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1、公司戰(zhàn)略與投資決策,清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院高建,主題,公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系戰(zhàn)略投資決策過程投資類型決策,一、公司戰(zhàn)略與投資決策的關(guān)系,公司戰(zhàn)略的目標(biāo)本質(zhì)：顧客價值企業(yè)價值股東價值表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量投資的目的創(chuàng)造價值穩(wěn)健發(fā)展競爭優(yōu)勢投資的表現(xiàn)在時間和空間上分配資源,青島啤酒擴(kuò)張,自1994年第一次展開收購，到2002年已經(jīng)收購了46家企業(yè)，生產(chǎn)能力從1996年的37.5萬噸，到現(xiàn)在的380萬噸。國內(nèi)市場份額在2001年達(dá)到11%。利潤：1993年產(chǎn)量30萬噸，利潤2.25億元1995年產(chǎn)量35萬噸，利潤1.7億元2000年0.9億元2001年1.0億元（計劃是1.7億元）2001年，華南事

2、業(yè)部利潤1.5億元，銷售量32萬噸西安漢斯啤酒利潤0.8億元青島本部利潤1.7億元。僅這三個地區(qū)的盈利為4億元。青啤收購項(xiàng)目盈利、持平和虧損各三分之一。,青島啤酒擴(kuò)張,1993年7月在香港H股上市，募集資金8.9億港元1993年7月在國內(nèi)A股上市，募集資金6.38億元收購歷史：1994年，8000萬元收購揚(yáng)州啤酒廠1999年，收購總規(guī)模超過150萬噸，22家啤酒廠，其中半數(shù)是山東啤酒廠。共投入4億元2000年，投入6億元。收購了總規(guī)模超過12萬噸的16家啤酒廠。1.5億，上海嘉士伯75%1000萬美元，北京五星62.64%北京三環(huán)啤酒廠54%2001年，投資2.6億元，收購了總規(guī)模在60萬噸左

3、右的7家企業(yè)在17個省建立了48個生產(chǎn)基地。,青島啤酒擴(kuò)張,2001年底，華潤控股了24家啤酒廠，年生產(chǎn)能力在300萬噸燕京8000萬元控股山東萊州啤酒廠，2.15億元收購了山東無名啤酒廠和三孔啤酒廠，銷量占山東的1/4。燕京在山東收購的3個企業(yè)未盈利華潤2001年僅有4500萬元利潤,青島啤酒擴(kuò)張,2001年12月31日一期投資4億元，生產(chǎn)能力40萬噸的青島啤酒工業(yè)園開工建設(shè)，同時，青啤還考慮在海外建廠。2001年增發(fā)A股募集資金7.87億元。募集資金用途：,青島啤酒擴(kuò)張,債務(wù)結(jié)構(gòu)的變化：2000年負(fù)債額42.6億元，流動負(fù)債占總負(fù)債的81，而2002年中期的負(fù)債額49億元，流動負(fù)債所占的比

4、例已升至96，公司近幾年的凈資產(chǎn)收益率1999年至2001年分別為4.16、4.26和3.47.,2002年的青啤,金志國明確提出：“要放緩兼并步伐，按照國際大公司、特別是當(dāng)今跨國公司在戰(zhàn)略、管理、市場、人才和經(jīng)營等方面的做法，進(jìn)一步從市場的布局、品牌、質(zhì)量、技術(shù)、營銷模式等方面形成自己的優(yōu)勢。”在許多場合下，金志國公開提出青啤的競爭對手就是自己，他認(rèn)為只有戰(zhàn)勝自己，提高自己的核心競爭力才會贏得市場。時下，這條理念已經(jīng)成為全集團(tuán)一致對外的宣傳口號。即使有人將燕京、華潤放在競爭層面問金志國，他也更愿意說“我們的對手是多區(qū)域的”。,青島啤酒的歷史指標(biāo),對青啤的討論,公司戰(zhàn)略的目標(biāo)本質(zhì)：顧客價值企業(yè)

5、價值股東價值？表現(xiàn)：成長的速度和質(zhì)量？投資的目的創(chuàng)造價值？穩(wěn)健發(fā)展？競爭優(yōu)勢？投資的表現(xiàn)在時間和空間上分配資源？,戰(zhàn)略管理過程中的投資需要,從財務(wù)功能看投資,創(chuàng)造價值,在資本投資決策中，發(fā)現(xiàn)并購買那些價值高于其成本的資產(chǎn)原則：凈現(xiàn)值大于零經(jīng)濟(jì)利潤大于零經(jīng)濟(jì)利潤=投入資本（投入資本收益率-機(jī)會資本成本）投入資本收益率=稅后利潤除以在流動資金、土地、廠房和設(shè)備上的投資,價值來源,長期優(yōu)勢短期優(yōu)勢,公司的價值,公司的自由現(xiàn)金流量=EBIT(1-T)-(資本支出-折舊)-WC,預(yù)期增長,期末值,資本成本,權(quán)益,債務(wù),無風(fēng)險利率風(fēng)險報酬：權(quán)益風(fēng)險、國家風(fēng)險：行業(yè)、經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿,公司價值的推動因素,

6、投資收益,銷售增長,投入資本,風(fēng)險,現(xiàn)金流量,資本成本,公司價值,信息能力,價值驅(qū)動因素-損益表,營銷/推廣活動銷售方式定價/折扣決策顧客/市場細(xì)分產(chǎn)品組合,服務(wù)/維修改進(jìn)生產(chǎn)率資產(chǎn)升級工藝/工作流程后勤產(chǎn)品組合材料成本,營銷費(fèi)用直接管理費(fèi),保障服務(wù)現(xiàn)金管理資產(chǎn)利用,戰(zhàn)略規(guī)劃會計方法稅收規(guī)避,價值驅(qū)動因素-資產(chǎn)負(fù)債表,現(xiàn)金管理,存貨管理（周轉(zhuǎn)）客戶需求評價,收賬程序/政策條款（期限、預(yù)付折扣）客戶/市場細(xì)分,預(yù)付選擇,服務(wù)/維修替代/升級資產(chǎn)利用無業(yè)績資產(chǎn)處理,流動資本管理融資決策,預(yù)付選擇條款（時間長度、折扣）,融資決策,追求成長的實(shí)例,海爾和歐倍德合作，十年在中國建100家建材連鎖店新希望

7、在一年內(nèi)擁有8-10家乳品企業(yè)，欲建百年產(chǎn)業(yè)TCL把白色家電列為集團(tuán)的三大支柱之一，計劃在2010年達(dá)到80億元。在未來的8年中空調(diào)機(jī)進(jìn)入行業(yè)前3名，冰箱進(jìn)入前3名，洗衣機(jī)進(jìn)入前4名。到2006年，張宏偉計劃在全國建成100家大型建材連鎖超市，單店面積在3-8萬平方米，年銷售額在500-600億元，預(yù)計投資50億元。華潤集團(tuán)計劃用五年時間投資50億，在全國建成500億銷售額的連鎖超市。上海聯(lián)華超市，2005年做到6000家連鎖店，營業(yè)額600-700億元。,成長的速度和質(zhì)量,符合財務(wù)規(guī)律：穩(wěn)健、資源保障成長三層面：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)建立新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)-投資分類：潛力類/探索

8、投資成長類/增加投資盈利類/選擇投資收縮類/單純盈利，維持投資,成長的三個層面,第1個層面：核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流量最多的部分。第2個層面：新機(jī)會，新業(yè)務(wù)。即使沒有產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，也已經(jīng)有了客戶和營業(yè)收入。第3個層面：未來可選擇的機(jī)會。這些機(jī)會的先期活動已經(jīng)開始。,六種常見模式,聯(lián)想控股,聯(lián)想集團(tuán)神州數(shù)碼聯(lián)想投資金白領(lǐng)志勤美集科技物流,方正集團(tuán)新戰(zhàn)略,方正產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)方正科技、ST合成、蘇州鋼鐵集團(tuán)方正金融控股集團(tuán)武漢、浙江、岳陽、廣發(fā)方正軟件控股集團(tuán)方正控股、方正數(shù)碼、方正研究院、方正國際方正投資控股集團(tuán)方正寬帶、桑德環(huán)保,上海證券報，2004.4.27，第六版,成長矩陣,產(chǎn)業(yè)增長率,相

9、對市場份額(公司業(yè)務(wù)/最大競爭者業(yè)務(wù)),可持續(xù)增長率,追求成長下的約束,追求成長目標(biāo)：客觀與主觀方式：漸進(jìn)與冒進(jìn)基礎(chǔ)：研發(fā)、并購、核心業(yè)務(wù)約束：風(fēng)險與收益,投資與公司戰(zhàn)略的銜接,與戰(zhàn)略銜接：企業(yè)經(jīng)營力和市場吸引力決定了投資項(xiàng)目的地位；風(fēng)險與收益：風(fēng)險與收益對稱；風(fēng)險與收益不對稱風(fēng)險低比風(fēng)險高好，留有余地現(xiàn)金流量：現(xiàn)金為王靈活性：投資選擇權(quán),吸引力和競爭力矩陣,市場吸引力,企業(yè)經(jīng)營能力,每個單元的戰(zhàn)略都對應(yīng)一個投資戰(zhàn)略,與戰(zhàn)略銜接,收縮類,盈利類,成長類,指數(shù),100,時間,風(fēng)險與收益,風(fēng)險與收益的關(guān)系,風(fēng)險與收益的分配,風(fēng)險,收益,現(xiàn)金是王,權(quán)益資金,借貸資金,固定資產(chǎn)出售,現(xiàn)金,支付利息支付

10、紅利,支付應(yīng)付款,現(xiàn)金銷售,固定資產(chǎn)采購,支付各種費(fèi)用,回收應(yīng)收款,企業(yè)現(xiàn)金流量圖,威利公司的五個月(案例分析),背景1.威利生產(chǎn)裝飾品，成本為0.75元,售價1.00元2.威利每月生產(chǎn)的裝飾品是滿足下一月的銷售3.利用銷售折扣的好處,威利當(dāng)月生產(chǎn)、當(dāng)月支付員工工資和向供應(yīng)商付款4.出于競爭考慮，威利允許消費(fèi)者在30天內(nèi)付款5.銷售預(yù)測一直非常準(zhǔn)確，銷售在增長，6.年底時，威利有現(xiàn)金137.5萬元,1月份,銷售額100萬元生產(chǎn)產(chǎn)品150萬件實(shí)現(xiàn)利潤250，000元,銷售額150萬元生產(chǎn)產(chǎn)品200萬件實(shí)現(xiàn)利潤375，000元,2月份,3月份銷售額200萬元生產(chǎn)產(chǎn)品250萬件實(shí)現(xiàn)利潤500，000

11、元,銷售額250萬元生產(chǎn)產(chǎn)品300萬件實(shí)現(xiàn)利潤625，000元,4月份,銷售額300萬元生產(chǎn)產(chǎn)品350萬件實(shí)現(xiàn)利潤750，000元,5月份,威利的財務(wù)報表,現(xiàn)金流量分析,投資的靈活性何時有價值,以下情況下的靈活性最大：未來不確定性很大，很可能獲得新信息。投資靈活性大，允許管理層對新信息做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)+無靈活性的凈現(xiàn)值接近零，若項(xiàng)目的好壞并不顯著，很可能靈活地改變行動，因而有更大的價值這些情況下，期權(quán)法與其他決策工具的價值區(qū)別較大。,一般,一般,小,大,小不確定性大,獲得新信息的可能性,投資的靈活性,大小,做出反應(yīng)的能力,在任何情況下，當(dāng)無靈活性價值接近損益平衡點(diǎn)時，靈活性價值最大,天津泰達(dá),價

12、值來源：目標(biāo)：價值鏈：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu):,泰達(dá)股份,泰達(dá)股份主營業(yè)務(wù)利潤和收入來源,現(xiàn)金流量來源,大橋1997年9月16日，泰達(dá)以4億元與天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)國有資產(chǎn)經(jīng)營公司和天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)財政局分別簽訂購買濱海大橋經(jīng)營權(quán)以及集中收費(fèi)合同。1998年-2017年，每年集中收費(fèi)的基數(shù)定為8000萬元綠地2002年9月，泰達(dá)以5.85億元收購天津泰達(dá)園林綠化公司綠地資產(chǎn)和土地使用權(quán)，此后，天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會每年將向泰達(dá)股份支付投資收益率不低于7.5%的經(jīng)營性財政補(bǔ)貼。此兩項(xiàng)的現(xiàn)金流入量每年不少于1.3億元，占2002年公司主營業(yè)務(wù)利潤的82%,泰達(dá)股份2003年的業(yè)務(wù)構(gòu)成,二、戰(zhàn)略投資決策過程,戰(zhàn)

13、略投資,戰(zhàn)略優(yōu)勢投資價值鏈投資把核心能力轉(zhuǎn)換為核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,競爭優(yōu)勢投資,產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造的價值價值是客戶為其所需要的東西付出的價錢產(chǎn)業(yè)盈利能力不是由產(chǎn)品的外觀或該產(chǎn)品所包含的技術(shù)高低決定的，而是由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。競爭規(guī)律都寓于下列五種競爭力量中：新競爭者進(jìn)入；替代品威脅，買方的討價還價能力；供方的討價還價能力和現(xiàn)有競爭者之間的競爭。五種力量的集合決定了企業(yè)取得的超過資本成本的平均收益率的能力,價值鏈投資,把企業(yè)作為一個整體看待是不能理解競爭優(yōu)勢的。價值鏈把企業(yè)分解為戰(zhàn)略上相互聯(lián)系的活動，以了解成本行為和差異化的現(xiàn)有和潛在來源。企業(yè)在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程

14、中進(jìn)行的種種活動的集合每個企業(yè)的價值鏈由幾種通用的以其獨(dú)特的方式聯(lián)系在一起的活動組成。一個企業(yè)的價值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的一系列活動中，即價值系統(tǒng)中。上游價值渠道價值買方價值鏈,價值鏈,輔助活動,邊際利潤,邊際利潤,基本活動,形成核心產(chǎn)品和服務(wù)的投資,戰(zhàn)略意圖,戰(zhàn)略投資,核心產(chǎn)品,核心服務(wù),最終產(chǎn)品和服務(wù),戰(zhàn)略核心能力,人員過程技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施,戰(zhàn)略投資決策過程,投資機(jī)會,投資評價,投資監(jiān)控,投資退出,搜尋過程需要創(chuàng)意時間信息工作決策準(zhǔn)則積極介入,投資方案,事例,金陵藥業(yè)收購醫(yī)院產(chǎn)權(quán)湘計算機(jī)設(shè)立合資公司青鳥華光跨進(jìn)傳媒領(lǐng)域錢江水利投資房地產(chǎn)業(yè)上述消息摘自上海證券報，2003.7.24，第二版，公司新聞

15、100億建設(shè)星網(wǎng)工業(yè)園（2001.12.2421世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道）中國公務(wù)機(jī)市場，未來5年，需要1000架，年?duì)I業(yè)額600億（2002.7.14上海證券報）。技術(shù)替代下的軟驅(qū)和軟盤（2002.1.21經(jīng)濟(jì)觀察報）,國家審計署的審計發(fā)現(xiàn),對18個重點(diǎn)機(jī)場和38個支線機(jī)場建設(shè)管理審計發(fā)現(xiàn)，大部分機(jī)場虧損嚴(yán)重，經(jīng)營困難。已竣工投產(chǎn)的12個重點(diǎn)機(jī)場中有9個虧損，累計虧損額1446億元。38個支線機(jī)場中有37個虧損，2000至2001年度累計虧損1527億元。造成機(jī)場項(xiàng)目普遍虧損的根本原因是民航體制改革不到位，機(jī)場投資建設(shè)與經(jīng)營管理相脫節(jié)，難以形成決策責(zé)任機(jī)制和風(fēng)險約束機(jī)制。地方政府參與項(xiàng)目決策和建設(shè)，但近

16、三分之二的機(jī)場建成后由民航部門經(jīng)營管理。由此導(dǎo)致在機(jī)場建設(shè)中統(tǒng)籌規(guī)劃不夠，布局不合理；建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)脫離實(shí)際，過度超前；大量舉借債務(wù)，運(yùn)營成本過大。2001年，38個支線機(jī)場旅客吞吐量僅為可行性研究報告同期預(yù)測值的四分之一，錦州機(jī)場還不到設(shè)計能力的百分之三。,商業(yè)機(jī)會的引發(fā)和驅(qū)動因素,產(chǎn)業(yè)機(jī)會：是現(xiàn)有的還是創(chuàng)造的？,商業(yè)機(jī)會,吸引力強(qiáng)、有持續(xù)性和時機(jī)可以通過產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值或增加價值機(jī)會之窗,機(jī)會之窗,投資機(jī)會評價內(nèi)容,行業(yè)、公司及其產(chǎn)品和服務(wù)市場調(diào)研和分析市場份額和銷售額估計商業(yè)模式變化投資經(jīng)濟(jì)計算營銷計劃生產(chǎn)和經(jīng)營計劃財務(wù)計劃,投資評價,評價方法現(xiàn)金流量（案例）折現(xiàn)率,投資決策的主

17、要教訓(xùn),競爭市場得不到超額收益構(gòu)建規(guī)模經(jīng)濟(jì)的投資更成功一些創(chuàng)造高端地位的投資，包括低端中的高端，質(zhì)量和服務(wù)優(yōu)勢上的差別化通常都能有盈利性。取得最低運(yùn)送費(fèi)，并且配合于擴(kuò)大市場份額的定價政策下的投資容易成功，尤其是如果成本減少很明顯的時候。投資于獲得更好的銷售渠道常常能獲得更高的利潤率。投資于政府保護(hù)的項(xiàng)目能獲得額外的收益。然而，水能載舟，也能覆舟。,投資實(shí)施,投資審計投資監(jiān)控,投資審計,投資意圖的貫徹投資計劃的可行性投資管理制度化提高投資效率,投資監(jiān)控,價值管理公司戰(zhàn)略公司財務(wù)公司治理：結(jié)構(gòu)、激勵、投資關(guān)系主動與被動制定戰(zhàn)略/參與決策/控制投資參與董事會/合同約束/獲得信息,投資收獲,持有出售部

18、分出售上市清算,三、投資類型決策,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策新興技術(shù)投資新業(yè)務(wù)發(fā)展,現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展決策,關(guān)鍵問題,企業(yè)發(fā)展面臨的最重要的戰(zhàn)略決策之一建立在兩個重要預(yù)測上未來的需求競爭者的行為增強(qiáng)業(yè)務(wù)能力，提高市場份額，避免業(yè)務(wù)能力過剩過度投資與搶先戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)能力擴(kuò)展的影響因素,擴(kuò)容規(guī)模和類型選擇評估進(jìn)入品可能的未來需求及成本評估可能的技術(shù)變革和過時的可能性預(yù)測競爭對手的擴(kuò)容總的產(chǎn)業(yè)能力和市場份額劃分?jǐn)U容產(chǎn)生的預(yù)期現(xiàn)金流檢驗(yàn)分析的一致性,能力過剩的原因,日用品市場最明顯需求是周期性的、產(chǎn)品沒有特色技術(shù)因素大量增加業(yè)務(wù)能力、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、增加業(yè)務(wù)能力的時間長、生產(chǎn)技術(shù)中的變革結(jié)構(gòu)因素重大的退出壁壘、供應(yīng)商的壓力、

19、建立信用、整合的競爭者、能力份額的影響、能力的新舊和類型競爭因素大量企業(yè)、缺乏市場領(lǐng)導(dǎo)、新進(jìn)入者、率先行動者,能力過剩的原因,信息流動夸大未來預(yù)測、市場信號失靈、錯誤估計管理因素面向生產(chǎn)的管理、不甘示弱的爭奪政府因素不適當(dāng)?shù)亩愂占?、本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展愿望、增加和保持就業(yè)的壓力,搶先戰(zhàn)略,是一種冒險戰(zhàn)略,剩余需求,搶先能力擴(kuò)張,整個市場規(guī)模,剩余需求,CR=剩余需求單位成本,CP=搶先者單位成本,剩余需求,生產(chǎn)能力投資,提高生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的能力開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)過程提供先進(jìn)的信息技術(shù)如何引導(dǎo)投資？,生產(chǎn)能力投資類型,外部一體化內(nèi)部一體化彈性試驗(yàn)?zāi)芰帄Z市場,外部一體化,把對客戶的

20、了解和產(chǎn)品工程設(shè)計細(xì)節(jié)聯(lián)系起來創(chuàng)造產(chǎn)品和提高產(chǎn)品質(zhì)量的能力建立收集、比較和分析關(guān)于客戶和他們使用產(chǎn)品的信息系統(tǒng)。這個過程包括培訓(xùn)銷售人員和服務(wù)性組織去獲得深層次的有關(guān)客戶需要的信息把客戶需要和產(chǎn)品工程設(shè)計聯(lián)系起來,內(nèi)部一體化,把企業(yè)所要解決的問題同企業(yè)內(nèi)部各部門緊密結(jié)合在一起一個職能部門的決策（如產(chǎn)品工程設(shè)計）應(yīng)該考慮其他職能部門（如制造、銷售和籌資）的知識、技能以及與它們之間的相互聯(lián)系要求來自不同部門的專家具有共同的思想、觀點(diǎn)和目標(biāo)必須具有專門的信息系統(tǒng)方便專家交流要求在教育、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)步上進(jìn)行投資,彈性,使企業(yè)以較低的成本迅速改變產(chǎn)品和生產(chǎn)過程，對顧客需求、市場條件和競爭對手主動性的變化

21、迅速做出反應(yīng)。品種：有能力生產(chǎn)多個品種，同時當(dāng)需求變化時能迅速改變其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)量：有能力改變生產(chǎn)速度技術(shù)創(chuàng)新：在制造構(gòu)成中有能力迅速和有效地引入新產(chǎn)品,爭奪市場,購置新技術(shù)的決策能給企業(yè)提供參與未來技術(shù)提高的機(jī)會向全新技術(shù)轉(zhuǎn)變時，學(xué)習(xí)和了解新技術(shù)的重要性，獲得選擇權(quán)抵制或延緩引進(jìn)新產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額將大大降低要求以較低成本為企業(yè)提供試驗(yàn)新機(jī)會和在可選市場檢驗(yàn)她們的能力如果在實(shí)驗(yàn)和市場檢驗(yàn)中被證明是成功的，要提升在新產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)過程上的能力當(dāng)企業(yè)逐步取消一個獲利的按訂單生產(chǎn)的舊產(chǎn)品或新的生產(chǎn)技術(shù)時，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品或新生產(chǎn)工藝,試驗(yàn)?zāi)芰?要求有技術(shù)的操作人員使用科學(xué)方法和統(tǒng)計分析對生產(chǎn)

22、過程進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查要求兩種補(bǔ)充投資：廠內(nèi)試驗(yàn)，企業(yè)必須具有研究能力（包括特別的制造能力）科研人員和操作人員之間進(jìn)行聯(lián)系的系統(tǒng),新興技術(shù)投資,新技術(shù),建立在科學(xué)基礎(chǔ)之上的創(chuàng)新，它們可能建立一個新行業(yè)或改變老行業(yè)。產(chǎn)生于重大創(chuàng)新的不連續(xù)技術(shù)：生物醫(yī)藥、數(shù)碼相機(jī)產(chǎn)生于集成多個獨(dú)立研究成果而形成的更具創(chuàng)新性的技術(shù)（核磁共振成像、傳真、電子銀行、互聯(lián)網(wǎng)）這些技術(shù)中的每一種都能提供豐富的市場機(jī)會，吸引創(chuàng)業(yè)投資,技術(shù),指將基本知識轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用的過程科學(xué)：知道是什么技術(shù)：知道如何做市場：知道在哪里，知道是誰一系列適應(yīng)于特定產(chǎn)品或市場的、建立在行業(yè)基礎(chǔ)上的技能，可以是一一個部件、整個產(chǎn)品或一個行業(yè)為焦點(diǎn)的新技術(shù)

23、：擴(kuò)展了知識基礎(chǔ)、在現(xiàn)有市場上進(jìn)行了創(chuàng)新、發(fā)展了新市場,新技術(shù)和老技術(shù)的比較,不同的規(guī)則,面對新技術(shù)應(yīng)有的組織和觀念轉(zhuǎn)變,更加靈活的組織環(huán)境更加具有活力、適應(yīng)性的戰(zhàn)略選擇分階段的資源配置考察市場發(fā)展適應(yīng)技術(shù),估計新技術(shù)市場的原則,關(guān)注大藍(lán)圖：潛在市場規(guī)模、市場潛力、時間選擇、發(fā)展速度哪個更重要？使用多種方法關(guān)注需要而不是產(chǎn)品,生物制藥公司案例,關(guān)鍵在那里決策點(diǎn)？是否值得投資？,評估新興市場的三種方法,擴(kuò)散和采用價格和速度的擴(kuò)散競爭力的相互作用探索和學(xué)習(xí)優(yōu)勢來源于有見識的預(yù)見探索中學(xué)會認(rèn)識產(chǎn)品探索中發(fā)展下一步探索中提前預(yù)見市場變化對觀點(diǎn)的測量客戶都缺乏眼見多種方法了解市場,新技術(shù)發(fā)展中的政府,制

24、度基礎(chǔ)設(shè)施科研基礎(chǔ)設(shè)施軍事技術(shù)政府指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定政府控制政府補(bǔ)貼,新業(yè)務(wù)發(fā)展,通過內(nèi)部發(fā)展進(jìn)入,建立新業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)入壁壘結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘現(xiàn)有企業(yè)的預(yù)期反應(yīng),進(jìn)入決策涉及的成本和收益,用于新業(yè)務(wù)的投資成本克服結(jié)構(gòu)性進(jìn)入壁壘的附加投資現(xiàn)有企業(yè)報復(fù)而產(chǎn)生的預(yù)期成本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量,內(nèi)部進(jìn)入的目標(biāo)產(chǎn)業(yè),處于不均衡狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)是緩慢的或無效的本企業(yè)較其他企業(yè)有更低的進(jìn)入成本本企業(yè)具有與眾不同的能力去影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)本企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有積極效果注意：產(chǎn)業(yè)中的期望利潤率取決于五力作用的大小獲得期望平均收益率進(jìn)入均衡產(chǎn)業(yè)極少有收獲,進(jìn)入的概念基礎(chǔ),降低產(chǎn)品成本低價買入提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)新的市場定位引入市場營銷創(chuàng)新使用現(xiàn)有的銷售系統(tǒng),通過收購進(jìn)入,有利可圖的收購買方定價低公司市場不完善，沒有通過投標(biāo)過程消除高于平均水平的收益買方有獨(dú)一無二的能力經(jīng)營收購下來的業(yè)務(wù)抵消收益的因素投標(biāo)過程公司市場效率賣方比買方精,