《組織設(shè)計(jì)的基本概念》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《組織設(shè)計(jì)的基本概念（40頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第二章第二章 組織設(shè)計(jì)與管理組織設(shè)計(jì)與管理組織設(shè)計(jì)的基本概念組織設(shè)計(jì)的基本概念傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)管理的定義管理與控制系統(tǒng)組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織的文化構(gòu)建管理的定義管理的定義管理定義：設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。 管理五職能 計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、控制 管理適用于任何一種組織 管理的目標(biāo)effectiveness：指達(dá)到目標(biāo)efficiency：以最少資源達(dá)到目標(biāo)存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在唯一正確的管理人的方式嗎？存在一個(gè)或至少應(yīng)該存在一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砣说姆绞健＿@個(gè)假設(shè)在管理學(xué)教科書(shū)和論文中是隨處可見(jiàn)的，對(duì)于許多從事管理學(xué)研究和實(shí)踐的人

2、來(lái)說(shuō)這一點(diǎn)都是自發(fā)形成的。在傳統(tǒng)的觀念中，為公司工作的人是公司的雇員，他們需要全身心地投入到工作中去，依賴于公司提供的條件來(lái)謀求生計(jì)并獲得職業(yè)發(fā)展。實(shí)際上，員工應(yīng)是組織的合伙人，至少對(duì)于知識(shí)工作者（Knowledge worker）來(lái)說(shuō)應(yīng)該是這樣。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，對(duì)知識(shí)工作者的管理就如同樂(lè)隊(duì)指揮之于樂(lè)手，管理者也許并不知道樂(lè)器的演奏方式，但卻需要能夠引導(dǎo)他們共同完成某一任務(wù)?；谏鲜鲇懻摚覀兛梢缘玫胶吞├占皞鹘y(tǒng)的對(duì)人與工作的假定不同的結(jié)論，這就是，管理者并不是要管理人，管理者的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)人；管理的目的是使特定團(tuán)體的效率更高，并使每一個(gè)體的知識(shí)產(chǎn)出效率更高。 勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化組織

3、設(shè)計(jì)的基本概念組織設(shè)計(jì)的基本概念 管理層級(jí)與管理幅度管理層級(jí)與管理幅度 規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化勞動(dòng)分工與專(zhuān)業(yè)化 勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工(division of labor)與專(zhuān)業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化(specialization) 專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì)專(zhuān)業(yè)化的優(yōu)勢(shì) 可以縮短學(xué)習(xí)一種工作所需要的時(shí)間 有利于減少學(xué)習(xí)過(guò)程成本 節(jié)省因工作任務(wù)更換所耗費(fèi)時(shí)間 有利于保持較高的技術(shù)水平 有利于人力資源與任務(wù)的合理分配制針過(guò)程中的專(zhuān)業(yè)分工制針過(guò)程中的專(zhuān)業(yè)分工 “一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三

4、種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！辟Y料來(lái)源：亞當(dāng)斯密（1922）國(guó)富論。摩西摩西 出埃及記出埃及記 摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)

5、自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事。”然后喬叟建議摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。資料來(lái)源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。轉(zhuǎn)引自：美約翰辛格，設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過(guò)程和創(chuàng)新，導(dǎo)言第II頁(yè)，宇航出版社，1999年。管理層級(jí)管理層級(jí)在整個(gè)80年代，GE公

6、司總裁Jack Welch一直在逐步精簡(jiǎn)公司的管理層次，從最初的29個(gè)削減為6個(gè)。o 每年節(jié)省4000萬(wàn)美圓的開(kāi)支o 員工有更大的個(gè)人能力發(fā)揮空間o 彼此之間更易于相互了解和溝通 元代忽必烈的軍隊(duì)建制管理跨度的影響因素管理跨度的影響因素下屬的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度信息溝通的技巧目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用變革的速度明確的計(jì)劃明確的授權(quán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale） 范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）組織的信息系統(tǒng)組織的信息系統(tǒng)l權(quán)限權(quán)限l無(wú)差別圈l信息系統(tǒng)l信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則l客觀權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道l信

7、息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷l必須經(jīng)常利用全部信息路線霍桑實(shí)驗(yàn)：非正式組織與群體行為霍桑實(shí)驗(yàn)：非正式組織與群體行為 霍桑實(shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn) 非正式組織非正式組織促進(jìn)信息的傳遞擴(kuò)大無(wú)差別圈保護(hù)成員個(gè)體的人格和自尊心理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。 勞動(dòng)分工 決策權(quán)限 組織邊界 協(xié)調(diào)與整合機(jī)制 非正式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 職能式結(jié)構(gòu)o 穩(wěn)定的外部環(huán)境 事業(yè)部制o 復(fù)雜的外部環(huán)境 矩陣式結(jié)構(gòu)o 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境 混合式結(jié)構(gòu)（1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職

8、能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組（2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門(mén) （以尋求專(zhuān)業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益）職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門(mén)職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。l特點(diǎn)l計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門(mén)進(jìn)行，以反映各部門(mén)的資源耗費(fèi)情況l適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形l優(yōu)點(diǎn)l職能部門(mén)內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性l員工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性l潛在的問(wèn)題l職能部門(mén)間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加l整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張l當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)超載l本位主義（localism）事業(yè)部制事業(yè)部制(Strategic

9、) Business Unit1920年，斯隆在通用汽車(chē)公司最早引入了事業(yè)部制。l特點(diǎn)l以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)l公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定l每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷(xiāo)等多個(gè)職能整合在一起l事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)l與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境l可能存在的缺點(diǎn)l“本位主義”與“短期行為傾向”l可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)l事業(yè)部經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。l項(xiàng)目經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理：技術(shù)人員l適用條

10、件l外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性l公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力l公司內(nèi)部各職能部門(mén)和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性l合作精神和文化氛圍l可能存在的缺點(diǎn)l權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確l協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)l 產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部CR&D制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)在組織變革中面臨的壓力企業(yè)在組織變革中面臨的壓力 規(guī)模 全球化 網(wǎng)絡(luò)化 競(jìng)爭(zhēng)因素 外界環(huán)境的變動(dòng) 環(huán)境的變化：速度環(huán)境的變化：速度l“與90年代相比，80年代有如在公園里悠閑漫步。今天全球的環(huán)境，各種即時(shí)信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。Jack Wel

11、ch, 第192頁(yè)l產(chǎn)品生命周期的縮短l技術(shù)變革的速度l產(chǎn)業(yè)邊界的重構(gòu)l“在未來(lái)的10年中，企業(yè)的變化會(huì)超過(guò)它在過(guò)去50年中的總變化”。（Bill Gates, 微軟公司）新規(guī)則：競(jìng)爭(zhēng)性合作新規(guī)則：競(jìng)爭(zhēng)性合作 競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作正在流行 通用汽車(chē)公司與豐田公司合作裝配汽車(chē) 西門(mén)子與菲利蒲合作開(kāi)發(fā)半導(dǎo)體 佳能為柯達(dá)提供影印技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)性合作的目的 降低成本 進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域 降低市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn) 通過(guò)學(xué)習(xí)以獲取新的能力案例：案例：NECNEC公司公司 NEC運(yùn)用一系列的合作企業(yè)來(lái)提高它的技術(shù)和產(chǎn)品能力。盡管它在研究開(kāi)發(fā)方面的投資（按照研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用/銷(xiāo)售額）比一些競(jìng)爭(zhēng)者少（如德州儀器、北方電信、愛(ài)立信），N

12、EC成為了唯一一家在電信、計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體領(lǐng)域都具有領(lǐng)先地位的公司。它建立的關(guān)系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關(guān)系，使得它在過(guò)去二十多年來(lái)充分地運(yùn)用了內(nèi)部有限的研究開(kāi)發(fā)資源。信息技術(shù)對(duì)組織帶來(lái)的影響信息技術(shù)對(duì)組織帶來(lái)的影響信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)(organizational structure)l管理層次與管理幅度：扁平化與網(wǎng)絡(luò)化l交流與溝通的路徑縮短l組織邊界 信息技術(shù)與管理控制 信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程(business process)未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（1）扁平化組織扁平化組織o信息技術(shù)的應(yīng)用使得中層管理（在傳統(tǒng)組織中工作主要是對(duì)組織內(nèi)信息進(jìn)行篩選和傳遞）被逐漸取代o管

13、理層次大大減少：分權(quán)與授權(quán)o基于知識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)而非等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu) 無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織o部門(mén)間和組織內(nèi)部的界限趨于模糊，大多數(shù)工作將通過(guò)“團(tuán)隊(duì)”來(lái)完成o組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（2） 學(xué)習(xí)性組織學(xué)習(xí)性組織（learning organization）l組織學(xué)習(xí)：“a frog in boiling water”l環(huán)境變動(dòng)的不確定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希臘哲學(xué)家赫拉克利特)l利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性l強(qiáng)調(diào)知識(shí)與智力資

14、本的重要性彼特彼特德魯克論德魯克論“未來(lái)組織未來(lái)組織” 20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過(guò)現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問(wèn)題和關(guān)心的主題都與大約20世紀(jì)50年代我們教科書(shū)上標(biāo)準(zhǔn)的典型制造企業(yè)沒(méi)有多少相似性。相反，它更可能像那些務(wù)實(shí)的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今天都沒(méi)有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂(lè)團(tuán)等。那樣的話，典型的企業(yè)將會(huì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的、主要由專(zhuān)家組成的組織。他們通過(guò)來(lái)自同事、顧客和總部的有機(jī)反饋來(lái)指導(dǎo)和控制自己的績(jī)效。因此，這種組織就是我所說(shuō)的“以信息為基礎(chǔ)的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無(wú)選擇。資料來(lái)源：Peter F.

15、Drucker, The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.虛擬企業(yè)（虛擬企業(yè)（virtual corporation）“虛擬企業(yè)”（virtual corporation）是由多個(gè)企業(yè)群體基于市場(chǎng)機(jī)遇而結(jié)成的一種動(dòng)態(tài)性聯(lián)盟, 作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是介于“市場(chǎng)”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。 虛擬企業(yè)的特征 動(dòng)態(tài)性 組織邊界模糊化 信用-利益關(guān)系 信息技術(shù) 虛擬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)意義 降低交易費(fèi)用創(chuàng)造價(jià)值案例：案例：Rauser廣告公司廣告公司軟件制造商Ruaser公司內(nèi)認(rèn)為是德國(guó)虛擬企

16、業(yè)的先驅(qū)。公司的主要業(yè)務(wù)是為廣告部門(mén)制造軟件。公司本部由5人組成，此外還有大約70名員工分布在世界各地，他們根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)組成虛擬團(tuán)隊(duì)。其流程就是，公司本部依據(jù)訂單制訂一個(gè)包括任務(wù)和時(shí)間表的詳細(xì)方案。各項(xiàng)任務(wù)按工作合同形式安排，合同中對(duì)效益（成本）、質(zhì)量和時(shí)間范圍都有明確的規(guī)定。員工們幾乎從不會(huì)面，通過(guò)各種通訊手段完成遠(yuǎn)程工作。公司本部將協(xié)調(diào)遍布世界各地的程序員、圖形設(shè)計(jì)員、聲響與音樂(lè)創(chuàng)制人員以及測(cè)試人員的活動(dòng)。這樣，員工將有充分的自由，可以自行決定工作的時(shí)間與地點(diǎn)。存在唯一正確的組織形式嗎？存在唯一正確的組織形式嗎？在一個(gè)多世紀(jì)以前，對(duì)組織的研究就建立在這樣的假設(shè)之上：必定存在唯一正確的組織形

17、式。這種“唯一正確的組織形式”已經(jīng)變化過(guò)不止一次，但對(duì)之的不竭追求一直持續(xù)到今天。一戰(zhàn)時(shí)人們對(duì)正式的組織結(jié)構(gòu)的需求開(kāi)始明顯起來(lái)，也正是那時(shí)人們認(rèn)識(shí)到法約爾（Fayol）的職能結(jié)構(gòu)（Functional Structure）并非是唯一正確的組織形式。一戰(zhàn)后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯隆（Alfred Sloan,1875-1966）都發(fā)展了分權(quán)式（Decentralization）組織結(jié)構(gòu)。后來(lái)，人們又把“團(tuán)隊(duì)”（Team）作為適用一切的唯一正確的組織形式。但現(xiàn)在，人們已經(jīng)越來(lái)越明顯地認(rèn)識(shí)到并不存在唯一正確的組織形式。每一種組織形式都有不同的優(yōu)

18、勢(shì)、不同的局限性和特定的適用范圍。組織形式并不絕對(duì)。組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具工具，每一種組織形式都是在特定時(shí)間、特定環(huán)境下適合于特定任務(wù)(task)的。組織的基本原則組織的基本原則事實(shí)上，組織是有一些基本的原則的：1組織結(jié)構(gòu)必須透明。組織中的每個(gè)人都必須能夠理解其所處的組織的結(jié)構(gòu)以及他在其中干什么。這說(shuō)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但在大多數(shù)組織中甚至是在軍隊(duì)中都還很難做到這一點(diǎn)。2組織中必須有能夠在一定范圍內(nèi)作出最終決策的權(quán)威。尤其是在組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，必須明確誰(shuí)是發(fā)出指令的人。當(dāng)然，權(quán)利必須和責(zé)任相匹配。3組織中的每個(gè)人都只能有一個(gè)“主人”。就像羅馬法（Roman Law）中所說(shuō)的：”

19、有三個(gè)主人的奴隸就是自由的了”。另外，組織層次應(yīng)該越少越好。因?yàn)樵谛畔⒄摚↖nformation Theory）中有這樣的說(shuō)法，每多一個(gè)層次就會(huì)使噪音增倍、使信息減半。管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)managerial control systeml定義定義l在考慮到環(huán)境的變動(dòng)及其不確定性情況下，對(duì)組織流程進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。l途徑途徑l人員控制：為特定的任務(wù)選擇和委派人員l行為-過(guò)程控制：通過(guò)政策、激勵(lì)和規(guī)范來(lái)引導(dǎo)和影響員工的行為l結(jié)果控制：預(yù)期績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的比較管理控制體系的類(lèi)型管理控制體系的類(lèi)型（結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)-預(yù)期控制預(yù)期控制（優(yōu)點(diǎn)在于可幫助管理者擺脫對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行持續(xù)

20、監(jiān)督控制的壓力（潛在問(wèn)題 （“跳起來(lái)摘金蘋(píng)果”原則（組織目標(biāo)、價(jià)值與規(guī)則組織目標(biāo)、價(jià)值與規(guī)則（核心價(jià)值觀念：“追求卓越”、“對(duì)員工的尊重” （“是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么”？（組織游戲規(guī)則，辨識(shí)員工應(yīng)當(dāng)避免的行為和錯(cuò)誤（戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制（戰(zhàn)略不確定性（strategic uncertainty）管理控制系統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)管理控制系統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo) 服務(wù)及時(shí)性 產(chǎn)品退貨率 銷(xiāo)售聯(lián)系 產(chǎn)品服務(wù)聯(lián)系 資金成本 市場(chǎng)份額 顧客滿意度 新產(chǎn)品占銷(xiāo)售額比率 市值 定單執(zhí)行時(shí)間 新產(chǎn)品引入周期 專(zhuān)利數(shù)目 員工培訓(xùn)時(shí)間 勞動(dòng)生產(chǎn)率 員工提出的建議數(shù) 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 收入/增加值 資產(chǎn)回報(bào)率/投資回報(bào)率

21、所有者權(quán)益 利潤(rùn)率 銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率 資金流量外部行為結(jié)果內(nèi)部責(zé)任中心類(lèi)型責(zé)任中心類(lèi)型責(zé)任中心類(lèi)型主要績(jī)效指標(biāo)典型部門(mén) 收入中心收入/銷(xiāo)售額銷(xiāo)售部門(mén) 成本中心成本制造部門(mén) 利潤(rùn)中心利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)單元 投資中心投資回報(bào)率事業(yè)部組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制 規(guī)則與程序規(guī)則與程序（Rules and Procedures） 特別小組特別小組（Special Group） 委員會(huì)體制委員會(huì)體制（Committee System） 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet） 非正式組織非正式組織（Informal Organization） 與社會(huì)與社會(huì)聯(lián)結(jié)聯(lián)結(jié)（Social Link）基于分權(quán)思想的經(jīng)典原則基

22、于分權(quán)思想的經(jīng)典原則l法約爾法約爾“跳板原則跳板原則”l重視權(quán)力鏈l對(duì)事務(wù)的迅速處理l泰勒泰勒“例外原理例外原理”ABCDE委員會(huì)體制（委員會(huì)體制（1）l委員會(huì)：它是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題或某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的集團(tuán)。l存在理由l集體判斷l(xiāng)對(duì)個(gè)人權(quán)力的制約l專(zhuān)業(yè)化決策l聯(lián)合權(quán)限l不適合由管理層直接作出的決策 Proxy Committee委員會(huì)體制（委員會(huì)體制（2）l委員會(huì)體制的潛在缺點(diǎn)委員會(huì)體制的潛在缺點(diǎn)l成本與時(shí)間l最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)l自我解體l雙重角色l危機(jī)問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)石油公司標(biāo)準(zhǔn)石油公司l美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司（Standard Oil Company）l埃克森(Exxon)l美孚(Mobil

23、)l馬拉松(Marathon）l雪佛龍(Chevron)l在19世紀(jì)70年代后期，一系列委員會(huì)被逐步建立起來(lái)。l制定政策，協(xié)調(diào)成員企業(yè)的活動(dòng)并使之標(biāo)準(zhǔn)化l下屬持有異議的問(wèn)題l下屬公司的資金分配l經(jīng)理人員的任命、職位遷移與獎(jiǎng)勵(lì)l薪酬委員會(huì)(Proxy Committee)杜邦公司杜邦公司l協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和規(guī)劃，逐漸由三大委員會(huì)來(lái)正式執(zhí)行：l財(cái)務(wù)委員會(huì)l執(zhí)行委員會(huì)l行政管理委員會(huì)。l在董事會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)同意的情況之下，執(zhí)行委員會(huì)在公司事務(wù)控制方面享有全權(quán)。這要求這些權(quán)利必須謹(jǐn)慎地加以運(yùn)用，以便：o當(dāng)只涉及一個(gè)部門(mén)的利益時(shí)，把職責(zé)置于部門(mén)主管；o當(dāng)出現(xiàn)影響到兩個(gè)或三個(gè)部門(mén)的事情，應(yīng)該把責(zé)任置于這些部門(mén)的主管。o在后一種情況之下，如果這些部門(mén)的主管們無(wú)法取得一致意見(jiàn)，將由執(zhí)行委員會(huì)主席作出決斷。