第一篇 總論 （一）簡答題 1.簡述管理五種職能的相互關系 解答：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施；創(chuàng)新貫穿于各個管理職能和各個組織層次之中。 2.泰羅強調(diào)管理的那些管理原則？ 解答：泰羅強調(diào)管理的四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)出一種科學的方法，用以代替舊的經(jīng)驗方法。②科學地挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長。③與工人們衷心合作，以保證一切工作都按已形成的科學原則去辦。④管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更能勝任的各種工作都承攬下來。 3.簡述韋伯的行政組織理論的主要思想 解答：包括：勞動分工、權威等級、正式的甄選、正式的規(guī)則和法規(guī)、非個人的職業(yè)生涯導向。 （二）論述題 1.有效率的組織一定是有效果的嗎？為什么？ 解答：不一定。管理就是要使資源成本最小化。所以僅僅有效率是不夠的，管理還必須使活動實現(xiàn)預定的目標，即追求活動的效果。當管理者實現(xiàn)了組織的目標，我們就說他們的工作是有效果的。因此，效率涉及的是活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。效率和效果是互相聯(lián)系的，組織可能是有效率但卻是無效果的，那種要把錯事干好的組織就是如此。 2.試述權變管理理論的主要觀點 解答：權變管理理論的主要觀點是強調(diào)管理實務取決于環(huán)境，要因地制宜、隨機應變。它強調(diào)管理要根據(jù)組織所處的內(nèi)外環(huán)境的變化而隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求不同的最適合的管理模式。不承認有“萬能”的管理學說。 3.試述全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容 解答：“全面質(zhì)量”，不僅指產(chǎn)品服務質(zhì)量，還包括了工序質(zhì)量和工作質(zhì)量，是用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品或服務質(zhì)量。整個質(zhì)量管理包括了采購、設計、生產(chǎn)制造直至儲存、銷售、售后服務的全過程。 它強調(diào)“好的質(zhì)量是設計、制造出來的，而不是檢驗出來的”。首先，它是一種有顧客的需要和期望驅(qū)動的管理哲學；其次，它是以質(zhì)量為中心，建立在全員參與基礎上的一種管理方法，其目的在于長期獲得顧客滿意以及組織成員和社會的利益。 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容是全面的，管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，管理質(zhì)量的方法是全面的。 （三）案例分析題 1. 案例：約翰?F?安泰阿克在做事的時候有一些盲目。去年春天，他曾經(jīng)去面試，應聘Block-buster的最高職位。Viacom總公司的主席薩姆納?M?萊德斯通很快地被這個曾經(jīng)營快餐的老板、但聽起來好像在影視中也經(jīng)營多年的約翰所吸引，他們談了幾個小時?！八屛液荏@喜”，萊德斯通回憶道，并且很快地認為安泰阿克是一個“可能改變震撼娛樂集團的家伙?！? 安泰阿克任職第一個月四處拜訪公司雇員，原來的管理者和經(jīng)銷商們。他也與好萊塢電影制作商們聊天 ，努力理順與他們的關系，商談生意，以使Block-buster能更優(yōu)惠的購買拷貝。安泰阿克，住在亞利桑那州的斯哥特德奧，每隔幾天使用月票往返達拉斯一次，保持低費用。他從不接受媒體的采訪，也不請分析家?guī)椭M行戰(zhàn)略決策。 去年秋天在達拉斯召開了由1100名Block-buster的店主參加的會議上，安泰阿克充滿激情的演說指出，我們應該用積極而有力的重新振興來證明那些認為Block-buster已處于競爭劣勢的認識的謬誤?！肮緯归]嗎？”躍躍欲試的安泰阿克反問管理者們?！拔铱床粫?，也絕不可能！” 所有與安泰阿克的合作者認為他是一個富有魅力，言出必行的管理者。在安泰阿克之前擔任連鎖便利Circle K公司的CEO卡爾?埃勒說：“約翰所關心的都是顧客服務。以顧客需求為目標并尋找辦法實現(xiàn)這一目標?！?#160;安泰阿克在激勵員工方面成績斐然。在他做Circle K公司的CEO時，他和他的同僚結束了經(jīng)營狀態(tài)不錯的軍用制服銷售，轉(zhuǎn)向經(jīng)營深色套裝、眼鏡和帽子?！斑@種劇烈的行業(yè)轉(zhuǎn)向，對安泰阿克和雇員們都是一種不小的變動。” Circle K公司的前人公共關系負責人安妮維爾回憶道。 十足的勇氣和有力的領導是安泰阿克的特征， 就是這個在孩童時代清晨3點鐘就得起床，幫助送牛奶的父親做事的領導者，這個曾經(jīng)做過皮鞋銷售員、掘墓人和紅馬甲的管理者。 安泰阿克第一個管理工作是總部設在達拉斯的南方公司的7-11連鎖店的零售工作。30歲的時候他是公司中最年輕的部門經(jīng)理之一。在那里安泰阿克開始展示他的解決困難的才能。當時的紐約分部出現(xiàn)了現(xiàn)金短缺問題，為此，安泰阿克及時裝修他的商店， 創(chuàng)辦新的市場業(yè)務， 消除與經(jīng)銷商之間的種種隔閡。在兩年之間，安泰阿克的部門的利潤在全公司居于首位。 然而，他最大的成功是在Circle K公司CEO的前兩年的困境中實現(xiàn)的。他重新調(diào)整負債結構，關閉了2000家商場，到了1993年安泰阿克和其他經(jīng)理們決定以4億美元的價格加盟巴林的國際投資團體組織， 從而使Circle K公司從困境中脫離出來。 在獲得的資金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，開發(fā)有利于“飲料店”這種自主經(jīng)營的部門的平行貨架和狹窄通道布局形式，并將高價位作為這種營業(yè)點的類型特征，Circle K公司的一名營運負責人回憶說：“是約翰重新建立起便利店所應有的概念?！? 隨后，安泰阿克擔任了當時屬于PepsiCo集團的塔克貝爾公司的CEO，在兩年多的時間里，他主持的連鎖業(yè)務獲得同業(yè)銷量第一?！凹s翰是一個聰明而且講求實用主義的人，他非常關注消費者的需求?！?#160;PepsiCo集團的CEO說：“哪怕只有幾個月，你就可以看出他使塔克貝爾發(fā)生的變化?！? 安泰阿克在Blockbuster也能發(fā)揮這種超凡的能力嗎？這個新上任的領導者正在加緊調(diào)查工作程序和顧客滿意度，他希望與好萊塢影視公司達成的交易，可使公司以較低的價格向顧客提供更走紅的影片。過去，許多顧客經(jīng)常是空手走出Blockbuster的營業(yè)點，因為陳列架上走紅的影片以被出租。為此安泰阿克通過降低價格或延長租借時間來吸引消費者租賃其他老片子。 同時，安泰阿克也在削減開支，辭退了180個員工，其中大多數(shù)是達拉斯總部的職員。同樣注重控制連鎖店的開支，比如今年后半年，德國的17家連鎖店因為開支過高被宣布關閉。 成功的跡象已經(jīng)開始顯現(xiàn)。鑒于第一季度開始公司同業(yè)影視租賃營業(yè)額上升了2%，分析家們估計第四季度業(yè)績將會顯示更肯定的結果。雖然安泰阿克創(chuàng)造了奇跡，一些投資者仍舊懷疑正處于緩慢增長的影視租賃業(yè)是否適合Viacom的發(fā)展需要。一位持有Viacom10%股份的大股東說：“1994年選擇這個產(chǎn)業(yè)就是一個錯誤，現(xiàn)有持有這一行業(yè)仍舊是錯誤。這個產(chǎn)業(yè)沒有增長潛力?！? 但是萊德斯通似乎已準備好要宣布相反的態(tài)度?！拔覀儫o可否認，約翰是適合這個崗位的最佳人選，”他說。當然，萊德斯通只不過是公開鼓勵安泰阿克在短期中的卓越表現(xiàn)。因為就在今年Viacom希望能放棄部分震撼產(chǎn)業(yè)。這一計劃已準備就緒，當然至少要等到安泰阿克認可?，F(xiàn)在，萊德斯通所要做的就是把安泰阿克留在公司里。 a.從計劃、組織、領導、控制的角度看，約翰?安泰阿克的管理方法是什么？ b.安泰阿克是怎樣使Blockbuster影視連鎖業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的？ 解答：a.約翰?F?安泰阿克的管理主要是靠國人的精力和授權取勝。他通過管理的五種職能—決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的下滑。首先，約翰選擇適當?shù)哪繕俗鳛槠髽I(yè)的計劃，例如，以比較便宜的價格得到熱門電影。他通過與電影業(yè)們CEO們的交往、拉關系達到了這一目的。其次，領會顧客的需求，并想方設法滿足顧客的需求。約翰在公司的總部通過簡化操作類組織業(yè)務活動，因而精簡了一些管理上的層次，因為過多的管理層會延誤決定的執(zhí)行。約翰在傾聽雇員、基層經(jīng)理、特許經(jīng)營商的意見并與之平等交流方面堪稱一流，對公司的未來也傾注了心血與熱情。最后，約翰以逐漸改進的方式控制他制訂的計劃的執(zhí)行過程，以及對隨時出現(xiàn)的問題的解決。他做事當機立斷，例如，延緩擴張，關閉虧損的商店，等等。 b.約翰以能夠為顧客提供滿意的服務，能故簡化公司業(yè)務的運作而聞名。為了使顧客在離開商店時不空手而歸，他與好萊塢的老板們談判，使得對方同意Block-buster以較低的價格買到大量的電影錄影帶。他給Block-buster公司先前那些士氣受挫的員工打氣幫助他們更好地為顧客服務；約翰有改變現(xiàn)狀的本事，還有放棄狀況不佳的業(yè)務的魄力，例如，放棄便利連鎖店。由于市場不斷地波動，這種權變的領導方式使Block-buster公司受益。最后，約翰靠降低價格、拓展新舊電影的租賃期限保持競爭能力。 第二篇 決策與計劃 （一） 簡答題 1. 什么是決策？決策的原則和依據(jù)是什么？ 解答：決策是管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程，可作如下解釋：決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能；決策的本質(zhì)是一個過程；決策的目的是解決問題或利用機會。 決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。所以，適量的信息是決策的依據(jù)。 2. 簡述計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系。 解答：首先，計劃與決策時相互區(qū)別的。決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇；計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務的具體安排。 然而，它們又是相互聯(lián)系的。決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)；在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的 （二） 論述題 1.“方法正確，決策不再是難事”，談談你對這句話的理解。 解答：適量的信息是決策的依據(jù)，但當今環(huán)境瞬息萬變，充滿不確定性，信息永遠搜集不完，故預測不了所有可能發(fā)生的后果。決策失誤在所難免，但只要改善決策的質(zhì)量，并增強下決定的信心。有了如下認知，再進行決策就不再是難事。 （1） 決策的過程中，首先要做好診斷問題（識別機會），盡可能篩選獲取準確信息，從而盡量精確地評估機會和問題；然后要明確目標，認真衡量好目標，按時間長短，合理設置長期、中期和短期目標，引導決策走向成功；之后要擬定方案，管理者應時刻銘記目標，借助自身的經(jīng)驗以及征詢他人的意見，提出多套備選方案；接著需要篩選方案，面對眾多的備選方案，選出最有方案無疑是很困難的選擇，管理者應該仔細考量多種因素，評估備選方案的收益和風險，并以此為依據(jù)做出選擇；然后要執(zhí)行方案，管理者應意識到，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動員工的積極性，此外，方案的實施可能會使一部分人的既得利益受損，管理者應拿出相應的補償方案消除他們的顧慮，花街方案在執(zhí)行過程中可能遇到的阻力；最后，管理者應該進行評估效果的工作，把方案的實際執(zhí)行效果和預期效果進行比較，分析偏差出現(xiàn)的原因，從此入手重新調(diào)整方案，努力令方案向取得預期效果的方向靠攏。 （2） 管理者在決策過程中，可以因應各種情況，選用不同的決策方法作為輔助，降低決策難度。它們有：定性決策方法（如頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術、經(jīng)營單位組合分析法、政策指導矩陣……）、定量決策方法（如分析建模）和計算機模擬決策方法等。 （三） 案例分析題 1.案例： 擬訂可考核的目標 中興集團公司是一家擁有20家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。 有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關于目標管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念，并且看看能做些什么。在會議上，他詳細敘述了這種方法的發(fā)展情況，列舉了在本公司使用這種方法的好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。 事情并不像人們想象的那樣簡單。在第二次會議上，部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的提議提出了好幾個問題。財務經(jīng)理要求知道，“你是否有集團公司總裁分配給你的明年分公司的目標?” “我沒有。但我一直在等待總裁辦公室告訴我，他們期望我們做什么。可他們好像與此事無關一樣?！? “那么分公司要做什么呢?”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做。 “我打算列出我對分公司的期望”，“關于目標沒有什么神秘的，我打算明年的銷售額達到5000萬，稅后利潤率達到8％，投資收益率為15％，一項正在進行的項目6月30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標，如選拔我們分公司未來的主管人員，今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作，保持員工流動率在15％以下……”總經(jīng)理越說越興奮了！ 部門經(jīng)理們對自己的領導人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標，以及如此明確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好。 “下個月，我要求你們每個人把這些目標轉(zhuǎn)換成你們自己部門可考核的目標。我希望你們都能用數(shù)字來表達，我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的目標?！? a. 當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標嗎?這些目標會得到下屬的認可嗎? b. 對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫助？ c. 這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否妥當?你會怎么做? 解答：a. 這種情況下，分公司完全可以擬定可考核的目標。因為企業(yè)目標具有層次性，要通過各個部門和各環(huán)節(jié)去實現(xiàn)。因此，需要各部門圍繞總目標制定出本部門目標，并作為子目標支持總目標實現(xiàn)。本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反公司企業(yè)經(jīng)營理念，雖沒得到集團公司總裁的目標，但仍可以擬訂本公司的考核目標。 要制訂可行的目標，有兩種方法，一是自下而下的方法，即由分公司經(jīng)理提出一個大致的目標，然后交給中層和基層員工反復討論，最后確定，上升為分公司目標。另一種方法是自下而上，先由基層員工提出各自的目標，逐級審查上報，匯總后形成分公司的目標。當然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標設立。 只要公司讓員工參與目標的制定，這樣既有利于集思廣益，保證目標的科學性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策，關心企業(yè)發(fā)展熱情，這樣制定的目標會得到下屬的認可。 b. 對于分公司來講，要制訂可行目標，需要總公司的支持和配合，如提供總公司的總體經(jīng)營思想，整體規(guī)劃，對本分公司的期望值，做好與其他分公司的協(xié)調(diào)等。 c. 這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法不是最佳方案，因這僅是他個人擬定的目標，沒有發(fā)動員工，集思廣益，保證目標的科學性，其目標難免會帶有一定的主觀性，也不利于目標的實現(xiàn)。 如果是我，我會讓員工參與目標的討論制訂，因為目標管理是一種民主的，強調(diào)員工自我管理的管理制度，在目標完成中，員工有權在企業(yè)政策范圍內(nèi)自行制訂具體行動方案。這種管理制度通過員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，調(diào)動員工工作積極性，也通過員工考核目標完成情況挖掘人力資源潛能，使員工在自我控制中實現(xiàn)個人與組織的目標。 第三篇 組織 5、在整個企業(yè)管理中，倡導尊重每一位員工、重視員工權利的思想。這種觀念和做法屬于（） D A.企業(yè)文化 B.政治手腕 C.經(jīng)濟條件 D.激勵理論 1、以下關于組織的說法中不準確的是（ D ） A. 組織必須由兩個或兩個以上的人組成 　 Ｂ．組織必須有一定的行為準則 Ｃ．組織必須有既定的目標　　　　　　　　　Ｄ．任意一個群體都可稱為一個組織 2、公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責任和權力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當天的銷售指標，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（B ）原則？ A. 責權對等原則 B. 統(tǒng)一指揮原則 C. 分權管理原則 D. 專業(yè)管理原則 3、某公司總經(jīng)理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結果下屬不知如何是好，問題出在（ C ） A. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下屬 B. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處 C. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮原則 D. 總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾 4、企業(yè)冗員繁雜，這違背了組織設計中的（ A ）原則。 A. 因事設人 B. 按產(chǎn)品設人 C. 命令統(tǒng)一 D. 協(xié)調(diào)原則 5、如果你是公司的總經(jīng)理，你獎授予（ B ）以決策和行動的權利？ A. 參謀人員 B. 直線人員 C. 咨詢?nèi)藛T D. 一線員工 6、考察一個組織分權程度的關鍵在于（ D ） A. 按地域設立部門 B. 按職能設立部門 C. 按顧客設立部門 D. 決策權或命令權是保留還是下放 7、一個企業(yè)中處于較低管理層的管理人員所作的決策數(shù)量很多且很重要，在決策時受到的限制很少，則可能認為該企業(yè)（D ） A. 管理人員的素質(zhì)較高 B. 高層主管比較開明 C. 組織集權程度較高 D. 組織分權程度較高 8、比較嚴峻的外部環(huán)境在一定程度上會助長（ C ） A. 授權 B. 分權 C. 集權 D. 放權 9、過去企業(yè)內(nèi)部各分廠（車間）之間是“無償”提供零部件或半成品，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理體制改革，各分廠實行獨立核算，各分廠（車間）之間零部件半成品的轉(zhuǎn)移按內(nèi)部結轉(zhuǎn)價格核算，這體現(xiàn)的組織管理思想是（ B ）。 A. 集權管理 B. 分權管理 C. 按勞分配 D. 經(jīng)濟責任制 10、支持組織集權的正當理由是（A ） A. 維護政策的統(tǒng)一性與提高行政效率 B. 提高組織決策質(zhì)量 C. 提高組織的適應能力 D. 提高組織成員的工作熱情 11、“大全獨攬，小權分散”，這一常用語與管理的（ D ）相接近？ A. 分工原則 B. 責權一致原則 C. 統(tǒng)一指揮原則 D. 分權原則 E. 經(jīng)濟原則 12、以下哪一種作法不是較為分權的做法？（ B ） A. 組織中較低層次決策設計的頻度和數(shù)目度很大 B. 組織中較低層次決策涉及的職能較多 C. 組織中采取了減低上級領導工作負擔的措施 D. 高層對較低層次的決策不加控制 13、過渡集權的弊端是（ C ） A. 降低組織的適應能力 B. 降低決策質(zhì)量和員工的工作熱情 C. A+B D. 降低生產(chǎn)能力 14、某公司總經(jīng)理把一項物資采購工作授權給采購部經(jīng)理完成，結果采購出現(xiàn)差錯，給公司造成巨大損失。如下（ A ）說法是正確的。 A. 總經(jīng)理和采購經(jīng)理都對損失負有責任 B. 總經(jīng)理對損失有責任 C. 采購經(jīng)理對損失沒有責任 D. 只有采購經(jīng)理對損失負有責任 15、某大型集團公司在其各子公司的高層設有參謀，在高層的一次關于參謀問題的會議上，收集到了如下建議，你認為哪種更科學？（ C ） A. 設參謀之職違反了命令統(tǒng)一的原則，應取消此職 B. 為了不使參謀成為有職無權的擺設，應授予參謀決策和行動的權力 C. 參謀應當只起服務和協(xié)調(diào)的作用，不應越權或篡權 D. 參謀應當只起服務和協(xié)調(diào)的作用，沒有權力提出決策建議 16、某公司的一位人事經(jīng)理把他的范圍擴大到了包括直線部門的人事問題上和對下屬管理監(jiān)督上，直線經(jīng)理非常不滿意，這說明在該公司（C ） A.參謀責任制的欠缺 B.直線經(jīng)理忌妒心強 C.參謀的活動削弱了直線職權 D.參謀的意見不可采納 17、某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，由原來的七八個人增加到七八十個人。原來的七八個人均由公司經(jīng)理直接指揮，大事小事均由經(jīng)理說了算?，F(xiàn)在人數(shù)增多，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常忙得不可開交，顧了這頭，忘了那頭；而且公司員工工作有點松散，對經(jīng)理的一些作法也不滿。從管理的角度分析，出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（B ） A. 公司增員過多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況 B. 公司經(jīng)理的管理幅度太大，以至于無法對員工實行有效的管理 C. 經(jīng)理管理能力有限，致使員工對其不服 D. 公司的管理層次太多，致使經(jīng)理無法與員工進行有效的溝通 18、摩西帶領以色列人走出埃及時，幾千人都直接受他領導，因此他非常忙，以致于睡覺的時間都不多，他的岳父建議他把十個人分為一組，十個組組成一小隊，十個小隊為一個大隊，只有大隊長才直接被他領導，現(xiàn)在摩西既能工作好，又有休息時間，請問這主要應用了管理的（B ）原則。 A. 統(tǒng)一指揮原則 B. 分權原則 C. 控制幅度原則 D. 分工原則 19、如果你是一位總經(jīng)理，你認為管理幅度的大小和管理層次之間的關系一般為（ B ） A. 正比 B. 反比 C. 相關 D. 沒有 20、某企業(yè)總經(jīng)理近來發(fā)現(xiàn)信息從基層傳遞到自己這里所花的時間很長，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對于整個企業(yè)計劃的控制工作變得復雜了，下屬許多管理人員抱怨自己在企業(yè)中的地位渺小。由此可推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（ A ）。 A. 管理幅度較小，管理層次較多 B. 總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對企業(yè)進行有效管理 C. 總經(jīng)理對企業(yè)的管理花費的精力太少 D. 企業(yè)員工不聽從領導，工作部努力 21、管理層次的存在是由于（A） A. 管理幅度的存在 B. 美學上的原因 C. 可使組織更加靈活 D. 有利于有效溝通 22、當領導的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（ D ） A. 管理幅度應該大些 B. 管理幅度應該小些 C. 管理層次應該多些 D. 管理組織應該松散些 23、管理者的管理跨度，隨著管理層次的不同，其一般變化規(guī)律是（C ） A. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 > 基層管理跨度 B. 高層管理跨度 = 中層管理跨度 = 基層管理跨度 C. 高層管理跨度 < 中層管理跨度 < 基層管理跨度 D. 高層管理跨度 > 中層管理跨度 < 基層管理跨度 24、某企業(yè)在成立之時根據(jù)業(yè)務活動的相似性設立了生產(chǎn)、營銷、財力等各個管理部門，近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，產(chǎn)品由原來的單一品種發(fā)展出三個大的品種，它們的制造工藝和用戶特點有很大不同，因此各個部門的主管都感覺到管理上有諸多不便。在這種情況下，企業(yè)應當進行如下組織結構調(diào)整。（ B ） A. 按職能標準劃分部門 B. 按產(chǎn)品劃分部門 C. 按地區(qū)劃分部門 D. 設立矩陣組織 25、矩陣結構這種組織形式適用于（ C ） A. 工作內(nèi)容變動頻繁的組織 B. 工作內(nèi)容比較穩(wěn)定的組織 C. 每項工作的完成需要技術知識比較單一的組織 D. 每項工作的完成需要人手較多的情況 26、某一車間主任抱怨自己的工作不能順利進行，總是受到各方面的牽制，據(jù)此可以推測該企業(yè)的組織結構是（ B ） A. 直線制 B. 職能制 C. 矩陣制 D. 事業(yè)部 27、我國大部分企業(yè)采取的組織形式是：（C ） A. 直線制 B. 職能制 C. 直線職能制 D. 事業(yè)部制 28、沒有反映出管理專業(yè)化分工的組織結構為（ B ） A. 職能型結構 B. 直線制結構 C. 事業(yè)部制型結構 D. 矩陣型結構 29、職能結構與事業(yè)部結構的基本區(qū)別是（ D ） A. 是否設職能部門 B. 管理層次的多少 C. 業(yè)務是集中還是分散 D. 是集權還是分權 30、職能式組織結構的特點在于（ C ） A. 管理集中，指揮統(tǒng)一 B. 能適應靈活多變的經(jīng)營環(huán)境 C. 有助于管理工作的分工與專業(yè)化 D. 常表現(xiàn)為獨立企業(yè)的聯(lián)合體 31、政府行政管理部門，主要采用的組織結構是（ A ） A. 職能式組織結構 B. 產(chǎn)品組織結構 C. 矩陣式組織結構 D. 包括上述A、B、C 32、直線職能制組織形式一般適用于（ A ） A. 中小企業(yè) B. 大企業(yè) C. 所有企業(yè) D. 不能判斷 33、事業(yè)部制的主要不足在于（ C ）。 A. 不利于調(diào)動下層的積極性 B. 不利于靈活調(diào)整經(jīng)營策略 C. 易造成事業(yè)部之間無效的內(nèi)部競爭 D. 不利于企業(yè)發(fā)展壯大 34、在事業(yè)部結構組織中，最高管理層在加強對事業(yè)部的控制時，一般不應該采取的方式為（C ） A. 保持事業(yè)部的發(fā)展決策權 B. 掌握資金分配權 C. 最高機關成員兼任事業(yè)部經(jīng)理 D. 掌握重要的人事安排權 35、職能職權的運用最可能造成（ C ） A.加強直線職權 Ｂ．弱化直線職權　　　?。茫囝^領導　　　　Ｄ．無人負責 36、對于科研院所等研究項目較多、創(chuàng)新功能較強的組織或企業(yè)，以下哪一種組織形式最合適？（ C ） A. 直線制 B. 事業(yè)部制 C. 矩陣制 D. 職能制 37、某服裝公司對于兒童服裝、男裝和女裝分別由不同的部門負責生產(chǎn)和銷售，請問該公司是按什麼方式劃分組織部門的？（ C ） A. 不同產(chǎn)品 B. 企業(yè)職能 C. 顧客特點 D. 不同地區(qū) 39、把相似的作業(yè)任務編在一起形成一個單位，是按照（ C ）劃分部門 A. 時間 B. 人數(shù) C. 職能 D. 過程 40、組織設計的依據(jù)較多，但如下哪一條不能作為組織設計的依據(jù)？（ B ） A. 組織戰(zhàn)略 B. 組織政策 C. 組織環(huán)境 D. 組織所處的發(fā)展階段 42、關于扁平式組織結構，下列說法中正確的是（ B ） A. 它是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結構形態(tài) B. 它有利于縮短上下級距離、密切上下級關系、降低管理費用 C. 它更有可能使信息在傳遞過程中失真 D. 它不適合于現(xiàn)代企業(yè)組織 43、隨著計算機等信息技術和手段在組織中的廣泛運用，組織結構將有可能變得（ A ） A. 扁平 B. 高聳 C. 高度集權化 D. 不能定論 44、國內(nèi)不少企業(yè)集團，管理機構龐大，人浮于事，雖然時常有精簡的措施和計劃，但收效并不明顯，主要原因可能是（ C ） A. 當領導的不愿為組織承擔責任 B. 管理制度、機制不健全 C. 機構臃腫，責權不明 D. 領導能力不行 45、一位新上任的領導，面對經(jīng)營狀況嚴重惡化和管理的無效率狀態(tài)，用大刀闊斧的方式對組織機械和人員進行調(diào)整。這屬于組織的（ B ） A. 漸進式變革 B. 革命性變革 C. 計劃是的變革 46、某工會成員個人樂于接受資方提出的對其工作的變革，但他最終因為工會條列要求抵制資方作出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項變革，這屬于組織變革阻力中的（ C ） A. 習慣 B. 安全 C. 群體慣性 D. 結構慣性 48.某大型企業(yè)的組織結構表現(xiàn)為有多個按產(chǎn)品設立的分廠（分公司），同時還有在各地設立的經(jīng)銷公司，這種組織結構常常被稱為（ B ） A.矩陣制 B.“斯隆模型” C.職能制 D.網(wǎng)絡結構 49.如果你是公司的總經(jīng)理，你將授予哪種人以決策和行動的權力？（ B ） A.參謀人員。 B.直線人員。 C.咨詢?nèi)藛T。 D.一線員工。 50.面對動態(tài)變化、競爭加劇的世界經(jīng)濟，管理者必須注意考慮環(huán)境因素的作用，以便充分理解與熟悉環(huán)境，從而能夠做到有效地適應環(huán)境并（ A ） A.進行組織變革。 B.保持組織穩(wěn)定。 C.減少環(huán)境變化。 D.推動環(huán)境變革。 51.許多從小到大發(fā)展起來的企業(yè)，在其發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結構，這種結構所具有最大優(yōu)點是（D ） A.能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益。 B.加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設備的利用率。 C.每個下級能夠得到多個上級的工作指導，管理工作深入細致。 D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。 三、簡述題 1、 組織變革的阻力有哪些？如何克服？（書p214--215） 2、 簡述矩陣組織結構的特征。（書p180--181） 3、 專業(yè)化有何特點？（書p167） 4、 什麼是直線？什麼是參謀？管理者應怎樣正確發(fā)揮參謀的作用？（書p219--220） 5、 集權和分權各有何利弊？怎樣判斷一個組織分權的程度？影響集權和分權的因素有哪些？（書p186--187） 6、 管理者為什麼要進行授權？授權的基本過程和原則如何？（書p187--188） 10、組織設計中要考慮哪些權變的因素？這些因素是如何影響組織設計的？（書p169--176） 11、典型的組織結構類型有哪些？各有什麼優(yōu)缺點？（書p183） 12、什么是組織結構？組織結構有哪些特性？（書p165） 13、為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成哪些工作？（書p167） 14、組織設計的原則有哪幾點？（書p167--168） 15、組織部門化的基本原則有哪些？（書p176--177） 16、組織部門的基本形式有哪些？（書p177--182） 17、什么是職權？職權有哪三種形式？（書p185） 18、組織變革的內(nèi)容有哪些？（書p212） 19、如何塑造企業(yè)文化？（書p225--226） 20、組織文化的結構與內(nèi)容分別是什么？（書p222） 21、組織文化有哪幾個主要特征？（書p221） 第四篇 領導 二、選擇題 1、領導者采用何種領導風格，應當視其下屬的“成熟”程度而定。當某一下屬既不愿也不能負擔工作責任，學識和經(jīng)驗較少時，領導對于這種下屬應采取如下哪種領導方式？（ A ） A. 命令型 B. 說服型 C. 參與型 D. 授權型 2、如果你是某公司總經(jīng)理，一位下屬找你匯報工作，這位下屬比較啰嗦，在匯報工作之時講許多與工作無關的理論、教條，而你此時正有其他下屬在等待匯報工作。在這種情況下，你應該（ D ） A. 任其講下去，讓其他下屬耐心等待 B. 不客氣地打斷其講話，讓其他下屬開始匯報工作 C. 情緒急躁地讓其別啰嗦，挑主要的講 D. 有策略地打斷其講話，指出時間寶貴，別人還等著呢 3、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領導效果，他應當（ A ） A. 提高在下屬中的威信性影響力 B. 盡量升到更高的位置 C. 采取嚴厲的懲罰措施 D. 增加對下屬的物質(zhì)刺激，因為每個員工都是“經(jīng)濟人” 4、依據(jù)領導生命周期理論，適合于低成熟度情況的領導方式是（ D ） A. 授權型領導 B. 參與型領導 C. 說服型領導 D. 命令型領導 5、領導者運用權力的最重要原則是（ B ） A. 慎重原則 B. 公正原則 C. 例外原則 D. 有權不用過期作廢 6、“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領導始于（ D ） A. 上下級之間的友情 B.為下屬設定崇高的目標 C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要 7、有些領導事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，這可能主要是因為他忽視了（ C ） A. 提高自己的領導能力 B. 運用現(xiàn)代的辦公設施 C. 過分集權的弊端和分權的重要性 D. 鍛煉身體的重要性 8、從管理方格理論中，我們體會到，欲使領導工作卓有成效則應（C ） A. 采取集權領導注重完成任務 B. 注重和諧的人際關系 C. 注重組織目標的達成和對職工的關心 D. 充分發(fā)揮激勵作用 10、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領導作風屬于（ B ） A. 貧乏型 B. 任務型 C. 中庸型 D. 戰(zhàn)斗集體型 11、根據(jù)權變理論，領導是否有效取決于（ C ） A. 穩(wěn)定的領導行為 B. 領導者的品質(zhì)權威 C. 領導者能否適應其所處的具體環(huán)境 D. 是專制型領導還是民主型領導 12、對“領導的本質(zhì)就是組織成員的追隨與服從”的正確的解釋是（A ） A. 將組織目標與成員個人目標很好地結合起來，實現(xiàn)有效的領導 B. 運用職權讓組織成員按領導者意圖辦事 C. 運用獎勵權激勵成員實現(xiàn)組織目標 D. 運用懲罰權強制組織成員遵守規(guī)章制度 13、俱樂部型的領導在工作中主要表現(xiàn)出（A ） A. 更多地關心職工的工作與生活和較少地注意管理效率的提高 B. 在更多地關心職工的工作與生活的同時，也非常注意管理效率的提高 C. 雖不大關心職工的工作與生活，但卻非常注意管理效率的提高 D. 既不大關心職工的工作與生活，也不注意組織管理效率的提高 14.組織中的成員在下述哪種情況下形成的群體具有最強的凝聚力？（C ） A.成員彼此之間差別懸殊，希望借此擴大自己的精神世界。 B.成員希望通過制定行為規(guī)范與制度建立起來的群體。 C.處于專制領導之下，拒絕專制領導的被領導者們所組成的群體。 D.在某些特別情形下為共同利益而結成的自發(fā)群體。 15.需要層次理論認為人的需要分為五個層次，它們從低到高的順序是（A ） A. 生理的、安全的、社交的、自尊的和自我實現(xiàn)的需要 B. 安全的、生理的、社交的、自尊的和自我實現(xiàn)的需要 C. 自我實現(xiàn)的、自尊的、社交的、安全的和生理的需要 D. 生理的、自尊的、安全的、社交的和自我實現(xiàn)的需要 17.在一次管理知識和技能培訓班上，就如何調(diào)動企業(yè)員工積極性的問題展開討論時，學員們眾說紛紜，莫衷一是，這里歸納四種不同的主張，假如四種主張都能切切實實做好，你認為（B ）應成為首選的主張。 A. 成立員工之家，開展文體活動，增強凝聚力 B. 從關心員工需要出發(fā)，激發(fā)員工的主人翁責任感，從而努力做好本職工作 C. 表揚先進員工，樹立學習榜樣 D. 批評后進員工，促使其增強工作責任心 18. 以下哪種方式是物質(zhì)性獎勵？（ C ） A. 參與決策 B. 休假 C. 分紅 D. 調(diào)動工作崗位 20.比較馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”，屬于激勵因素的是（ A ） A. 自我實現(xiàn)與自尊需要 B. 社交需要與安全需要 C. 生理需要與安全需要 D. 自尊與社交需要 21.就馬斯洛的“需要層次論”和赫茨伯格的“雙因素理論”相比較而言，（C ）。 A.生理需要相當于保健因素 B. 生理和安全需要相當于保健因素 C.生理、安全和社交需要相當于保健因素 D. 生理、安全、社交和尊重需要相當于保健因素 22.如果有一新入廠的員工工作熱情飽滿，進步明顯，你將（ D ） A. 表揚他的成績，詢問他打算如何進一步提高 B. 不加干涉，相信他不斷能夠提高自己的績效 C. 指導他采取正確的工作方法和工作程序 D. 表揚他已取得的成績，并告訴他如何進一步提高自己的工作成績 23.可以使組織成員的行為得到改善的辦法是（D ） A. 認可、獎勵或勸告等 B. 批評、降薪或開除等 C. 對不合理的行為不予理睬 D. 上述三者均可 24.從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是（ D ） A. 目標效率高低是激勵是否有效的關鍵 B. 期望概率的高低是激勵是否有效的關鍵 C. 存在著負效率，應引起領導者注意 D. 應把目標效率和期望概率進行優(yōu)化組合 25.促使人們?nèi)プ瞿臣碌募盍Φ拇笮?，取決于（C ） A. 目標價值 B. 實現(xiàn)目標的可能性 C. 前兩者的乘積 D. 前兩者之和 26.設Qp是某人對自己所獲報酬的感覺，Ip是其對自己投入量的感覺；Qx 和Ix分別是其對別人所獲報酬和投入的感覺。按公平理論在如下哪中情況下，這個人會對組織的激勵措施感到不公平（ B ） A. Qp/Ip>Qx /Ix B. Qp/Ip<Qx /Ix C. Qp/ Qx > Ip /Ix D. Qp/Ip=Qx /Ix 27.工作豐富化的管理措施是根據(jù)（ A ）提出來的。 A. 雙因素理論 B. 期望理論 C. 公平理論 D. 需要層次論 28.某公司的一位年輕人工作非常突出，同時也取得了高于同行業(yè)平均水平的薪資，但他仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵理論得以解釋？（ C ） A. 期望理論 B. 公平理論 C. 需要層次理論 D. 強化理論 29.某商場決定進行工資改革，售貨員的工資由原來的固定工資改為按其所完成的銷售額的一定比例計提工資，從而達到激勵員工的效果。這項改革利用了（C ） A. 雙因素理論 B. 期望理論 C. 公平理論 D. 強化理論 30.如果一個管理者非常熟悉而且能靈活應用馬斯洛的需求層次理論，那么在下表所列的錯誤中，他最不可能犯的是哪一種錯誤？（ B ） A.違背雙因素理論。 B.違背期望理論 C.違背公平理論 D.違背強化理論 31.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（ B ） A.正強化 B.負強化 C.懲罰 D.忽視 32.張寧在大學計算機系畢業(yè)以后，到一家計算機軟件公司工作。三年來，他工作積極，取得了一定的成績。最近他作為某項目小組的成員，與組內(nèi)其他人一道奮戰(zhàn)了三個月，成功地開發(fā)了一個系統(tǒng)，公司領導對此十分滿意。這天張寧領到領到親手交給他的紅包，較豐厚的獎金令小張十分高興，但當他隨后在項目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉了下來。對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當?shù)亟o予解釋？（ C ） A.雙因素理論 B.期望理論 C.公平理論 D.強化理論 33.赫茲伯格的雙因素理論中,所謂保健因素一般指與工作環(huán)境有關的因素，其特點是（ C ）。 A．得不到?jīng)]有滿意,也未必不滿意 B.得不到則滿意,得到也未必滿意 C.得不到則不滿意,得到則沒有不滿意 D.得不到則不滿意,得到則滿意 34.獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（ A ） A. 自上而下 B. 自下而上 C. 橫向交叉 D. 非正式溝通 35.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈式、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點。其中有助于實行分權管理的溝通形態(tài)是（ D ）。 A. 鏈式溝通 B. 環(huán)式溝通 C. 輪式溝通 D. 全通道是溝通 36.關于非正式溝通的如下說法中，哪一種是正確的？（ B ） A. 非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個要素，所傳遞的內(nèi)容無關緊要 B. 非正式溝通必須同時具備發(fā)送者、接受者和所傳遞的內(nèi)容三個要素 C. 非正式溝通的流向是自上而下的 D. 非正式溝通的流向是自下而上的 37.通常存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（ B ） A. 自上而下的信息溝通 B. 自下而上的信息溝通 C. 橫向的信息溝通 D. 交叉的信息溝通 39.對于組織解決復雜問題最有效的溝通方式是（ B ） A.Y式溝通網(wǎng)絡。 B.全通道式溝通網(wǎng)絡。 C.輪式溝通網(wǎng)絡。 D.環(huán)式溝通網(wǎng)絡。 40. 管理需要信息溝通，而信息溝通必需具備的三個關鍵要素是（ C ） A.傳遞者、接受者、信息渠道 B.發(fā)送者、傳遞者、信息內(nèi)容 C.發(fā)送者、接收者、信息內(nèi)容 D.發(fā)送者、傳遞者、接收者 三、簡述題 1、 領導權力的5種來源分別是什么？（書p237--239） 2、 寫出領導風格劃分的4種不同形式，以及每種形式下對應的劃分類型。（書p239-241） 3、 有效地領導者具有哪些特征？（書p242） 4、 簡述管理方格理論中提出的五種典型領導方式。（書p244） 5、 權變領導理論的特點是什麼？試用領導的生命周期理論來加以說明。（書p248--249） 6、 什麼是溝通？溝通的基本過程如何？（書p270--271） 7、 口頭溝通方式的優(yōu)缺點。（書p272） 8、 影響有效溝通的障礙包括以下哪些因素？（書p276--277） 9、 管理中沖突的原因以及管理沖突的方式分別是什么？（書p279--281） 10、 沖突管理的的重要內(nèi)容是什么？（書p282）