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1、摘 要 建立一套高效度的績效考核體系，可以為企業(yè)進(jìn)行管理決策供科學(xué)依據(jù)，有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時通過績效改進(jìn)激發(fā)員工的工作積極性，促進(jìn)員工與組織的共同成長與發(fā)展。本文從相關(guān)背景入手，首先闡述了績效考核的概念、目標(biāo)、方法等基本理論知識及國內(nèi)外對于績效考核的研究現(xiàn)狀；接著以頤和地產(chǎn)為例，對營銷團(tuán)隊績效考核進(jìn)行全方位的調(diào)研、分析、診斷，對該公司的績效考核所面臨的問題進(jìn)行了確認(rèn)；然后針對問題，對公司、部門和員工的績效考核體系進(jìn)行了再設(shè)計。 關(guān)鍵詞：績效考核；考核體系；體系設(shè)計 Abstract The establishment of a high-efficiency perf

2、ormance appraisal system can provide scientific basis for enterprises to make management decisions, which is conducive to the realization of the organizations strategic goals. At the same time, it encourages employees enthusiasm for work through performance improvement and promotes the common growth

3、 and development of employees and organizations. Starting from the relevant background, this article first elaborates the basic theoretical knowledge of performance appraisal concepts, goals, methods, and the research status of performance appraisal at home and abroad; then, taking Yihe Real Estate

4、as an example, it conducts comprehensive research on marketing team performance appraisal. The analysis and diagnosis confirmed the problems faced by the companys performance appraisal; then, it redesigned the performance appraisal system of the company, department, and employees. Keywords: perfo

5、rmance assessment; assessment system; system design II 目 錄 摘要 Ⅰ Abstract Ⅱ 一、緒論 1 (一) 研究背景和意義 1 1.研究背景 1 2.研究意義 1 （二）文獻(xiàn)綜述 1 1.績效考核概念 1 2.績效考核的考評 2 3.績效考核體系研究 3 （三）論文結(jié)構(gòu) 4 二、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核現(xiàn)狀 5 （一）頤和地產(chǎn)概述 5 （二）頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核方法 5 1績效考核形式、周期及內(nèi)容 5 2績效考核的組織部門 6 3績效考核結(jié)

6、果的應(yīng)用 6 （三）頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核存在問題及原因分析 7 1.績效考核目標(biāo)不明確 7 2.營銷員工參與度低 8 3.缺乏部門不暢通，沒對準(zhǔn)績效考評信息有力反饋 8 三、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核體系的改進(jìn) 9 （一）對公司營銷團(tuán)隊績效管理體系的改進(jìn)建議 9 1.績效考核方法重新選擇（平衡記分卡法） 9 2.KPI績效考核指標(biāo)體系重構(gòu) 9 3.績效溝通的改進(jìn) 9 （二）營銷團(tuán)隊績效管理方案的實施 11 （三）實施營銷團(tuán)隊績效管理方案的保障措施 12 1.評估之前 12 2.評估開始時 13 3.評估過程中 13 4.評估溝通中 13 （四）實施營

7、銷團(tuán)隊績效管理方案應(yīng)注意的問題 13 結(jié)論 15 參考文獻(xiàn) 16 致 謝 17 一、緒論 一、緒論 (一) 研究背景和意義 1.研究背景 當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)飛速發(fā)展。全世界所有的企業(yè)都在同一個平臺上一較高下，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。只有建立高效的管理體系，企業(yè)才能及時應(yīng)對瞬息萬變的外部市場環(huán)境，實現(xiàn)公司最終的盈利目標(biāo)，履行相應(yīng)的社會責(zé)任。在高效的管理體系中，績效考核扮演著極為重要的角色。一個優(yōu)秀的企業(yè)除需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)人、自我革新的內(nèi)部管理流程外，離不開一套適合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的績效考核體系。國際上從九十年代初開始，許多企業(yè)通過精細(xì)化管理，規(guī)范了企業(yè)

8、內(nèi)部考核制度，逐步建立起完善的績效考核體系。在中國，目前許多企業(yè)借鑒國外績效考核方面已取得的成熟經(jīng)驗，也正在逐步建立符合自身特點(diǎn)的績效考核體系，并將其作為企業(yè)量化管理和考評管理的重要依據(jù)。其中卓越質(zhì)量管理模式、平衡計分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法等績效考核工具被越來越廣泛的了解和接受，并在中國企業(yè)實際應(yīng)用中取得了良好效果，對中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，參與全球化競爭起到了積極作用。 2.研究意義 對于當(dāng)代企業(yè)來說，營銷工作是企業(yè)效益的來源，是企業(yè)發(fā)展的龍頭。如何利用績效考核來充分調(diào)動營銷人員的主觀能動性成為人力資源工作的核心，怎樣建立良好的營銷人員績效考核體系成為企業(yè)提高自身核心競爭力的重要源泉。目前

9、，我國許多企業(yè)對績效考核理論還處于簡單的模仿和應(yīng)用階段，并沒有真正和企業(yè)實際結(jié)合起來，導(dǎo)致在企業(yè)績效考核實踐中存在諸多問題和不足，大部分企業(yè)對營銷人員的考核不能很好的落實。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合客觀情況，研究一套能夠適應(yīng)大多數(shù)營銷人員績效考核的指標(biāo)體系。本文正是基于這一原因以頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊為研究對象，研究營銷團(tuán)隊績效考核與評價的相關(guān)問題。 5 華南理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 （二）文獻(xiàn)綜述 1.績效考核概念 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步，績效考核作為績效管理的重要手段，在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面發(fā)揮了巨大作用，但是在應(yīng)用的過程中又出現(xiàn)了很多問題，影響了績效考核的效果。如何能夠解決這些問

10、題，激發(fā)員工的積極性，提高績效管理水平，是績效考核研究的主要問題。 Brian Drake（2014）研究認(rèn)為，績效考核是改善國有企業(yè)效益的一種重要途徑。隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)的管理水平不斷提高，各國有企業(yè)對績效考核也越來越重視，但無論是從績效考核制度的制定，還是從績效考核方案的執(zhí)行力來說，各企業(yè)仍是良莠不齊，存在不少問題，而導(dǎo)致企業(yè)績效考核效果不佳的原因是多方面的，作者就企業(yè)績效考核存在的普遍性問題進(jìn)行探討，并針對問題提出解決方法。L Fu（2014）認(rèn)為，隨著世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整及經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，小微企業(yè)也迎來了巨大的發(fā)展機(jī)遇。但因小微企業(yè)存在發(fā)展規(guī)模小、實力弱、員工文化程度相對

11、較低等特點(diǎn)，很多企業(yè)尚未建立起科學(xué)的績效管理系統(tǒng)和績效考核體系，即便是已經(jīng)實施了績效考核與管理的小微企業(yè)也存在許多問題，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)揮不出績效考核與管理應(yīng)有的效果，制約了小微企業(yè)的良性發(fā)展。作者以小微企業(yè)績效考核運(yùn)行現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，提出自己的見解。 孫超（2017）在我國國有企業(yè)的發(fā)展過程中，沒有建立起完善的人力資源績效考核體系，沒有實現(xiàn)人力資源的合理配置與高效利用，這不僅影響了企業(yè)管理工作的開展，同時也影響了企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)以及可持續(xù)發(fā)展?；谝陨戏N種原因，文章對當(dāng)前我國國有企業(yè)在人力資源績效考核過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了研究，并且以此為基礎(chǔ)提出了相應(yīng)的解決措施。李霞（2016）績效考核是企業(yè)管理的重

12、要組成部分，它是從定量和定性兩個角度對每位員工的實際工作效果進(jìn)行綜合考核，真正的員工考核是將員工的業(yè)績與利益，以及企業(yè)整體的效益與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的。但在實踐中，績效管理卻在認(rèn)識上、體系上、考核的方式方法上、應(yīng)用等問題上存在一定的誤區(qū)。本文針對上述問題進(jìn)行了分析，提出了一些解決問題的措施，希望對企業(yè)管理起到借鑒的作用。 2.績效考核的考評 上文對績效考核進(jìn)行了概述，然而也需要對績效考核的考評進(jìn)行研究?？冃Э荚u是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運(yùn)用科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序，對行為主體的與評定任務(wù)有關(guān)的績效信息（業(yè)績、成就和實際作為等）進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準(zhǔn)

13、確評價的過程。 李明，畢?。?017）在目前高校探索教師績效考核的過程中，360度績效考評法逐漸被引入高校輔導(dǎo)員績效考核中。文章以KM學(xué)院為例，通過對輔導(dǎo)員績效考核現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析，提出運(yùn)用360度考評法對輔導(dǎo)員進(jìn)行考核的具體措施，以期能夠改善應(yīng)用型高校輔導(dǎo)員績效考核的方式，使考核更具實效性。 王磊（2017）在介紹360度績效考評法國內(nèi)外研究概況的基礎(chǔ)上，將360度績效考評法與組織相契合，對不同性質(zhì)組織360度績效考評法的適用性進(jìn)行了比較，結(jié)合海氏評價法劃分了組織機(jī)構(gòu)與員工考核內(nèi)容并建立了考核指標(biāo)體系，分析了360度績效考評的主體，并基于勝任特征，運(yùn)用模糊數(shù)學(xué)構(gòu)建了360度績效考

14、核主體與考核內(nèi)容的隸屬關(guān)系，給出了各考核主體對每項考核內(nèi)容的隸屬度的具體數(shù)值，實現(xiàn)了基于考核內(nèi)容選擇考核主體的目的。這不但降低了企業(yè)績效考評的成本而且提高了360度績效考評法的科學(xué)合理性。 康永勝（2017）針對煤炭企業(yè)人力資源績效考評中存在的考核方式不科學(xué)、考評工作不規(guī)范、考核指標(biāo)不明確和體系設(shè)計不完整等諸多問題，提出一套創(chuàng)新的績效考評體系，建立起管理人員、技術(shù)人員、一線員工的績效考評指標(biāo)體系。在此基礎(chǔ)上，詳細(xì)闡述煤炭企業(yè)一線員工的考評，運(yùn)用層次分析和模糊綜合評價模型對創(chuàng)新型績效考評模式進(jìn)行評價。以期在煤炭企業(yè)績效考評的實際應(yīng)用過程中解決現(xiàn)存的考評問題和障礙，人力資源管理的新模式在煤炭企業(yè)

15、改革及創(chuàng)新過程中，發(fā)揮更大的效用。 蔡進(jìn)海（2017）研究認(rèn)為，開展城市市容管理考評工作就是對城市管理整體水平的量化評價，而將城市市容管理考評結(jié)果作為對城市相關(guān)部門、單位和城市管理工作者的績效考核依據(jù)將增強(qiáng)其工作的責(zé)任心和提高其工作的積極性，從而促進(jìn)城市管理水平的不斷提升。文章探討將城市市容管理考評結(jié)果作為績效考核的依據(jù)以促進(jìn)廈門城市管理水平的提高，以期對廈門的城市管理工作有所幫助。 張瑋（2017）采取專家訪談、小組討論、魚骨分析等研究方法，分析L銀行部室職能管理人員現(xiàn)有的績效考核體系，梳理存在的問題和原因，并結(jié)合KPI考核、強(qiáng)制分布、360度反饋等績效考評方法，提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，優(yōu)化

16、和完善績效考評體系，以促進(jìn)L銀行健康發(fā)展。 3.績效考核體系研究 績效考核體系工作涉及多方因素，是一項重要而又復(fù)雜的工作，對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著積極的作用，同時又具有極其重要的現(xiàn)實意義。 晁楊（2017）研究認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭的日益激烈，績效考核作為人力資源管理的核心內(nèi)容，雖被國內(nèi)外廣泛認(rèn)可，但國內(nèi)企業(yè)卻利用不足。對AHXX公司的績效考核現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)該公司績效考核存在管理方式簡單、核指標(biāo)過于空泛、績效考核目標(biāo)不明確等問題，在此基礎(chǔ)上依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論，探索建立一套完整的績效考核體系，主要包括績效考核的目的、目標(biāo)、考核指標(biāo)及權(quán)重、考核量表、考核結(jié)果的應(yīng)用設(shè)計等該體系具有考核內(nèi)

17、容的綜合化，考評指標(biāo)數(shù)量化，考評指標(biāo)建立電算化的特點(diǎn)。 黃曦施,趙善慶（2014）研究認(rèn)為，績效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評價要求的考核指標(biāo)組成的評價系統(tǒng)，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。 考核指標(biāo)是能夠反映業(yè)績目標(biāo)完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，是績效考核體系的基本單位。 方振邦,侯純輝（2016）以考核內(nèi)容、考核主體、考核周期、考核方法和考核結(jié)果應(yīng)用為分析框架,對美國聯(lián)邦政府高級公務(wù)員的績效考核體系進(jìn)行了詳盡闡述,以期為我國的領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核提供經(jīng)驗借鑒。 陳佳慶（2017）研究認(rèn)為

18、，績效考核體系工作涉及多方因素,是一項重要而又復(fù)雜的工作,對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著積極的作用,同時又具有極其重要的現(xiàn)實意義。作者從當(dāng)前企業(yè)績效管理體系中存在的問題入手,通過參考相關(guān)文獻(xiàn),以關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡等為理論基礎(chǔ),在強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理的前提下,針對考核對象的層級進(jìn)行了差異化績效體系制度的制定,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門、各層級及員工個人中加以落實,從而形成比較完善的績效考核指標(biāo)。 （三）論文結(jié)構(gòu) 本文從相關(guān)背景入手，首先闡述了績效考核的概念、目標(biāo)、方法等基本理論知識及國內(nèi)外對于績效考核的研究現(xiàn)狀；接著以頤和地產(chǎn)為例，對營銷團(tuán)隊績效考核進(jìn)行全方位的調(diào)研、分析、診斷，對該公司的績效考核

19、所面臨的問題進(jìn)行了確認(rèn)；然后針對頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效體系缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)、缺少管理基礎(chǔ)、忽視系統(tǒng)性與員工參與等問題，綜合運(yùn)用BSC、KPI等方法對頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊的績效考核體系進(jìn)行了再設(shè)計。 二、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核現(xiàn)狀 二、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核現(xiàn)狀 （一）頤和地產(chǎn)概述 頤和地產(chǎn)，創(chuàng)建于1992年，根植于廣州，發(fā)展于全國，專注于特色豪宅產(chǎn)品的開發(fā)。公司總部設(shè)在廣州，現(xiàn)有員工2000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及房地產(chǎn)開發(fā)和綜合物業(yè)管理。 經(jīng)過十多年的潛心發(fā)展，頤和地產(chǎn)形成了集投資、開發(fā)、經(jīng)營為一體的全過程運(yùn)作能力。從2002年起，通過實施“立足廣州、輻射全國”戰(zhàn)略，頤和進(jìn)入全國化擴(kuò)張的發(fā)展階

20、段，公司先后在廣州、北京、西安、沈陽、銀川、鞍山、包頭、昆明、蘇州等多個城市投資開發(fā)建設(shè)，目前在全國擁有24個大型地產(chǎn)項目，完成了華南區(qū)域、華北區(qū)域、華東區(qū)域、西北區(qū)域的全國布局。 （二）頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核方法 1.績效考核形式、周期及內(nèi)容 根據(jù)BGRIMM研究院的要求，頤和地產(chǎn)的營銷團(tuán)隊績效考核分為三類： 高管與中管： 考核周期為每年一次，由頤和地產(chǎn)統(tǒng)一組織進(jìn)行?？己诵问綖椋褐苯由霞墶⑼壢藛T和直接下級填寫考核評分表。 年度綜合考核得分=直接上級（主管領(lǐng)導(dǎo)）評分50%+同級人員25%+直接下級（職工代表）具體考核內(nèi)容為： 表2.1 經(jīng)營目標(biāo)考核單位年度績效考核表 姓名：

21、 單位： 日期： 考核項目 考核要素及說明 權(quán)重 評分 工作業(yè)績（50分） 1.收入增長率 25 2.成本/收入下降幅度 25 管理（25分） 1.管理水平：管理效能顯著、部門管理制度完善、安全生產(chǎn)管理到位、風(fēng)險控制意識強(qiáng) 15 2.部門建設(shè)：重視員工培養(yǎng)、部門風(fēng)氣正、作風(fēng)好 10 開拓創(chuàng)新（15分） 具備開拓精神和創(chuàng)新意識，并取得顯著效果 15 廉政建設(shè)（10分） 做好廉潔自律及部門廉政建設(shè)，作風(fēng)過硬 10 22 華南理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊正式員工： 考核周期分為季度考核與年度考核，由頤和地產(chǎn)內(nèi)

22、部統(tǒng)一組織進(jìn)行?？己诵问綖椋? 直接上級、同級人員和直接下級填寫考核評分表。 考核得分=直接上級評分50%+同級人員20%+直接下級年度綜合考核得分=季度考核平均分40%+年度考核得分具體考核內(nèi)容為： 表2.2 營銷團(tuán)隊績效考核表 姓名： 單位： 日期： 工作業(yè)績（60分） 考核要素 權(quán)重 考核標(biāo)準(zhǔn)表述 評分 1.工作量 15 2.工作執(zhí)行情況 15 3.判斷準(zhǔn)確度 10 4.工作計劃與統(tǒng)籌 10 5.任務(wù)執(zhí)行能力 10 工作態(tài)度（20分） 1.遵紀(jì)守法 5 2.工作責(zé)任心 5 3.團(tuán)隊協(xié)

23、作性 5 4.工作積極性 5 工作能力（20分） 1.業(yè)務(wù)工作技能 10 2.創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力 5 3.表達(dá)溝通與協(xié)調(diào) 5 合計得分 工作業(yè)績分+工作態(tài)度分+工作能力分 2.績效考核的組織部門 績效考核由頤和地產(chǎn)的綜合管理部組織執(zhí)行，對考核過程進(jìn)行監(jiān)督、統(tǒng)計匯總員工考核評分并建立員工考核檔案。 季度考核及半年度考核的等級分為稱職與不稱職兩個檔次，65 分以上為稱職，分以下為不稱職。年度綜合考核的考核等級確定為：優(yōu)秀、良好、稱職和不稱職四等。 劃分依據(jù)為：考核等級為稱職的，根據(jù)實際得分的所占比例，按照強(qiáng)制分布法排列，優(yōu)秀不超

24、過15%，良好不超過 30%。 3.績效考核結(jié)果的應(yīng)用 ①員工的考核結(jié)果與年終考核評優(yōu)掛鉤。年度綜合考核結(jié)果在良好以上檔次的可作為年度先進(jìn)工作者及各項榮譽(yù)稱號的候選人。 ②員工的年度考核及季度考核結(jié)果與員工崗位績效工資及年度獎金分配掛鉤?？己藶椴环Q職的，適當(dāng)下浮下一考核期的崗位績效工資，并取消考核當(dāng)期獎金分配資格。 ③作為員工職務(wù)升降、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘的主要參考依據(jù)。專業(yè)技術(shù)人員、技術(shù)工人年度考核結(jié)果為不稱職的，解聘所聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)，低聘為下一級專業(yè)技術(shù)職務(wù)。 ④作為調(diào)整員工工作崗位、續(xù)簽或解除勞動合同的依據(jù)，員工季度考核、半年度考核或年度考核結(jié)果為不稱職的，可由頤和地產(chǎn)指定調(diào)整

25、工作崗位，調(diào)整不成的，按不服從工作安排提出解除勞動合同。連續(xù)兩個考核期考核不合格的，由H研究院院提出解除勞動合同。 ⑤作為員工培訓(xùn)的依據(jù)。 在頤和地產(chǎn)的實際應(yīng)用中，這種傳統(tǒng)的考核體系由于考核標(biāo)準(zhǔn)較為模糊、考核方式單一、缺乏溝通和反饋，造成了考核過程比較形式化。同時，考核評分時結(jié)果易受主觀因素的較強(qiáng)影響，也容易形成平均主義，結(jié)果就導(dǎo)致了考核不公平和激勵不到位。 （三）頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核存在問題及原因分析 1.績效考核目標(biāo)不明確 在頤和地產(chǎn)，大部分營銷員工都認(rèn)為績效考核就是為了給自己定薪酬和發(fā)獎金，其實從嚴(yán)格意義上來說，這都不能算做真正的績效考評，績效考核的另外一個重要目的就是用來

26、找出營銷員工工作中的差距，再制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，幫助營銷員工的績效發(fā)展，促進(jìn)營銷員工在績效方面的不斷提升和改變，引導(dǎo)營銷團(tuán)隊的工作行為，從而實現(xiàn)公司的策略規(guī)劃。目前公司把績效考核與營銷員工薪酬聯(lián)系作為重要目的，其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。如果把薪酬當(dāng)成主要目的，就會導(dǎo)致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進(jìn)行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點(diǎn)值得高度關(guān)注和思考?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助營銷員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效的目的。在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更要強(qiáng)調(diào)通過計劃、分析、評價

27、、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程。為什么會產(chǎn)生認(rèn)識上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒有充分認(rèn)識到企業(yè)實施績效管理體系的目的，績效考核的意義也沒有深入植入廣大營銷員工心中，大家只看到了形式上的內(nèi)容，這跟營銷員工的文化素質(zhì)有很大關(guān)聯(lián)，另外考核的結(jié)果應(yīng)用過窄，考核效果缺乏持續(xù)跟蹤也導(dǎo)致了大家對考核目的的片面化理解。績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以激勵營銷員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)一種管理活動。 2.營銷員工參與度低 頤和地產(chǎn)由于績效考核的意識不到位，沒有實現(xiàn)全員參與制，營銷員工沒有參與到企業(yè)考核管理中去，對企業(yè)績效考核的目的，以及個人

28、的考核目標(biāo)不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標(biāo)的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨意的辦法；或者因為沒有進(jìn)行全員溝通，致使設(shè)計的考核方法和指標(biāo)與企業(yè)的特性和需要脫節(jié)；或者沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及時調(diào)整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。 3.缺乏部門不暢通，沒對準(zhǔn)績效考評信息有力反饋 績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前企業(yè)的績效考核沒有達(dá)到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與營銷員工的有效溝通，致使全體營銷員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信

29、服等，可見有效溝通及部門之前對績效考證信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。而在各部門中往往就是因為缺乏部門上的溝通不暢通，部門之間也沒有針對績效考評信息向營業(yè)廳反饋，從而使到績效考核在企業(yè)中未能達(dá)到有效作用。其實在設(shè)計階段進(jìn)行有效溝通，可以了解營銷員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進(jìn)行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ)，又可以在考核過程中通過與營銷員工面談，了解營銷員工的工作業(yè)績和工作困難，做到考核結(jié)果的客觀公正；考核結(jié)束后及時進(jìn)行有效溝通，可以使?fàn)I銷員工了解組織對自己的評價，以便發(fā)揚(yáng)成績，查找不足，改進(jìn)工作，提高效益。企業(yè)對營銷員工的績效考核只是人力資源管

30、理的一種手段不是目的，考核的目的不是止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始，績效考核的終極目標(biāo)是提高營銷員工的工作績效，推動企業(yè)健康快速發(fā)展。 三、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核體系的改進(jìn) 三、頤和地產(chǎn)營銷團(tuán)隊績效考核體系的改進(jìn) （一）對公司營銷團(tuán)隊績效管理體系的改進(jìn)建議 1.績效考核方法重新選擇（平衡記分卡法） 企業(yè)營銷人員績效考核需要每個季度進(jìn)行一次，并在年末有一個針對本年度的綜合。 2.KPI績效考核指標(biāo)體系重構(gòu) 營銷團(tuán)隊及主要崗位的考核指標(biāo)改進(jìn)?？冃Э己诵枰深U和地產(chǎn)人力資源部門主要負(fù)責(zé)進(jìn)行開發(fā)、培訓(xùn)以及監(jiān)督和考評其考核系統(tǒng)的相應(yīng)實施工作；直線的一線經(jīng)理主要負(fù)責(zé)屬下營銷銷售績

31、效目標(biāo)的設(shè)定、評分以及其績效反饋和對其績效系統(tǒng)的反饋職責(zé)；人力資源部與一線經(jīng)理一同根據(jù)考核的相關(guān)結(jié)果與員工參與發(fā)展規(guī)劃工作。 3.績效溝通的改進(jìn) 綜合考評總分（滿分100分）=營銷銷售任務(wù)考評分+營銷銷售費(fèi)用考評分+營銷銷售回款考評分+新客戶開發(fā)考評分+客戶關(guān)系維護(hù)考評分+規(guī)章制度遵守考評分+考勤考評分。 第一，營銷銷售任務(wù)完成情況考評分占綜合考評總分的50%，其計算公式為： 實際完成營銷銷售額計劃營銷銷售任務(wù)。 第二，營銷銷售費(fèi)用的考評分占綜合考評總分的15%。 ①營銷銷售費(fèi)用的考評分與當(dāng)年的年度營銷銷售費(fèi)用率有關(guān)： ②營銷銷售費(fèi)用率的計算公式為：營銷銷售費(fèi)用總和實際完成營銷銷

32、售額； ③營銷銷售費(fèi)用的考評分與年度營銷銷售費(fèi)用率之間具體數(shù)值對應(yīng)關(guān)系見表5.1； 表3.1 年度營銷銷售費(fèi)用率與考評分之間的關(guān)系 序列 年度營銷銷售費(fèi)用/% 年度營銷銷售費(fèi)用考評分?jǐn)?shù) 1 0~0.5 15 2 0.5~1 12 3 1~2 6 4 2~3 2 5 大于4% 取消考評資格 華南理工大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 第三，營銷銷售回款率考評分占綜合考評總分的15％。 ①營銷銷售回款率的考評分與當(dāng)年的年度營銷銷售回款率有關(guān)： ②營銷銷售回款率的計算公式為：營銷銷售回款金額實際完成營銷銷售額； ③營銷銷售回款率的考評分與年度回款率之間具體數(shù)值對應(yīng)

33、關(guān)系見表5.2。 表3.2年度營銷銷售回款率與考評分之間的關(guān)系 序列 年度營銷銷售回款率/% 年度營銷銷售回款率考評分?jǐn)?shù) 1 100 15 2 95~100 12 3 80~95 6 4 70~80 2 5 小于70% 取消考評資格 第四，新客戶開發(fā)考評分占綜合考評總分的5%。 考核當(dāng)年只要有一個新客戶和企業(yè)簽訂合同不管合同金額大小直接得1.5%，兩個得3%如果是三個以上開始得5%，具體見表5.3。 表3.3 年度新客戶數(shù)量與考評分之間的關(guān)系 序列 新客戶數(shù)量 年度營銷銷售回款率考評分?jǐn)?shù) 1 1 1.5 2 2 3 3 3個以上

34、 5 第五，客戶關(guān)系維護(hù)考評分占綜合考評總分的5%。 考核當(dāng)年沒有客戶可以得滿分5%，客戶投訴超過5次的取消當(dāng)年考核資格，詳細(xì)內(nèi)容見表5.4。 表3.4年度營銷銷售回款率與考評分之間的關(guān)系 序列 客戶投訴次數(shù) 年度營銷銷售回款率考評分?jǐn)?shù) 1 0 5 2 1 4.5 3 2 3 4 3 1 5 4 0 6 5次以上 取消考評資格 第六，企業(yè)規(guī)章制度評分占綜合考評總分的5%。 這個主要由考核當(dāng)年營銷人員個人違反的企業(yè)規(guī)章制度來客觀判斷，每違規(guī)一次，該項扣一份，超過5次取消當(dāng)年考評資格。 第七，考勤情況評分占綜合考評總分的5%。 根據(jù)企業(yè)考勤

35、制度由被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分。 通過各項績效考核內(nèi)容的重要主次細(xì)化了各個內(nèi)容的權(quán)重，從而使績效考核比現(xiàn)行的績效考核更加客觀更加有效更加全面。具體改進(jìn)后的頤和地產(chǎn)營銷人員績效考核表如表5.5。 表3.5 頤和地產(chǎn)營銷人員績效考核表 考核項目 考核指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 得分 考評人 工作業(yè)績 營銷銷售目標(biāo) 實際完成營銷銷售額/計劃完成營銷銷售額 50% 營銷銷售費(fèi)用 見表4.1 15% 營銷銷售回款 見表4.2 15% 工作能力 新客戶開發(fā) 見表4.3 5% 客戶關(guān)系維護(hù) 見表4.4 5% 工作態(tài)度 規(guī)

36、章制度 主要有當(dāng)年個人時候違反企業(yè)規(guī)章制度來客觀判斷，每違規(guī)一次，該項扣一份，超過5次取消當(dāng)年考評資格。 5% 考勤情況 根據(jù)企業(yè)考勤制度由被考評人直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分。 5% （二）營銷團(tuán)隊績效管理方案的實施 由于營銷人員大多數(shù)工作時間需要在市場上跑，營銷人員的日常工作很難監(jiān)督，所以在績效目標(biāo)制定之后，管理者應(yīng)該建立一套常規(guī)機(jī)制來對營銷人員的目標(biāo)計劃執(zhí)行情況進(jìn)行促進(jìn)與指導(dǎo)。一般來說，可以采用以下方法： 方法一、管理者對營銷人員目標(biāo)完成情況的月度回顧。管理者對團(tuán)隊每一位營銷人員的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行月度回顧和分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，并與營銷人員一起制定制定改善方案，將雙方達(dá)成一

37、致的改善方案上報公司，由公司專門跟進(jìn)完成進(jìn)度。 方法二、管理者對團(tuán)隊營銷人員的橫向比較。管理者可對各團(tuán)隊營銷人員的目標(biāo)完成情況進(jìn)行橫向比較，有助于發(fā)現(xiàn)各營銷人員的長處與不足，促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，有利于提高整個營銷銷售團(tuán)隊的業(yè)績。 方法三、營銷人員月報表。頤和地產(chǎn)的市場支持部門根據(jù)每個營銷人員負(fù)責(zé)的區(qū)域市場在每月初將上月營銷人員的營銷銷售業(yè)績進(jìn)行統(tǒng)計，分發(fā)給每個營銷人員。要求每個團(tuán)隊每月業(yè)績排在最后的20%的營銷人員提出改善方案，若連續(xù)3個月無法調(diào)整好的，公司根據(jù)實際情況進(jìn)行勸退。 方法四、營銷團(tuán)隊季度會議總結(jié)。管理者可以充分利用營銷銷售季度會議，召集營銷人員就季度業(yè)績指標(biāo)的完成情況

38、進(jìn)行審查、分析、總結(jié)，以便總體掌控市場變化情況。如果發(fā)現(xiàn)營銷銷售業(yè)績嚴(yán)重偏離業(yè)績目標(biāo)時，需要加大審查力度，并及時調(diào)整營銷銷售策略及營銷銷售業(yè)績指標(biāo)。 （三）實施營銷團(tuán)隊績效管理方案的保障措施 營銷人員績效評估是一個簡單而又十分復(fù)雜的環(huán)節(jié)，需要管理特別的重視。說其簡單，是因為所有的標(biāo)準(zhǔn)，評估辦法都已經(jīng)建立，評估人員只要按部就搬執(zhí)行就可以，更多體現(xiàn)的是對營銷人員平時績效的總結(jié)。說其復(fù)雜，是因為對評估者自身的能力、素質(zhì)有很高要求，因為任何一種評價體系都不可能對所有考核指標(biāo)100%的量化處理，對非量化指標(biāo)的評定需要評估者擁有正直、誠信、公平、公正、完全理解各個指標(biāo)的含義基礎(chǔ)上進(jìn)行。 頤和地產(chǎn)目前

39、所有營銷人員的績效評估都是由營銷團(tuán)隊主管一人完成，鑒于營銷團(tuán)隊下設(shè)多區(qū)域營銷銷售團(tuán)隊及職能部門，建議營銷團(tuán)隊主管只對幾名直線下屬進(jìn)行績效評估，每個團(tuán)隊、職能負(fù)責(zé)人對其直接下屬進(jìn)行績效評估。同時，需要建立營銷人員績效評估中申述機(jī)制，以保證績效評估結(jié)果的公平性和客觀性，又能得到各級管理者、員工對績效管理的參與及支持。在對營銷人員進(jìn)行績效評估的過程中，各級管理者需要注意以下兒點(diǎn)： 1.評估之前 公司人力資源部應(yīng)對各級主管進(jìn)行有針對行的評估培訓(xùn)，盡量避免評估主管將個人喜好帶到評估過程中，影響評估的公平性。同時，營銷銷售支持部門應(yīng)提前準(zhǔn)備好各營銷人員的相關(guān)業(yè)績數(shù)據(jù)和資料，以便評估主管充分掌握候選人情

40、況。 2.評估開始時 評估主管應(yīng)對評價標(biāo)準(zhǔn)、評價等級的定義及適用情況進(jìn)行充分的解釋，以確保被評估人完全理解相關(guān)內(nèi)容。以避免在評估過程中出現(xiàn)不必要的分歧和爭議，浪費(fèi)時間。 3.評估過程中 評估人員必須中立，不帶私人感情，以事實為依據(jù)，不得隨意評定，因?qū)Ρ辉u估人不合理、不正當(dāng)?shù)脑u估導(dǎo)致被評估人提起申訴，公司對申訴結(jié)果予以支持的，評估人應(yīng)受到相應(yīng)的處罰，比如：剝奪評估權(quán)，降職使用，記過處分等。 4.評估溝通中 評估人應(yīng)該特別注意不要夸夸其談，引導(dǎo)并鼓勵員工多談，詳實收集、記錄員工的真實想法。這樣才能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊及每個營銷人員的問題的癥結(jié)，找到根本的解決問題的方法。 （四）實施營銷團(tuán)隊績效管

41、理方案應(yīng)注意的問題 營銷銷售管理組作為營銷團(tuán)隊的一個單元，主要負(fù)責(zé)營銷銷售的一些后勤的事情，包括營銷銷售合同的簽訂時的審批，營銷銷售合同的執(zhí)行管理，后期營銷銷售合同的整理問題等。 除此之外，營銷銷售管理組還負(fù)責(zé)辦公文具的分發(fā)管理和員工福利的發(fā)放，公司配送貨以及和物流公司的管理和溝通，本部門員工的考勤管理以及績效數(shù)據(jù)的整理等。營銷銷售管理組的工作都是些雜活，他們和營銷團(tuán)隊的營銷銷售任務(wù)沒有直接的關(guān)聯(lián)，但是作為營銷團(tuán)隊的一個單元，他們的績效卻包括在營銷團(tuán)隊的績效蛋糕之中。他們的月度績效薪資是和營銷團(tuán)隊的當(dāng)月的營銷銷售業(yè)績掛鉤的。這就又出現(xiàn)了上面所講的生產(chǎn)部和營銷銷售組的問題，因為他們的工作和營

42、銷銷售沒有直接的關(guān)系，而他們的績效卻和營銷銷售量有直接的關(guān)系，而他們和營銷銷售有間接關(guān)系的那么多類別的工作都沒納入績效考核的范圍，這就會造成他們只做好有利于營銷銷售量的工作，而怠慢那些和營銷銷售量沒有直接關(guān)系的，而卻又有著重要作用的管理內(nèi)勤工作。例如公司的物流送貨，他們做的僅僅是把送貨單分派給物流公司，面對于物流公司的送貨及時性他們并不關(guān)注，如果他們能夠關(guān)注送貨的及時性就會提高客戶滿意度，就是對營銷銷售的支持。另一方面，對于很多營銷銷售數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，數(shù)據(jù)庫里很多是有的，他們自己是完全可以統(tǒng)計的，但是目前他們卻要求營銷銷售組提供給他們，他們只做匯總。 這等于加大了營銷人員的工作量，而這個工作卻和

43、營銷銷售沒有太多的關(guān)系，如果能夠?qū)τ谶@項工作進(jìn)行考核，就能減輕營銷銷售的工作量，側(cè)面提高營銷銷售。 從以上所說的情況可以看出目前營銷銷售管理組的績效考核方式不利于他們把本職工作做的更細(xì)化，更正規(guī)化和更科學(xué)化，有時候他們?yōu)榱吮砻嫔咸岣咦约汗芾硭?，甚至?xí)押唵蔚膯栴}復(fù)雜化，這樣有時候會影響營銷銷售的效率。既然他們沒有可以量化的考核指標(biāo)，那么考核就不能僅僅依據(jù)和他們不直接相關(guān)的營銷銷售量，而要考核他們工作內(nèi)容各個方面。鑒于此，這種對于營銷銷售管理組的績效考核方式顯得有些舍本逐末的意思，會在一定程度上消弱績效考核的作用和目的。

44、 結(jié)論 結(jié)論 對于任何一個企業(yè)來說，績效考核都是非常重要的，本文對頤和地產(chǎn)營銷員工績效考核的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其績效考核還存在以下一些問題：一是績效考核目標(biāo)不明確，二是營銷員工參與度低，三是缺少必要的溝通，四是缺乏部門不長途，沒對準(zhǔn)績效考評信息有利反饋等問題。 本文在分析問題的基礎(chǔ)上，將平衡計分卡的核心思想應(yīng)用于KPI的設(shè)計，使績效管理充分與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，支持、服務(wù)于組織戰(zhàn)略。為頤和地產(chǎn)營銷員工設(shè)計了一套績效考核的體系，從考評流程和考評結(jié)果應(yīng)用兩方面實施。論文設(shè)計了較完整、系統(tǒng)的績效管理體系，設(shè)計了大量具體的表格和方法，為本企業(yè)績效管理工作的開展打下一定的基礎(chǔ)，也為其他企業(yè)參考借

45、鑒提供了理論方法和實踐資料。但由于本文水平和篇幅受限，文章還存在不足，這也是以后加以改進(jìn)的方向。 參考文獻(xiàn) 參考文獻(xiàn) [1]Brian Drake.Straregic human resource management: The evolution of the field. Human Resource Management Review[J]，2014，19（6）： 64-65 [2]L Fu.Research on the Technology Enterprise Performance Evaluation

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