管理層對(duì)新信息做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)+無(wú)靈活性的凈現(xiàn)值接近零，若項(xiàng)目的好壞并不顯著，很可能靈活地改變行動(dòng)，因而有更大的價(jià)值這些情況下，期權(quán)法與其他決策工具的價(jià)值區(qū)別較大。,一般,一般,小,大,小不確定性大,獲得新信息的可能性,投資的靈活性,大小,做出反應(yīng)的能力,在任何情況下，當(dāng)無(wú)靈活性價(jià)值接近損益平衡點(diǎn)時(shí)，靈活性價(jià)值最大,天津泰達(dá),價(jià)值來(lái)源：目標(biāo)：價(jià)值鏈：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):,泰達(dá)股份,泰達(dá)股份主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)和收入來(lái)源,現(xiàn)金流量來(lái)源,大橋1997年9月16日，泰達(dá)以4億元與天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司和天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)財(cái)政局分別簽訂購(gòu)買濱海大橋經(jīng)營(yíng)權(quán)以及集中收費(fèi)合同。1998年-2017年，每年集中收費(fèi)的基數(shù)定為8000萬(wàn)元綠地2002年9月，泰達(dá)以5.85億元收購(gòu)天津泰達(dá)園林綠化公司綠地資產(chǎn)和土地使用權(quán)，此后，天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)管委會(huì)每年將向泰達(dá)股份支付投資收益率不低于7.5%的經(jīng)營(yíng)性財(cái)政補(bǔ)貼。此兩項(xiàng)的現(xiàn)金流入量每年不少于1.3億元，占2002年公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的82%,泰達(dá)股份2003年的業(yè)務(wù)構(gòu)成,二、戰(zhàn)略投資決策過(guò)程,戰(zhàn)略投資,戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)投資價(jià)值鏈投資把核心能力轉(zhuǎn)換為核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)投資,產(chǎn)生于一個(gè)企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值價(jià)值是客戶為其所需要的東西付出的價(jià)錢產(chǎn)業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律都寓于下列五種競(jìng)爭(zhēng)力量中：新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入；替代品威脅，買方的討價(jià)還價(jià)能力；供方的討價(jià)還價(jià)能力和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。五種力量的集合決定了企業(yè)取得的超過(guò)資本成本的平均收益率的能力,價(jià)值鏈投資,把企業(yè)作為一個(gè)整體看待是不能理解競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動(dòng)，以了解成本行為和差異化的現(xiàn)有和潛在來(lái)源。企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行的種種活動(dòng)的集合每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈由幾種通用的以其獨(dú)特的方式聯(lián)系在一起的活動(dòng)組成。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的一系列活動(dòng)中，即價(jià)值系統(tǒng)中。上游價(jià)值渠道價(jià)值買方價(jià)值鏈,價(jià)值鏈,輔助活動(dòng),邊際利潤(rùn),邊際利潤(rùn),基本活動(dòng),形成核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略投資,核心產(chǎn)品,核心服務(wù),最終產(chǎn)品和服務(wù),戰(zhàn)略核心能力,人員過(guò)程技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,戰(zhàn)略投資決策過(guò)程,投資機(jī)會(huì),投資評(píng)價(jià),投資監(jiān)控,投資退出,搜尋過(guò)程需要?jiǎng)?chuàng)意時(shí)間信息工作決策準(zhǔn)則積極介入,投資方案,事例,金陵藥業(yè)收購(gòu)醫(yī)院產(chǎn)權(quán)湘計(jì)算機(jī)設(shè)立合資公司青鳥(niǎo)華光跨進(jìn)傳媒領(lǐng)域錢江水利投資房地產(chǎn)業(yè)上述消息摘自上海證券報(bào)，2003.7.24，第二版，公司新聞100億建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（2001.12.2421世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道）中國(guó)公務(wù)機(jī)市場(chǎng)，未來(lái)5年，需要1000架，年?duì)I業(yè)額600億（2002.7.14上海證券報(bào)）。技術(shù)替代下的軟驅(qū)和軟盤(pán)（2002.1.21經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)）,國(guó)家審計(jì)署的審計(jì)發(fā)現(xiàn),對(duì)18個(gè)重點(diǎn)機(jī)場(chǎng)和38個(gè)支線機(jī)場(chǎng)建設(shè)管理審計(jì)發(fā)現(xiàn)，大部分機(jī)場(chǎng)虧損嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)困難。已竣工投產(chǎn)的12個(gè)重點(diǎn)機(jī)場(chǎng)中有9個(gè)虧損，累計(jì)虧損額1446億元。38個(gè)支線機(jī)場(chǎng)中有37個(gè)虧損，2000至2001年度累計(jì)虧損1527億元。造成機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目普遍虧損的根本原因是民航體制改革不到位，機(jī)場(chǎng)投資建設(shè)與經(jīng)營(yíng)管理相脫節(jié)，難以形成決策責(zé)任機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。地方政府參與項(xiàng)目決策和建設(shè)，但近三分之二的機(jī)場(chǎng)建成后由民航部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理。由此導(dǎo)致在機(jī)場(chǎng)建設(shè)中統(tǒng)籌規(guī)劃不夠，布局不合理；建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)脫離實(shí)際，過(guò)度超前；大量舉借債務(wù)，運(yùn)營(yíng)成本過(guò)大。2001年，38個(gè)支線機(jī)場(chǎng)旅客吞吐量?jī)H為可行性研究報(bào)告同期預(yù)測(cè)值的四分之一，錦州機(jī)場(chǎng)還不到設(shè)計(jì)能力的百分之三。,商業(yè)機(jī)會(huì)的引發(fā)和驅(qū)動(dòng)因素,產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)：是現(xiàn)有的還是創(chuàng)造的？,商業(yè)機(jī)會(huì),吸引力強(qiáng)、有持續(xù)性和時(shí)機(jī)可以通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值或增加價(jià)值機(jī)會(huì)之窗,機(jī)會(huì)之窗,投資機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)內(nèi)容,行業(yè)、公司及其產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研和分析市場(chǎng)份額和銷售額估計(jì)商業(yè)模式變化投資經(jīng)濟(jì)計(jì)算營(yíng)銷計(jì)劃生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃,投資評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)方法現(xiàn)金流量（案例）折現(xiàn)率,投資決策的主要教訓(xùn),競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)得不到超額收益構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)的投資更成功一些創(chuàng)造高端地位的投資，包括低端中的高端，質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢(shì)上的差別化通常都能有盈利性。取得最低運(yùn)送費(fèi)，并且配合于擴(kuò)大市場(chǎng)份額的定價(jià)政策下的投資容易成功，尤其是如果成本減少很明顯的時(shí)候。投資于獲得更好的銷售渠道常常能獲得更高的利潤(rùn)率。投資于政府保護(hù)的項(xiàng)目能獲得額外的收益。然而，水能載舟，也能覆舟。,投資實(shí)施,投資審計(jì)投資監(jiān)控,投資審計(jì),投資意圖的貫徹投資計(jì)劃的可行性投資管理制度化提高投資效率,投資監(jiān)控,價(jià)值管理公司戰(zhàn)略公司財(cái)務(wù)公司治理：結(jié)構(gòu)、激勵(lì)、投資關(guān)系主動(dòng)與被動(dòng)制定戰(zhàn)略/參與決策/控制投資參與董事會(huì)/合同約束/獲得信息,投資收獲,持有出售部分出售上市清算,三、投資類型決策,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策新興技術(shù)投資新業(yè)務(wù)發(fā)展,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策,關(guān)鍵問(wèn)題,企業(yè)發(fā)展面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一建立在兩個(gè)重要預(yù)測(cè)上未來(lái)的需求競(jìng)爭(zhēng)者的行為增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，提高市場(chǎng)份額，避免業(yè)務(wù)能力過(guò)剩過(guò)度投資與搶先戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展的影響因素,擴(kuò)容規(guī)模和類型選擇評(píng)估進(jìn)入品可能的未來(lái)需求及成本評(píng)估可能的技術(shù)變革和過(guò)時(shí)的可能性預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)容總的產(chǎn)業(yè)能力和市場(chǎng)份額劃分?jǐn)U容產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流檢驗(yàn)分析的一致性,能力過(guò)剩的原因,日用品市場(chǎng)最明顯需求是周期性的、產(chǎn)品沒(méi)有特色技術(shù)因素大量增加業(yè)務(wù)能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增加業(yè)務(wù)能力的時(shí)間長(zhǎng)、生產(chǎn)技術(shù)中的變革結(jié)構(gòu)因素重大的退出壁壘、供應(yīng)商的壓力、建立信用、整合的競(jìng)爭(zhēng)者、能力份額的影響、能力的新舊和類型競(jìng)爭(zhēng)因素大量企業(yè)、缺乏市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)、新進(jìn)入者、率先行動(dòng)者,能力過(guò)剩的原因,信息流動(dòng)夸大未來(lái)預(yù)測(cè)、市場(chǎng)信號(hào)失靈、錯(cuò)誤估計(jì)管理因素面向生產(chǎn)的管理、不甘示弱的爭(zhēng)奪政府因素不適當(dāng)?shù)亩愂占?lì)、本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展愿望、增加和保持就業(yè)的壓力,搶先戰(zhàn)略,是一種冒險(xiǎn)戰(zhàn)略,剩余需求,搶先能力擴(kuò)張,整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模,剩余需求,CR=剩余需求單位成本,CP=搶先者單位成本,剩余需求,生產(chǎn)能力投資,提高生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)過(guò)程提供先進(jìn)的信息技術(shù)如何引導(dǎo)投資？,生產(chǎn)能力投資類型,外部一體化內(nèi)部一體化彈性試驗(yàn)?zāi)芰?zhēng)奪市場(chǎng),外部一體化,把對(duì)客戶的了解和產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)聯(lián)系起來(lái)創(chuàng)造產(chǎn)品和提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力建立收集、比較和分析關(guān)于客戶和他們使用產(chǎn)品的信息系統(tǒng)。這個(gè)過(guò)程包括培訓(xùn)銷售人員和服務(wù)性組織去獲得深層次的有關(guān)客戶需要的信息把客戶需要和產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)聯(lián)系起來(lái),內(nèi)部一體化,把企業(yè)所要解決的問(wèn)題同企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)緊密結(jié)合在一起一個(gè)職能部門(mén)的決策（如產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)）應(yīng)該考慮其他職能部門(mén)（如制造、銷售和籌資）的知識(shí)、技能以及與它們之間的相互聯(lián)系要求來(lái)自不同部門(mén)的專家具有共同的思想、觀點(diǎn)和目標(biāo)必須具有專門(mén)的信息系統(tǒng)方便專家交流要求在教育、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)步上進(jìn)行投資,彈性,使企業(yè)以較低的成本迅速改變產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)顧客需求、市場(chǎng)條件和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主動(dòng)性的變化迅速做出反應(yīng)。品種：有能力生產(chǎn)多個(gè)品種，同時(shí)當(dāng)需求變化時(shí)能迅速改變其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)量：有能力改變生產(chǎn)速度技術(shù)創(chuàng)新：在制造構(gòu)成中有能力迅速和有效地引入新產(chǎn)品,爭(zhēng)奪市場(chǎng),購(gòu)置新技術(shù)的決策能給企業(yè)提供參與未來(lái)技術(shù)提高的機(jī)會(huì)向全新技術(shù)轉(zhuǎn)變時(shí)，學(xué)習(xí)和了解新技術(shù)的重要性，獲得選擇權(quán)抵制或延緩引進(jìn)新產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額將大大降低要求以較低成本為企業(yè)提供試驗(yàn)新機(jī)會(huì)和在可選市場(chǎng)檢驗(yàn)她們的能力如果在實(shí)驗(yàn)和市場(chǎng)檢驗(yàn)中被證明是成功的，要提升在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程上的能力當(dāng)企業(yè)逐步取消一個(gè)獲利的按訂單生產(chǎn)的舊產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)時(shí)，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)工藝,試驗(yàn)?zāi)芰?要求有技術(shù)的操作人員使用科學(xué)方法和統(tǒng)計(jì)分析對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查要求兩種補(bǔ)充投資：廠內(nèi)試驗(yàn)，企業(yè)必須具有研究能力（包括特別的制造能力）科研人員和操作人員之間進(jìn)行聯(lián)系的系統(tǒng),新興技術(shù)投資,新技術(shù),建立在科學(xué)基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新，它們可能建立一個(gè)新行業(yè)或改變老行業(yè)。產(chǎn)生于重大創(chuàng)新的不連續(xù)技術(shù)：生物醫(yī)藥、數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)生于集成多個(gè)獨(dú)立研究成果而形成的更具創(chuàng)新性的技術(shù)（核磁共振成像、傳真、電子銀行、互聯(lián)網(wǎng)）這些技術(shù)中的每一種都能提供豐富的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，吸引創(chuàng)業(yè)投資,技術(shù),指將基本知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程科學(xué)：知道是什么技術(shù)：知道如何做市場(chǎng)：知道在哪里，知道是誰(shuí)一系列適應(yīng)于特定產(chǎn)品或市場(chǎng)的、建立在行業(yè)基礎(chǔ)上的技能，可以是一一個(gè)部件、整個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)行業(yè)為焦點(diǎn)的新技術(shù)：擴(kuò)展了知識(shí)基礎(chǔ)、在現(xiàn)有市場(chǎng)上進(jìn)行了創(chuàng)新、發(fā)展了新市場(chǎng),新技術(shù)和老技術(shù)的比較,不同的規(guī)則,面對(duì)新技術(shù)應(yīng)有的組織和觀念轉(zhuǎn)變,更加靈活的組織環(huán)境更加具有活力、適應(yīng)性的戰(zhàn)略選擇分階段的資源配置考察市場(chǎng)發(fā)展適應(yīng)技術(shù),估計(jì)新技術(shù)市場(chǎng)的原則,關(guān)注大藍(lán)圖：潛在市場(chǎng)規(guī)模、市場(chǎng)潛力、時(shí)間選擇、發(fā)展速度哪個(gè)更重要？使用多種方法關(guān)注需要而不是產(chǎn)品,生物制藥公司案例,關(guān)鍵在那里決策點(diǎn)？是否值得投資？,評(píng)估新興市場(chǎng)的三種方法,擴(kuò)散和采用價(jià)格和速度的擴(kuò)散競(jìng)爭(zhēng)力的相互作用探索和學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于有見(jiàn)識(shí)的預(yù)見(jiàn)探索中學(xué)會(huì)認(rèn)識(shí)產(chǎn)品探索中發(fā)展下一步探索中提前預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)變化對(duì)觀點(diǎn)的測(cè)量客戶都缺乏眼見(jiàn)多種方法了解市場(chǎng),新技術(shù)發(fā)展中的政府,制度基礎(chǔ)設(shè)施科研基礎(chǔ)設(shè)施軍事技術(shù)政府指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定政府控制政府補(bǔ)貼,新業(yè)務(wù)發(fā)展,通過(guò)內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入,建立新業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)入壁壘結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng),進(jìn)入決策涉及的成本和收益,用于新業(yè)務(wù)的投資成本克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘的附加投資現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,內(nèi)部進(jìn)入的目標(biāo)產(chǎn)業(yè),處于不均衡狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)是緩慢的或無(wú)效的本企業(yè)較其他企業(yè)有更低的進(jìn)入成本本企業(yè)具有與眾不同的能力去影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極效果注意：產(chǎn)業(yè)中的期望利潤(rùn)率取決于五力作用的大小獲得期望平均收益率進(jìn)入均衡產(chǎn)業(yè)極少有收獲,進(jìn)入的概念基礎(chǔ),降低產(chǎn)品成本低價(jià)買入提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)定位引入市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新使用現(xiàn)有的銷售系統(tǒng),通過(guò)收購(gòu)進(jìn)入,有利可圖的收購(gòu)買方定價(jià)低公司市場(chǎng)不完善，沒(méi)有通過(guò)投標(biāo)過(guò)程消除高于平均水平的收益買方有獨(dú)一無(wú)二的能力經(jīng)營(yíng)收購(gòu)下來(lái)的業(yè)務(wù)抵消收益的因素投標(biāo)過(guò)程公司市場(chǎng)效率賣方比買方精,