中國家電企業(yè)的營銷渠道模式與評價,課題與問題,探討當(dāng)前我國家電企業(yè)普遍采用的渠道模式,研究如何對不同的渠道模式進行有效的操作與管理。,家電企業(yè)普遍采用的渠道模式,區(qū)域多家經(jīng)銷商制,區(qū)域總經(jīng)銷制,直接分銷制,一，區(qū)域多家經(jīng)銷商制,渠道結(jié)構(gòu)模式,采用該種模式的前提條件,該種模式的特點,有效利用該模式的建議,區(qū)域多家經(jīng)銷商制的定義,所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。,區(qū)域多家經(jīng)銷商制組織結(jié)構(gòu),區(qū)域多家經(jīng)銷商制的長處,由于是多家批發(fā)商同時經(jīng)銷，因此每個經(jīng)銷商在價格上不可能進行操作，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量。這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。,區(qū)域多家經(jīng)銷商制的短處,多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為了提高各自的銷售量（沖量,而壓價傾銷，從而導(dǎo)致市場價格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親合力以及對品牌的忠誠度。,廠家有效進行渠道操作的途徑,選擇優(yōu)良的經(jīng)銷商,嚴(yán)格操作零售價格，維持終端價格的統(tǒng)一,協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突,創(chuàng)造多贏合作模式,1,，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商,（,1,）根據(jù)市場容量和開展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效操作。,（,2,）各經(jīng)銷商之間的實力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難已協(xié)調(diào)。,（,3,）對經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)操作。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因為實力太大難以操作，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的 品牌較多時，對自己產(chǎn)品的重視程度會相對減弱。,新飛、容聲、長嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實力和能力爭奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極開展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，竭力擴大地盤。在短期利益和擴大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營該廠家產(chǎn)品的信心。,CASE,2，嚴(yán)格操作零售價格 維持終端價格的統(tǒng)一,多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此操作各級渠道的價格體系，維護零售價格的統(tǒng)一對于標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商行為，維護市場秩序，增強經(jīng)銷商信心尤顯重要。同時也有利于市場的培育和長期開展。,CASE,春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對批發(fā)商給零售商的價格和最終零售價格放任自流，導(dǎo)致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店,1999,年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，,2000,年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品。原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價格操作措施，對違反價格協(xié)議的經(jīng)銷商進行嚴(yán)厲懲罰，從而保護了零售商的利益，增強了他們信心。,導(dǎo)致價格失控的原因,(1),不敢得罪經(jīng)銷商,。如華凌冰箱在湖北市場對經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對于違反價格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。,(2),對價格放任自流,。新飛、美菱等品牌一般通過對經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會造成價格混亂。,(3),成心放亂價格,。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，成心放亂價格，任由經(jīng)銷商進行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時，再開始調(diào)整策略，對渠道進行 ，適時收攏市場。,廠家在對市場零售價格實施操作時應(yīng)采取的措施,(1),與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、撤消經(jīng)銷商資格等。,(2),從每一個大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價行為則予以扣除。,(3),通過三方協(xié)議的方式，將局部返利直接拔給零售商，而中間商將不拿這局部返利，這有利于廠家對終端市場的操作，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進貨。,3，協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突,區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突?？v向沖突：即上級批發(fā)商與下級經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級批發(fā)商或同級零售商之間的沖突。這種沖突到達一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄?，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對渠道成員間的沖突進行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進行良性競爭，而不是惡性競爭。,4,，創(chuàng)造多贏合作模式,區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財?shù)個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同參股的獨立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險，有利于維護市場穩(wěn)定，操作市場零售價格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。,二，區(qū)域總經(jīng)銷商模式,在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)（一般為一個?。┓譃槎鄠€區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設(shè)一個獨家經(jīng)銷的一級批發(fā)商（該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨），一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市場二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。,區(qū)域總經(jīng)銷商模式組織結(jié)構(gòu)圖,區(qū)域總經(jīng)銷商模式的長處,區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價格操作、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。具體來說,：,(1),廠家與一級批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。,(2),廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。,(3),便于零售價的操作和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。,區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處,(1),由于采用獨家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的操作和要挾。,(2),相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。,(3),某些有實力的零售商會因為與總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該品牌產(chǎn)品。,廠家有效進行渠道操作的途徑,選擇優(yōu)良經(jīng)銷商,合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù),防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策,加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的操作,1,，選擇優(yōu)良經(jīng)銷商,廠家在選擇獨家代理總經(jīng)銷商時，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級經(jīng)銷商的關(guān)系，同時也不可無視的經(jīng)銷商的信譽和對廠家的忠誠度。,CASE,如南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，,2000,年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是,2.9,億人民幣。該總經(jīng)銷只簽了,1.6,個億，它在南京市場只占有,50%,的市場零售份額；南京八大商場占有其余的,50%,。由于八大商場與其關(guān)系對立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌?？讫堅谀暇┦袌隽硗獾?1.3,億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開辟營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。,2,，合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù),廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時，不可盲目加量，因為在一個區(qū)域內(nèi)一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免。,總經(jīng)銷商由于有獨家經(jīng)銷權(quán)沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定一個合理的銷售目標(biāo)。,3,，防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策,相對于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會造成產(chǎn)品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級經(jīng)銷商，得到廠家,5.5,個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去,2.5-3,個點。引起下級經(jīng)銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二級批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予,0.5-2,個點的銷售獎勵，犧牲了廠家的利益。,4,，加強對終端零售商網(wǎng)絡(luò)的操作,由于是獨家經(jīng)銷，主動權(quán)根本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對銷售渠道的操作能力相對較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商。而一級批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級批發(fā)商自己管理，其具體運作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法操作管理整個營銷渠道。以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，假設(shè)不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對終端零售市場的操作來防止受制于總經(jīng)銷商。,三，直銷模式,直供分銷模式就是指廠家不通中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商進行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道開展的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級市場設(shè)立分支機構(gòu)，直接面對當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵蹋辉诙壥袌龌蛟O(shè)立分銷機構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對二三級市場的零售商或三級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。,直接分銷制組織結(jié)構(gòu)圖,CASE,如海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了渠道通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級市場（地級市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級市場按“一縣一點”設(shè)專賣店。,西門子在一級市場設(shè)立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級商品房銷售地點擺放樣機和價目表等,直接分銷制的長處,與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對零售終端網(wǎng)絡(luò)的操作與管理，如信息反響及時，市場靈敏度高，能較好地操作零售價格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。,直接分銷制的短處,原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲、融資、運輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家單獨承擔(dān)。這無疑對廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險和呆帳風(fēng)險；零售商進貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運輸本錢極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力本錢等營銷本錢大大提高。,廠家有效進行渠道操作的途徑,加快銷售資金回籠,完善配送體系，適當(dāng)下放權(quán)限,做好零售終端市場的促銷和管理工作,1,，選擇優(yōu)良的零售商 加快銷售資金回籠,為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽好、有一定實力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對重點市場進行重點維護和支持。,2,，完善配送體系 適當(dāng)下放權(quán)限,廠家在一二級市場設(shè)分銷機構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運輸、倉儲、售后效勞等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機構(gòu)作出快速反響。因此，分銷機構(gòu)應(yīng)有相對獨立的權(quán)限，如獨立核算權(quán)，