單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,#,崗位評價,崗位評價,1,致謝,崗位評價概述,崗位評價體系,崗位評價方法,崗位評價的實施,目錄,致謝 崗位評價概述崗位評價體系 崗位評價方法崗位評價的實施目,2,1 崗位評價概述,（1）概念,指在工作分析的,基礎,上充分收集工作崗位各方面的信息，以工作崗位的工作內容和對組織的價值貢獻為,依據,，對崗位的責任大小、工作強度、所需任職條件等特性進行評價(評價對象)，以確定崗位間,相對價值,過程。,說明,中心是“事”而非人。,是對各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,1 崗位評價概述（1）概念說明中心是“事”而非人。,3,4,案例一：,“我們?yōu)槭裁粗荒眠@么少的薪水”？這是偉業(yè)公司許多員工所發(fā)出的疑問。偉業(yè)公司是一家從事各種文化活動策劃、設計組織等業(yè)務的公司，在同行業(yè)里屬于經濟效益較好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市場水平。但是，大家仍然對自己所得的薪酬感到不滿意。,案例一：“我們?yōu)槭裁粗荒眠@么少的薪水”？這是偉,5,案例一：,原來偉業(yè)公司實行的是一套比較簡單的薪酬,制度。它將職位按照責任大小分成四個等級：,員工 級、主管級、經理級和高層管理。每個,等級里又分出兩檔。本著向業(yè)務傾斜的原則，,業(yè)務開發(fā)部和項目管理部取其中的較高檔，,其他部門取其中的較低檔，于是出現了上述,問題。,案例一：原來偉業(yè)公司實行的是一套比較簡單的薪酬,6,（2）意義,1.實現了組織戰(zhàn)略與薪酬體系的有效銜接。,2.實現薪酬的內部公平性,3.提供與員工進行薪酬溝通的依據。,4.員工參與，有利于實現薪酬的激勵導向作用,5.有利于加強人工成本預算,6.有利于企業(yè)規(guī)劃制定全面的人才培訓計劃。,（2）意義,7,(3)崗位評價的作用,作用,對崗位進行科學測評，以表現崗位價值大小,使性質相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評判和估價標準，便于比較崗位間價值的高低，使工作間的聯(lián)系公平、有序,為組織中的崗位歸檔列等奠定基礎,為建立公平合理的工資和獎勵制度提供科學的依據,減少工資內部不公，實現同工同酬,可以對崗位進行深層次分析，是解決企業(yè)一系列難題的措施的組成部分,(3)崗位評價的作用作用對崗位進行科,8,（4）崗位評價的組織和人員,1、由專門委員會進行組織，委員會的構成,取決于被評價工作的類型和要求；,2、人力資源部負責崗位評價項目的管理和,實施；,3、專門的人力資源顧問機構負責進行評價；,4、聘用的外部顧問對企業(yè)人力資源管理部門,人員進行培訓，指導他們完成評價工作。,（4）崗位評價的組織和人員1、由專門委員會進行組織,9,（5）崗位評價的基本假設,1、崗位所承擔的責任和風險越大，對組織整體,目標的貢獻和影響也越大，被評價的等級應該,越高；,2、崗位所需的知識和技能越高，被評價的等級,應越高；,3、崗位工作難度越大、越復雜，所需付出的努,力越多，被評估的等級應越高。,（5）崗位評價的基本假設1、崗位所承擔的責任和風險越大，對組,10,2 崗位評價體系,（1）崗位評價原則,1 對事不對人,2 一致性,3 完備性原則,4 針對性,5 獨立性,6 反饋,7 平行,8 共識,9 保密,2 崗位評價體系（1）崗位評價原則,11,（2）崗位評價指標選取原則,1、實用性,2、普偏性,3、可評價性,4、全面性,（2）崗位評價指標選取原則,12,（3）崗位評價指標體系的特點,1 普遍性與特殊性結合,2 軟硬指標同時存在,3 相對與絕對指標配合,4 單項與綜合指標的綜合,（3）崗位評價指標體系的特點,13,3 崗位評價方法,四種：,排序法,評分法,因素比較法,分類法,3 崗位評價方法四種：排序法評分法因素比較法分,14,排序法概念,概念,評價者要考查每一項被評價崗位工作的說明，并且按照崗位工作對公司的價值大小順序排列。排序法包括直接排序法、交替排序法和配,對排序法三種。,其中平行比較法是將每個崗位的貢獻與其他崗位比較，獲得有利比較結果最多的崗位被排列在最高的位置,排序法概念概念評價者要考查每,15,排序法操作程序,完成各崗位的職務說明書,組建崗位評價專家組,選擇標準工作崗位,各專家對崗位,單獨進行排序,對排序結果進行討論、調整,形成崗位,評價結果,排序法操作程序完成各崗位的職務說明書,16,崗 位 A B C D E F G,甲評定結果,1 3 4 2 5 6 7,乙評定結果 2 1 4 3 5 ,丙評定結果 1 2 3 6 4 5,評定序數和 4 4 10 8 11 15 12,參加評定人數 3 2 3 3 2 3 2,平均序數 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6,崗位相對價值,的次序 1 2 4 3 6 5 7,表3-1 崗位排列表,崗 位 A,17,排序法結果應用舉例,假設排序結果,總經理,常務副總經理,副總經理,市場部經理,研究發(fā)展部經理,財務部經理,人力資源經理,信息管理部經理,行政后勤部經理,大,小,相對崗位價值,崗位價值,崗位工資,舉例,總經理,財務部經理,低,高,排序法結果應用舉例假設排序結果總經理,18,排序法的優(yōu)點與不足,適合與崗位評價中崗位數量不是太多的情況，以及組織中包含差別較大的不同子組織的情況，這時候可以對不同子組織內部崗位進行排序,操作比較簡單，崗位評價成本低,優(yōu)點,操作缺乏定量的比較，顯得主觀性偏多，讓人產生說服力不強的感覺，盡管評價結果往往與其他方法所得結果相差無幾，尤其是在評價崗位多的時候比較困難；,只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,不足,排序法的優(yōu)點與不足適合與崗位評,19,分類法概念,概念,評價者事先確定若干種類或級別來對一組工作進行描述。然后評價者將類別說明與被評價崗位的職務說明進行比較，與職務說明最一致的類別便決定了該工作的分類,優(yōu)點,不足,比較簡單，適合于小型的、結構簡單的企業(yè),只做整體評價，難于進行精確評比，主觀成分多；只能按相對價值大小排序，不能指出各級間差距的具體大小,分類法概念概念評價者事先確,20,分類法舉例類別說明,管理干部類,工程技術類,銷售類,財務類,一級,二級,三級,責任重大,技能要求很高,管理人員數量多,所需決策多等,少量責任,技能要求一般,工程技術責任重大,技能要求很高,管理人員數量多,決策多,少量責任,技能要求一般，專業(yè)知識,承擔主要銷售責任,技能要求很高，知識廣，管理人員多,少量責任,技能要求一般,責任重大,技能要求很高，知識廣，決策多，管理人員多,少量責任,技能要求一般,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,承擔比較大的責任,技能要求較高,管理部分人員,分類法舉例類別說明管理干部類工程技術類銷售類財務類一級二級,21,A,B,全面負責公司經營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策，安排指導主要人員的工作，需要具備豐富的工作經驗和知識技能,執(zhí)行工程技術研究開發(fā)工作，必須經常做出所研究開發(fā)任務方面的計劃，需要專業(yè)知識和一定的工作經驗,崗位,描述,分類,管理類一級,工程類三級,分類法舉例崗位分類,AB全面負責公司經營管理，必須經常做出各方面的計劃和決策，安,22,分類法步驟,崗位分類,建立等級結構和等級標準,崗位測平和列等,崗位分析,分類法步驟崗位分類 建立等級結構和等級標準 崗位測,23,因素比較法概念,概念,評價者在評價時根據工作的不同方面或因素做出評價決策，該方法的一個主要基本 假設是5個普遍的工作因素：精神需要、技能、體能要求、責任、工作條件,精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,技能是指工作適用于訓練肌肉協(xié)調和解釋感覺印象方面的技巧,體能要求是工作要求的坐、站、行、舉等,責任包括如協(xié)調、決策、風險控制、監(jiān)督等責任,工作條件反映噪音、通風、毒性、危險和工作時間對環(huán)境的影響,因素比較法概念概念評價者在評價時根,24,下圖工作比較尺度反映了級別和貨幣的分配。所有列出的工作除了程序分析員以外都是原有的基準工作，使用該尺度來評價被評價組中的其他工作的級別。評價者將每一項工作按照每個因素與出現在工作比較尺度中的那些工作進行比較，然后放在表中合適的位置。,例如：假設委員會要評價程序分析員的工作，委員會認為這項工作比系統(tǒng)分析員工作具有較少的精神需要，但比程序設計人員需要的多。然后對其他4個因素重復這一過程，然后再對所有被評價的工作重復此過程。,將每個工作5個因素估價匯總而得到這一工作的總價值,因素比較法操作程序,首先要按照5個因素中的每一個因素的相對難度，排列所挑選出的每個標準工作的順序。然后按照工作相關因素的重要性將每項工作的整體工資率分配給每個因素。,下圖工作比較尺度反映了級別和貨幣的分配。所有列出的工作除了程,25,因素比較法應用舉例,數據錄入員,控制臺操作員,系統(tǒng)分析員,程序設計員,系統(tǒng)分析員,程序設計員,控制臺操作員,數據錄入員,數據錄入員,系統(tǒng)分析員,程序設計員,控制臺操作員,數據錄入員,控制臺操作員,程序設計員,系統(tǒng)分析員,系統(tǒng)分析員,程序分析員,程序設計員,控制臺操作員,數據錄入員,工作條件,責任,體能,技能,精神,100元,80元,60元,40元,20元,0元,程序分析員,程序分析員,程序分析員,程序分析員,90元,50元,10元,程序分析員:精神90+技能50+體能10+責任80+工作條件10=240,因素比較法應用舉例系統(tǒng)分析員系統(tǒng)分析員工,26,因素比較法的優(yōu)點與不足,可靠性比較高，可以直接求出具體崗位的價值金額,每個因素無上下限的限制，比較靈活，可以根據企業(yè)特點和具體職務的特殊情況做特殊處理,優(yōu)點,開發(fā)初期非常復雜而且難度大，成本很高，中間也有許多主觀因素，員工有時不易理解，容易懷疑其準確、公平性,不足,因素比較法的優(yōu)點與不足可靠性比較高，可以,27,也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。,評分法概念,1.,確定崗位評價的主要因素。四個方面：責任因素，知識技能因素，崗位性質因素，環(huán)境因素。,2.,根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。,3.,對各評價因素區(qū)分出不同檔別，并賦予一定的點數（分值）。,4.,將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。權數的大小應根據公司的實際情況，以及各類崗位的性質和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數。,概念,步 驟,也稱點數法。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數,28,責任方面：對崗位承擔的責任、組織工作的,重要性進行綜合評估,知識技能方面：對崗位須具備技能進行綜合,評估,努力程度：對崗位工作實際開展的所需表現進,行綜合評估,環(huán)境方面：崗位工作環(huán)境對承擔者造成的,影響進行綜合評估,評分法評價角度,責任方面：對崗位承擔的責任、組織工作的,29,評分法：評價表的因素設計和權重分配,責任因素,權重1,環(huán)境因素,努力程度因素,知識技能因素,權重2,權重3,權重4,風險控制的責任,直接成本/費用控制的責任,法律上的責任,組織人事的責任,工作結果的責任,外部協(xié)調的責任,內部協(xié)調的責任,指導監(jiān)督的責任,決策的層次,最低學歷要求,知識多樣性,管理知識技能,專業(yè)技術知識技能,計算機知識,語言文字應用能力,工作的靈活性,工作復雜性,勝任工作時間,工作壓力,腦力辛苦程度,工作均衡性,工作緊張程度,創(chuàng)新與開拓,工作地點穩(wěn)定性,職業(yè)病,危險性,綜合能力,對各因素及子因素的理解,評分法：評價表的因素設計和權重分配責任因素權重1環(huán),30,評分法：崗位評價的步驟,完成各崗位的職務說明書,組建崗位評價專家組、操作組,先以幾個重點崗位作為試點，以發(fā)現問題、總結經驗、及時糾正,對統(tǒng)計反映波動較大的因素、崗位重新討論、打分,總結、調整,討論崗位評價因素表，明確統(tǒng)一衡量標準，指標、權重、分數等,培訓，制定具體崗位評估工作計劃，確定詳細實施方案,全面實施。包括：崗位測定、資