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第一章 管理概論,王娟,2015-2016-2學(xué)期,成功的管理者與有效的管理者,管理的雙重目的：效率和效果,勞動分工——管理的根源所在,組織及其特征,企業(yè)與價值創(chuàng)造,管理及其職能,管理者的技能要求,管理者的角色,管理環(huán)境的構(gòu)成,什么是“管理”？ 人類為什么需要“管理”？,Division of Labor,人類社會的發(fā)展史就是一部勞動分工不斷深化的歷史。 勞動分工可以分為組織間的分工和組織內(nèi)部分工。 與勞動分工相伴的就是不同分工之間的“合作”。 組織間勞動分工合作的完成依靠市場的協(xié)調(diào)。 組織內(nèi)部勞動分工合作的實現(xiàn)依靠的則是管理。,組織：是指由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。 組織都具有三個特征： 組織都有一個明確的目的。 ——組織是勞動分工的產(chǎn)物 組織都是由人和其他資源組成。 ——人、財、物、信息、時間等等 組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)、用以規(guī)范和限制其成員的行為。 ——組織內(nèi)部存在進一步的勞動分工,彼得?德魯克,德魯克一生共著書39本，在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表文章30余篇，被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他文風(fēng)清晰練達，對許多問題提出了自己的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。《紐約時報》贊譽他為“當代最具啟發(fā)性的思想家”。2005年11月11日，德魯克在加州家中逝世，享年95歲。,每一位CEO在上任前必須先思考清楚兩個問題：公司是什么？公司為什么？ ——彼得?德魯克,管理的一項重要任務(wù)：環(huán)境分析,所謂企業(yè)，是以盈利為基本目的，并為達到此目的而向其他的社會單位或個人提供產(chǎn)品或勞務(wù)的，具有內(nèi)在擴張性的社會組織。,社會分工的產(chǎn)物,需求多樣且變化,為他人生產(chǎn),產(chǎn)業(yè)鏈條的一部分,面對激烈市場競爭,高性價比,合理定位,關(guān)注對手變化,內(nèi)部存在勞動分工,部門化結(jié)構(gòu)化,資源有限性,依靠管理協(xié)調(diào)分工,必須為客戶創(chuàng)造價值,時代審計網(wǎng)絡(luò)公司是一家頗有代表性的新經(jīng)濟企業(yè)。邁克爾·哈里斯直到2000年才開始創(chuàng)辦了該企業(yè)。但是，公司的源頭可以追溯到20世紀80年代，當時他還是一個軟件開發(fā)者。哈里斯遇到了麻煩，雖然他使用的送貨公司承諾準時送貨，否則退款，公司的客戶還是經(jīng)常抱怨他未能及時送貨。他不斷地聽到憤怒的客戶因為遲遲收不到訂購的貨物而發(fā)出的抱怨。然而，那些送貨公司卻從來沒有提到遲送貨物的事情。 由于這次麻煩，哈里斯開發(fā)了一種跟蹤軟件，該軟件可以隨時提醒送貨人員是否已經(jīng)晚于事先約定的時間送貨。這個軟件成為時代審計網(wǎng)絡(luò)公司的基礎(chǔ)。公司是這樣運作的：公司客戶每月為使用哈里斯的軟件付費9.95美元。當送貨員給客戶送貨晚點時，軟件會提醒公司。有了這個信息，他們公司可以要求送貨公司做出賠付，每件貨物平均在12美元。2000年春天，當這項服務(wù)開始的時候，這個軟件就被著名的速遞公司聯(lián)邦快遞和UPS（聯(lián)邦包裹運輸公司）采用，也被一些打算增加其他送貨服務(wù)的公司所采用。,利益相關(guān)者(stakeholders),,企業(yè),股東,顧客,雇員,供應(yīng)商,分銷商,,,,,,滿足每個成員的 最低期望值，目標是 超過這個期望值。 同時，讓每個成員 感覺公平對待,確定利益 相關(guān)者及其需要,,,高水平的 雇員滿意,高的工作 業(yè)績和效率,高質(zhì)量的 產(chǎn)品和服務(wù),創(chuàng)造高水平 的顧客滿意,顧客忠誠和 重復(fù)購買,導(dǎo)致高成長 和高盈利,高水平的 股東滿意,導(dǎo)致更多 的投資,企業(yè),,,,,,,,,,企業(yè)與利益 相關(guān)者間的 動態(tài)循環(huán)關(guān)系,管理是同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。 ——Stephen P. Robbins,管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。 ——Peter F．Drucker,管理就是設(shè)計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標的過程。 ——Harold Koontz,案例討論 2009年中國石油大學(xué)獲得了MBA（工商管理碩士）辦學(xué)資格，MBA是高端管理人才培養(yǎng)項目，是一所商學(xué)院辦學(xué)水平的重要標志，有些商學(xué)院的院長甚至說：“寧愿沒有博士點，也不能沒有MBA”。為了把MBA項目做好，你認為應(yīng)該做哪些事情？,2018/6/27,14,管理的效率與效果 管理的效率（Efficiency）是指管理活動的輸入和輸出的關(guān)系。 管理還必須使活動實現(xiàn)預(yù)定的目標，即追求活動的效果（Effectiveness）。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們是有效果的。 因此，效率涉及的是活動的方式、手段，而效果涉及的是活動的結(jié)果。 管理的目的是高效率地實現(xiàn)組織的目標。,1.傳統(tǒng)管理,決策、計劃和控制,2.溝通,3.人力資源管理,4.網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系,交流例行信息和處理文書工作。,激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。,社交活動、政治活動和與外界交往。,管理必須具備：技術(shù)技能、人員技能、概念技能,可以按管理者所處的組織層次和所從事的工作領(lǐng)域?qū)⑵溥M行分類。 1.按管理者所處的組織層次 管理者在組織中的地位的不同，即責(zé)任和權(quán)限的不同，在組織中所處的層次也就不同。,2018/6/27,20,,2.按管理者所從事的工作領(lǐng)域分類。按管理者所從事的工作領(lǐng)域可以分為綜合管理者和專業(yè)管理者。,2018/6/27,21,,課堂案例討論： 甲是一所大學(xué)的系主任，乙是該系的一個教研室的主任，丙為該教研室的教員。在安排下學(xué)期任務(wù)時，甲要求乙負責(zé)檢查丙的教案，并要在丙授課期間，經(jīng)常去聽課。從管理學(xué)的角度看，甲、乙、丙各屬于什么人？他們的職責(zé)各是什么？,2018/6/27,22,,蘇商與浙商的比較研究.mpg,指處于組織中特定位置的管理者被期望完成的一系列的特定任務(wù)。,明茨伯格的管理者角色理論,,明茨伯格的管理者角色理論（續(xù)）,,明茨伯格的管理者角色理論（續(xù)）,,,,,,,,,,,,,決策角色,信息角色,,人際角色,高層管理者,,中層管理者,,中層管理者,,基層管理者,,組織中的管理者處于不同管理層次，從事不同崗位的管理工作，他們在組織運行中對三個方面、十種角色的扮演的頻率、程度等方面都是不同的。,總結(jié)：管理者的職責(zé),管理者是在組織中從事管理工作并對此負責(zé)的人。 管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負有要對下屬的工作承擔責(zé)任的額外責(zé)任。 無論管理者在組織中的地位如何，其所擔負的基本任務(wù)是一樣的，即： 設(shè)計和維護一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，克服各種困難，有效地實現(xiàn)組織的目標。,辯從長遠來看，德才兼?zhèn)涫侨魏我粋€管理者獲得成功的必備條件。,有才無德的管理者,無才有德的管理者,2018/6/27,31,如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工 具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來， 如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么 充其量只是一個技術(shù)員。 ——彼得·德魯克,一個組織的績效，受制于存在于組織內(nèi)外部的各種條件因素的影響。 我們將這些存在于一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和稱之為管理環(huán)境(Management environment)。,政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù),供應(yīng)商、顧客、競爭對手、主管部門、相關(guān)利益群體,核心價值觀、目標定位、經(jīng)營管理理念、行為規(guī)范,人力資源、資金、品牌等資源、能力、知識,宏觀環(huán)境分析 （PEST分析）,中觀環(huán)境分析 （行業(yè)特征分析、五力模型分析,微觀環(huán)境分析,沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。——彼得?德魯克,市場規(guī)模：年銷售收入30－40億元左右，總銷量400萬噸左右 競爭角逐的范圍：主要是區(qū)域性的競爭。生產(chǎn)商很少將其產(chǎn)品銷往以生產(chǎn)工廠為中心的400公里以外的地區(qū)，因為長距離運輸成本很高。 市場增長率：年增2－3%。 所處生命周期的階段：成熟期 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有80家企業(yè)，150個生產(chǎn)基地，450萬噸的生產(chǎn)能力，公司市場份額最低的為0.5%，最高的15%。 客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。 垂直整合度：混合性整合。其中10家最大的公司中有5家后向整合到采礦，并進行前向整合——內(nèi)部購買占生產(chǎn)工廠產(chǎn)量的50%。其他的公司都只單一經(jīng)營硫酸。,行業(yè)經(jīng)濟特征分析——以硫酸行業(yè)為例,進入/退出難度：進入壁壘一般，主要有兩種（1）新建一個最小有效規(guī)模的工廠所需要的資本（建筑成本約為7000萬元左右）；（2）能否在工廠400公里范圍內(nèi)建立一個客戶群。 技術(shù)革新：生產(chǎn)技術(shù)是標準的，變革緩慢。 產(chǎn)品特色：高度標準化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是同一的，沒有什么差別。 規(guī)模經(jīng)濟：一般。各個公司的生產(chǎn)成本基本是一樣的，但是如果用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產(chǎn)品和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗效應(yīng)：在該行業(yè)中這不是一個影響因素。 生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)能力的90―100%。生產(chǎn)能力一旦低于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇升高。 行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。在需求疲軟時削價就會很厲害，需求強勁時，價格則會很堅挺。利潤高低隨產(chǎn)品需求的強弱變化而變化。,行業(yè)經(jīng)濟特征分析——以硫酸行業(yè)為例,地區(qū)性 區(qū)域性 全國性 國際性 全球性,小組大作業(yè)：啤酒行業(yè)特征分析,潛在的進入者,行業(yè)內(nèi)的競爭對手 目前競爭者的實力,替代產(chǎn)品,購買者,供應(yīng)商,行業(yè)新進入者的威脅,替代產(chǎn)品的威脅,購買者的議價能力,供應(yīng)商的議價能力,行業(yè)分析之五力模型,,謝 謝！,