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第4章 商業(yè)模式,4．1 商業(yè)模式的概念,4．2 商業(yè)模式的類型,4．3 商業(yè)模式的構(gòu)建與檢驗(yàn),4．4 商業(yè)模式的演進(jìn)和創(chuàng)新,,,4．5 商業(yè)模式的發(fā)展趨勢,1,引導(dǎo)案例：沒有錢怎么創(chuàng)業(yè)？,一只猴子在四處尋找食物。他從一個(gè)巖石的間隙中看到在巖石那邊有一棵結(jié)滿果子的果樹。于是拼命想從巖石狹小的間隙中鉆過去。如果對于猴子來說，巖石那邊的果實(shí)是它渴求的利潤，猴子會(huì)怎么做呢?它選擇的是意志堅(jiān)定地使勁鉆，身體都被巖石磨破了好多處。因?yàn)閯诶酆宛囸I，猴子瘦了。就這樣，在第3天時(shí)，它竟然很輕松地鉆了過去，并美美地吃上了果子。等樹上的果子全部吃完后，猴子準(zhǔn)備繼續(xù)尋找食物，這時(shí)他才發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樘柫?，它又鉆不出來了。這只可憐的猴子因?yàn)闆]有找到贏利模式，結(jié)局一定是很悲慘的。因?yàn)?，?dāng)它終于饑餓，疲憊地從巖石的間隙中鉆出來后，它甚至已經(jīng)無力再去尋找新的食物了。其實(shí)它可以選擇這樣的贏利模式：在自己辛苦鉆過去后，把果子先搬到巖石的那—邊，然后再鉆出來，邊吃邊尋找下一棵果樹，他也可以叫一個(gè)小點(diǎn)的猴子鉆過間隙，把果子運(yùn)出來一起分享。顯然，尋找到了贏利模式，結(jié)果就會(huì)天壤之別。,2,4．1 商業(yè)模式的概念,4．1．1 商業(yè)模式的概念 在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是：商業(yè)模式是為實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。其中“整合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件，“核心競爭力”是手段，“客戶價(jià)值最大化”是主觀目的，“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果，也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的唯一的外在標(biāo)準(zhǔn)。,3,商業(yè)模式最通俗的定義是：描述企業(yè)如何通過運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)其生存與發(fā)展的“故事”。是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題，是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營中的具體應(yīng)用。商業(yè)模式有別于戰(zhàn)略。首先，商業(yè)模式首先從為客戶創(chuàng)造價(jià)值開始，圍繞如何提供這種價(jià)值展開，當(dāng)然也涉及從所創(chuàng)造的價(jià)值中獲取收益。而戰(zhàn)略更重視當(dāng)前和潛在的威脅，關(guān)注競爭優(yōu)勢。第二，商業(yè)模式概念更強(qiáng)調(diào)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值而不是股東。財(cái)務(wù)方面的因素在商業(yè)模式中經(jīng)常被忽視，或默認(rèn)早期創(chuàng)業(yè)資金來源于企業(yè)自有資金，或風(fēng)險(xiǎn)投資。第三，商業(yè)模式假定，企業(yè)、客戶及第三方的知識都是有限的，容易被早期成功慣性所影響。戰(zhàn)略一般要求仔細(xì)分析、計(jì)算及選擇，假定存在大量可獲得的可靠信息。,4,4．1．2 商業(yè)模式的構(gòu)成元素 奧斯特沃爾德在綜合了各種概念的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含九個(gè)要素的參考模型: 1.價(jià)值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價(jià)值 2.消費(fèi)者目標(biāo)群體：即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。該過程也被稱為市場細(xì)分。 3.分銷渠道：即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場以及分銷策略。 4.客戶關(guān)系：即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的聯(lián)系?？蛻絷P(guān)系管理即與此相關(guān)。 5.價(jià)值配置：即資源和活動(dòng)的配置。 6.核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。 7.合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià)值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 8.成本結(jié)構(gòu)：即所使用的工具和方法的貨幣描述。 9.收入模型：即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財(cái)富的途徑。,5,哈佛大學(xué)教授約翰遜，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧認(rèn)為任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。在這三個(gè)要素中： “客戶價(jià)值主張”是指在一個(gè)既定價(jià)格上企業(yè)向其客戶提供服務(wù)或產(chǎn)品時(shí)所需要完成的任務(wù)。 “資源和生產(chǎn)過程”是指支持客戶價(jià)值主張和盈利模式的具體經(jīng)營模式。 “盈利公式”，是指企業(yè)用以為股東實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的過程。,6,4．1．3 商業(yè)模式的作用 一個(gè)好的商業(yè)模式具有如下作用： 第一，作為規(guī)劃工具，商業(yè)模式的選擇可以促使創(chuàng)業(yè)者縝密地思考市場需求、生產(chǎn)、分銷、企業(yè)能力、成本結(jié)構(gòu)等各方面的問題，將商業(yè)的所有元素協(xié)調(diào)成一個(gè)有效、契合的整體。 第二，讓顧客清晰了解企業(yè)可能提供的產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在顧客心目中的目標(biāo)定位。 第三，可以讓企業(yè)員工全面理解企業(yè)的目標(biāo)和價(jià)值所在，清楚地知道自己能做的貢獻(xiàn)，從而調(diào)整自己的行動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)的和諧。這一點(diǎn)在高新技術(shù)企業(yè)和知識型企業(yè)中尤為重要。 第四，可以讓股東更清晰、方便地判斷企業(yè)的價(jià)值及其在市場中的地位變化。,7,4．1．4 商業(yè)模式的特征 成功的商業(yè)模式具有三個(gè)特征： 1．成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。 2．成功的商業(yè)模式難以模仿。 3．成功的商業(yè)模式應(yīng)建立在客戶體驗(yàn)基礎(chǔ)上。,8,【商業(yè)模式實(shí)踐】創(chuàng)業(yè)成功靠的是商業(yè)模式而不是概念,一位創(chuàng)業(yè)者自豪地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“革命性填補(bǔ)市場空白”的“藍(lán)?！表?xiàng)目，把保健品賣到農(nóng)村去。并認(rèn)為：目前的營養(yǎng)品市場全部集中在地級市以上的大城市里，縣、鄉(xiāng)級以下的市場是一片空白。這個(gè)市場非常大，全中國有9億農(nóng)民，有十分之一的人買我的產(chǎn)品，就是九千萬的銷售量。 這個(gè)市場是否真實(shí)存在？為什么這么大的空白市場沒有人進(jìn)入？這樣的市場要怎么才能打開？后續(xù)如何進(jìn)行開發(fā)？采取怎樣的銷售模式？如何進(jìn)行渠道建設(shè)？產(chǎn)品采取何種價(jià)格策略？如何保證自己的價(jià)格具有競爭優(yōu)勢？當(dāng)專家提出問題時(shí)，創(chuàng)業(yè)者說：不應(yīng)那么悲觀，創(chuàng)業(yè)需要熱情，有了好的概念，就要馬上去做。馬云就說過：“創(chuàng)業(yè)不能停留在理念與幻想上。時(shí)間不等人，等到別人也想到這個(gè)概念，再進(jìn)去就晚了。”,9,這位創(chuàng)業(yè)者誤讀了馬云的這句話。馬云還說過：“創(chuàng)業(yè)，要真正想清楚你解決了什么問題，創(chuàng)造了什么獨(dú)特價(jià)值?！碑?dāng)然，比這更重要的是：市場愿意為這個(gè)價(jià)值支付你想的價(jià)格嗎？而最重要的是：如何能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值到價(jià)格的這一跳躍，即成功將價(jià)值銷售出去。 有很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前計(jì)算市場，往往是“九億人，有十分之一買我的產(chǎn)品”想法。他們先劃定市場總量，然后定義出自己的目標(biāo)分額，這樣一乘除就OK了。這是不符合邏輯的，問題在于：憑什么那十分之一的人要買你的產(chǎn)品？真正的市場，客戶是一個(gè)一個(gè)加上去，銷售是一分一分加出來，利潤是一分一分減出來的。要考量自己什么時(shí)候能賣出第一個(gè)產(chǎn)品？什么時(shí)候企業(yè)能收支平衡？ 以上這些只是比概念更重要事情的一小部分。那個(gè)比概念更重要的事情就是商業(yè)模式。,10,4．2 商業(yè)模式的類型,4．2．1 根據(jù)商業(yè)模式在價(jià)值鏈中位置的視角進(jìn)行劃分 1.運(yùn)營性商業(yè)模式 運(yùn)營性商業(yè)模式重點(diǎn)解決企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系，包括與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的互動(dòng)關(guān)系。運(yùn)營性商業(yè)模式創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識，主要包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈定位：企業(yè)處于什么樣的產(chǎn)業(yè)鏈條中，在這個(gè)鏈條中處于何種地位，企業(yè)結(jié)合自身的資源條件和發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)如何定位。 贏利模式設(shè)計(jì)：企業(yè)從哪里獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產(chǎn)業(yè)鏈中分配，企業(yè)是否對這種分配有話語權(quán)。,11,2.策略性商業(yè)模式 策略性商業(yè)模式對運(yùn)營性商業(yè)模式加以擴(kuò)展和利用。主要包括： 業(yè)務(wù)模式：企業(yè)向客戶提供什么樣的價(jià)值和利益，包括品牌、產(chǎn)品等。 渠道模式：企業(yè)如何向客戶傳遞業(yè)務(wù)和價(jià)值，包括渠道倍增、渠道集中、壓縮等。 組織模式：企業(yè)如何建立先進(jìn)的管理控制模型，包括建立面向客戶的組織結(jié)構(gòu)，通過企業(yè)信息系統(tǒng)構(gòu)建數(shù)字化組織和建立產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟盈利等。,12,4．2．2 根據(jù)業(yè)態(tài)的不同視角進(jìn)行劃分 傳統(tǒng)制造商領(lǐng)域的商業(yè)模式 （1）直供商業(yè)模式 （2）總代理制商業(yè)模式 （3）聯(lián)銷體商業(yè)模式 （4）倉儲(chǔ)式商業(yè)模式 （5）專賣式商業(yè)模式 （6）復(fù)合式商業(yè)模式 （7）服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式,13,2.服務(wù)業(yè)的商業(yè)模式 服務(wù)盈利模式就是通過提供顧客需求的服務(wù)，或在產(chǎn)品中增加或創(chuàng)新服務(wù)的方式來為產(chǎn)品增值，從而更有效的滿足顧客利益的一種盈利模式。最古老也是最基本的商業(yè)模式就是“店鋪模式”，這在商業(yè)零售行業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。目前大多數(shù)的商業(yè)模式都要依賴于技術(shù)。 3.基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式 根據(jù)企業(yè)和消費(fèi)者作為劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以分為：企業(yè)對企業(yè)（B2B）、企業(yè)對消費(fèi)者（B2C）、消費(fèi)者對企業(yè)（C2B）和消費(fèi)者對消費(fèi)者（C2C）等模式。,14,4．3 商業(yè)模式的構(gòu)建與檢驗(yàn),4．3．1 商業(yè)模式的構(gòu)建 無論是構(gòu)建還是完善商業(yè)模式，都應(yīng)該遵循商業(yè)模式構(gòu)建與完善的五步法: 1．界定和把握利潤源——顧客 2．不斷完善企業(yè)利潤點(diǎn)——產(chǎn)品 3．打造強(qiáng)有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價(jià)值鏈 4．疏通拓寬利潤渠道，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價(jià)值鏈 5．建立有效保護(hù)利潤的利潤屏障,15,4．3．2 商業(yè)模式構(gòu)建的原則 1．客戶價(jià)值最大化原則 2．持續(xù)贏利原則 3．資源整合原則 4．創(chuàng)新原則 5．融資有效性原則 6．組織管理高效率原則 7．風(fēng)險(xiǎn)控制原則,16,【商業(yè)模式實(shí)踐】蘋果皮的商業(yè)模式能夠成功嗎？,蘋果皮的發(fā)明者潘泳，是個(gè)瘋狂的果粉，他曾經(jīng)最大的夢想就是擁有一臺(tái)蘋果手機(jī)。潘泳從小就是家里的‘破壞狂’，總有各種各樣的奇思怪想，家里的每一樣電器，基本都被他拆過。中小學(xué)時(shí)期的潘泳有些‘不務(wù)正業(yè)’，上了大學(xué)后卻突然成了好學(xué)生，因?yàn)樗麑W(xué)的是自己感興趣的電腦軟件開發(fā)，大多數(shù)的時(shí)間都花費(fèi)在了搗鼓電腦上。 潘泳到深圳打工后開始琢磨，一款iPod touch從外觀到功能，都與同期的蘋果手機(jī)相差無幾，只是缺少通信功能。是否能創(chuàng)造出一種產(chǎn)品，可以讓音樂播放器搖身一變變成手機(jī)？于是，在哥哥潘磊的支持下，兄弟倆在親戚的一家倉庫里開始試驗(yàn)，幾經(jīng)周折，試驗(yàn)成功。一個(gè)小小的創(chuàng)意竟然可以把1000多元的iPod touch改造成價(jià)值5000元左右的iPhone手機(jī)。在iPhone4上市銷售潮愈演愈烈的時(shí)候，蘋果皮和潘磊、潘泳兄弟倆一起迅速被公眾以極高的熱情所關(guān)注。,17,但是，潘氏兄弟面前擺著三道難題。一是蘋果皮的入網(wǎng)許可、3C認(rèn)證等問題。二是蘋果公司可能就專利問題向其發(fā)難，并且蘋果公司不會(huì)與其合作。三是潘氏兄弟商業(yè)運(yùn)營能力稚嫩，傍著蘋果開發(fā)的小創(chuàng)意，其獲利途徑就是在蘋果發(fā)難以及山寨抄襲之前迅速上量，日后即便因?yàn)楦鞣N問題不得不停產(chǎn)，也不至于一無所獲。潘氏兄弟能得到他們想要的結(jié)果嗎？,18,4．3．3 商業(yè)模式合理性的基本檢驗(yàn)方法 1．商業(yè)模式的合理性檢驗(yàn) 2．商業(yè)模式識別坐標(biāo)分析法 第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。 第2象限：沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做；處于這個(gè)象限的企業(yè)，可以稱為“冤大頭型企業(yè)”。 第3象限：不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。這樣的企業(yè)可以稱為“湊趣型企業(yè)”。 第4象限：你其實(shí)沒什么獨(dú)到的能力，但你做的東西有一定的用處；這樣的企業(yè)只能是慘淡經(jīng)營的平庸型企業(yè)。,19,3．假設(shè)前提分析法 假設(shè)前提分析法的優(yōu)點(diǎn)有以下幾方面：首先，由于只一般地討論商業(yè)模式的前提，不討論商業(yè)模式，可以排除設(shè)計(jì)者的偏見和干擾，使談?wù)撜叨寄鼙容^客觀地分析問題，擺脫掉具體問題的束縛，增加方案的可信性和可靠性；其次，只討論假設(shè)條件，比較容易地集中正確的意見，保證商業(yè)模式的合理性和可行性；最后，通過前提分析可以對商業(yè)模式的論據(jù)了解得更深刻，使商業(yè)模式選擇更有把握，從而減少失誤。,20,【商業(yè)模式實(shí)踐】假設(shè)！假設(shè)！,每個(gè)人在思考時(shí)都會(huì)有“假設(shè)”，而把“假設(shè)”推翻，就是創(chuàng)新的開始。所謂創(chuàng)新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時(shí)的“假設(shè)與前提”，然后探討“假設(shè)與前提”是否絕對正確，如果能夠推翻傳統(tǒng)決策時(shí)的“假設(shè)與前提”或者是行業(yè)競爭對手都認(rèn)為的“假設(shè)與前提”，那么，創(chuàng)新的可能就出現(xiàn)了。如果假設(shè)“任何媒體都一定需要內(nèi)容”，那就不會(huì)有分眾傳媒，分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內(nèi)容”的“假設(shè)與前提”，成為全世界第一家沒有內(nèi)容的媒體。如果假設(shè)“咖啡廳是讓人來休閑的”，那么就不會(huì)有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡,幾乎所有來85度C喝咖啡的人都是外帶。如果我們假設(shè)“面包就是為了吃飽肚子的食品”，那么，就不會(huì)有“面包新語”（BreadTalk）。在上海到了每年情人節(jié)，情人們都去“面包新語”吃面包，作為情人節(jié)的活動(dòng)之一，面包不再是面包，而是一種時(shí)尚的文化。,21,4．?dāng)?shù)值檢驗(yàn) 數(shù)值檢驗(yàn)即檢驗(yàn)商業(yè)模式能否賺錢、賺誰的錢、達(dá)到怎樣的規(guī)模才能賺錢、賺多少錢?？梢酝ㄟ^定性和定量兩類方法進(jìn)行檢驗(yàn)。定性是建立在經(jīng)驗(yàn)判斷、邏輯思維和邏輯推理基礎(chǔ)之上的，主要特點(diǎn)是利用直觀的材料，依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)的綜合分析，對事物未來狀況進(jìn)行判斷。經(jīng)常采用的定性方法有專家會(huì)議法、菲爾調(diào)查、座談等方法。定量檢驗(yàn)是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找出其內(nèi)在規(guī)律、運(yùn)用連貫性原則和類推性原則，通過數(shù)學(xué)運(yùn)算對事物未來狀況進(jìn)行數(shù)量預(yù)測。應(yīng)用比較廣泛的有時(shí)間序列預(yù)測法、相關(guān)因素預(yù)測法、成本決策、保本點(diǎn)預(yù)測、信用分析、流動(dòng)資金預(yù)測、企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長預(yù)測等等。 對市場的規(guī)模和贏利率、消費(fèi)者的消費(fèi)行為和心理、競爭者的戰(zhàn)略和行動(dòng)進(jìn)行分析和假設(shè)，從而估計(jì)出關(guān)于成本、收入、利潤等量化的數(shù)據(jù)，評價(jià)經(jīng)濟(jì)可行性。當(dāng)測算得出的損益達(dá)不到要求時(shí)，則該商業(yè)模式不能通過數(shù)字檢驗(yàn)。,22,【商業(yè)模式實(shí)踐】商業(yè)模式的失誤導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn),某企業(yè)主為餐館提供飲料裝置，每安裝一個(gè)這樣的裝置將花費(fèi)2000美元，但他會(huì)從每家餐館每個(gè)月收到100美元作為他提供的飲料的原料費(fèi)。依靠這種方式，他開創(chuàng)了一個(gè)看起來似乎有利可圖的事業(yè)。但是生產(chǎn)飲料裝置所需的錢是借的，而且飲料的利潤非常低，根本不足以支付借錢的利息，然而他當(dāng)時(shí)已經(jīng)被盲目擴(kuò)張迷惑住了。隨著業(yè)務(wù)地不斷擴(kuò)張，公司很快就入不敷出最終導(dǎo)致破產(chǎn)。 有些公司高層會(huì)因?yàn)榻o了銷售力量一些不恰當(dāng)?shù)募?lì)而無意中鼓勵(lì)了錯(cuò)誤的商業(yè)模式的增長。一家注模公司以銷售人員的銷售額作為獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)而不論是否贏利。當(dāng)公司從兩家大客戶手中接到價(jià)值400萬美元新訂單的時(shí)候，每個(gè)人都非常興奮。但是隨著銷量的增長，利潤率卻出現(xiàn)萎縮。最后，CEO終于意識到讓每個(gè)人興奮的新訂單事實(shí)上是一個(gè)吃錢機(jī)器。一個(gè)新的塑料封裝的價(jià)錢還不足以支付生產(chǎn)它的花費(fèi)。更加糟糕的是，銷售團(tuán)隊(duì)每年都要不斷降價(jià)以留住客戶。,23,4．4 商業(yè)模式的演進(jìn)和創(chuàng)新,4．4．1 商業(yè)模式的演進(jìn) 1. 商業(yè)模式的演進(jìn)從模糊到清晰 2. 商業(yè)模式的演進(jìn)從“復(fù)制”到“本土化”,24,4．4．2 商業(yè)模式的創(chuàng)新路徑 1.通過量的增長擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式 2.更新已有商業(yè)模式的獨(dú)特性 3.在新領(lǐng)域復(fù)制成功 4.通過兼并增加新模式 5.發(fā)掘現(xiàn)有能力，增加新的商業(yè)模式 6.根本改變商業(yè)模式,25,【商業(yè)模式實(shí)踐】如家超越錦江的秘密,1996年5月，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。次年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個(gè)月，入住率就達(dá)到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。 5年之后，北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點(diǎn)發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。僅用4年時(shí)間，在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，超越了錦江之星；2006年10月在納斯達(dá)克成功上市，奠定了如家國內(nèi)行業(yè)老大地位，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。 為什么后來者如家可以在短短的四年間，超越錦江之星，成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的第一品牌呢？通過如家商業(yè)模式分析，不難破解如家后來居上的秘密。,26,第一，準(zhǔn)確的顧客及其需求定位：近年來，國內(nèi)普通商務(wù)人士和游客的流動(dòng)規(guī)模大大增加，其居住方面的需求主要是快捷、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和明確適中的價(jià)格。 第二，產(chǎn)品有所為，有所不為：床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點(diǎn)所在。首先是衛(wèi)生上達(dá)到甚至超越傳統(tǒng)酒店的條件，在房間的顏色上增加溫馨感。其次是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位帶來的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。 第三，通過“幕后”運(yùn)作創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值：在投資運(yùn)作方面，如家通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使新店的建設(shè)周期大大縮短。在人員管理方面，如家人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。在后臺(tái)運(yùn)作方面，如家通過規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站創(chuàng)造自身價(jià)值，降低了勞動(dòng)成本，提高了服務(wù)效率。在服務(wù)運(yùn)作方面，如家的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作體系，確保了絕大多數(shù)顧客的滿意。,27,第四，通過房產(chǎn)租賃和特許加盟實(shí)現(xiàn)渠道的快速擴(kuò)張：在市場擴(kuò)張和渠道拓展運(yùn)作方面，如家采用房產(chǎn)租賃和特許加盟的經(jīng)營方式，實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張。 第五，以標(biāo)準(zhǔn)化建立競爭壁壘：高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數(shù)的管理操作模板，幫助如家將分店迅速開遍全國。而這一切的保障，則是酒店管理層對計(jì)劃規(guī)定“無情的推進(jìn)和執(zhí)行”。在宏觀層面，著重提高特許加盟店的比例降低資金占用率；在微觀層面，扁平化的管理結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的店長培訓(xùn)，確保運(yùn)營手冊上的每一頁，都能夠得到落實(shí)。,28,4．5 商業(yè)模式的發(fā)展趨勢,1．跨行業(yè)雜交融合的趨勢 2．傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合趨勢 3．行業(yè)娛樂化趨勢 4．從產(chǎn)業(yè)鏈的低贏利區(qū)向高贏利區(qū)移動(dòng)的趨勢 5．成熟商業(yè)模式不斷擴(kuò)展、復(fù)制、放大的趨勢,29,【創(chuàng)業(yè)投資失敗案例】億唐：無錢過冬被凍死,1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛MBA和兩個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風(fēng)險(xiǎn)投資共5000萬美元左右的融資。 億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是一個(gè)“生活時(shí)尚集團(tuán)”，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18～35歲之間、定義中國經(jīng)濟(jì)和文化未來的年輕人。億唐網(wǎng)迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半仍然無法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。,30,案例分析： ITAT的商業(yè)模式存在的問題,顧客價(jià)值的重要性是顯而易見的，但卻有很多企業(yè)盲目追求商業(yè)模式的特殊性，忽視甚至無視商業(yè)模式的顧客價(jià)值。ITAT可以很好說明這一點(diǎn)。 2007年以來，ITAT及其近似“完美”的經(jīng)營模式設(shè)計(jì)，受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和投資商的追捧，讓很多服裝經(jīng)營企業(yè)羨慕不已。特別是吸引了包括美國摩根士丹利在內(nèi)的諸多風(fēng)險(xiǎn)投資公司高達(dá)1.2億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。短短四年時(shí)間，ITAT的成長速度創(chuàng)造了服裝零售業(yè)的奇跡。截至2008年2月份，ITAT已經(jīng)在中國大陸地區(qū)開設(shè)了636家會(huì)員店，228家百貨會(huì)員俱樂部店，8家時(shí)尚店，有效會(huì)員2566萬人，銷售額達(dá)80億元。 其商業(yè)模式的基本操作方式是，由地產(chǎn)商提供店鋪、服裝企業(yè)供應(yīng)服裝商品、ITAT負(fù)責(zé)管理，服裝銷售收入以分成的方式作為各方的收益，其中：服裝供應(yīng)商獲得54%—60%；地產(chǎn)商獲得10%—15%，并抵免房租；ITAT獲得25%—36%。,31,種模式下，ITAT無需支付店鋪?zhàn)饨稹o需承擔(dān)商品庫存風(fēng)險(xiǎn)，賺取資源整合的收益，而庫存、租金是服裝經(jīng)營企業(yè)兩大最主要的經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，ITAT利用此模式全部規(guī)避掉。這種專攻渠道的商業(yè)模式，外有沃爾瑪?shù)劝儇浟闶燮髽I(yè)，內(nèi)有國美等電器賣場成功經(jīng)驗(yàn)。一經(jīng)宣傳十分風(fēng)光。然而，作為一個(gè)可持續(xù)的健康的商業(yè)模式必須高度重視的顧客價(jià)值卻被ITAT忘到了腦后。 首先，ITAT忘記了要為誰創(chuàng)造價(jià)值：當(dāng)有記者問到：“ITAT的定位是什么，什么樣的品牌適合進(jìn)入ITAT的店鋪？”對方回答：“什么定位的品牌都可以！”記者反問：“富豪階層、中產(chǎn)階層、貧民階層可以同在一家ITAT店里購物嗎？”回答是：“當(dāng)然可以！” 其次，ITAT不知道為顧客創(chuàng)造什么價(jià)值：服裝為顧客創(chuàng)造的無非是身份、時(shí)尚、實(shí)惠、便利這四大價(jià)值。身份的價(jià)值需要品牌來支撐，時(shí)尚的價(jià)值需要品牌、設(shè)計(jì)、新穎來支撐，實(shí)惠需要低成本和壓縮的渠道來支撐，便利需要商業(yè)位置來支撐。,32,ITAT服裝品牌認(rèn)知度較低，難以滿足顧客對身份的價(jià)值需求。而且由于其定位更大程度上是解決生產(chǎn)商的庫存問題，因此產(chǎn)品時(shí)尚性就大打折扣，無法針對消費(fèi)者喜好的變化及時(shí)調(diào)整商品的款式。ITAT的渠道設(shè)計(jì)和選址大多是交通不便，人流不大，購物的便利性無從談起。另外，由于ITAT對入場商家實(shí)行從零售價(jià)倒扣一定比例作為進(jìn)價(jià)的形式，商家必然提高售價(jià)，以獲得更高的利潤以減低人氣不足帶來的風(fēng)險(xiǎn)。因此ITAT其門庭冷落也就不足為怪了。 不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式，不管如何受到資本的追捧，遲早都會(huì)受到社會(huì)唾棄。在香港聯(lián)交所第一次聆訊被否后，ITAT的第二輪聆訊再次遭到否決，而與第一次因?yàn)樯虡I(yè)模式問題遭質(zhì)疑不同，此次ITAT被否決的理由是其銷售數(shù)據(jù)造假。 一個(gè)無法為顧客創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式，無論如何風(fēng)光，如何受投資者追捧，終究還是會(huì)曇花一現(xiàn)，因?yàn)樗麄兺浟?，是誰為商業(yè)模式買單！,33,復(fù)習(xí)思考題,1.商業(yè)模式的構(gòu)成要素是什么? 2.商業(yè)模式的主要類型有哪些? 3.商業(yè)模式的構(gòu)建原則有哪些? 4.如何對商業(yè)模式合理性進(jìn)行檢驗(yàn)? 5.商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)該遵循的路徑有哪些? 6.設(shè)計(jì)自己創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的商業(yè)模式。,34,