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1、16-17連鎖加盟實戰(zhàn)手冊 第16章 連鎖預(yù)算管理與控制 連鎖業(yè)者對于預(yù)算的執(zhí)行與控制，是管理上極為重要的工作，尤其是大型門店為完成整店的有效管理，有關(guān)預(yù)算的管制更是不可或缺的。 本章內(nèi)容： 1 預(yù)算的意義。 2 預(yù)算編成 2-1 預(yù)算編成的形態(tài) 2-2 預(yù)算的實施與控制 2-3 預(yù)算編成的重點 3 計劃及損益分析 3-1 年度損益表的構(gòu)成 3-2 損益平衡分析 3-3 損益平衡點比率與經(jīng)營安全率 1 預(yù)算的意義 預(yù)算管制是公司經(jīng)營層透過對各部門意見的征詢與綜合，經(jīng)整體的經(jīng)營觀點與各部門進(jìn)行營運(yùn)的協(xié)

2、調(diào)與調(diào)整，并以科學(xué)的方式加以編成，同時注意各項作業(yè)實施中的控制，并以計數(shù)管理方式展開的。 所謂的預(yù)算管制，必須包括下列特點； 1)門店的經(jīng)營管理可以分成計數(shù)與非計數(shù)的方式，但為求管理上能有一客觀的比較，預(yù)算必須以計數(shù)管理為基礎(chǔ)。 2)預(yù)算管制要以全公司經(jīng)營管理的觀點著手，由于公司的營運(yùn)是透過銷售、采購、管理、財務(wù)等各部門功能加以發(fā)揮，因此實施的對象也應(yīng)以全公司的各個部門作為參考，而不能僅偏重于某一部門。 3)預(yù)算管制要征詢各部門的意見，而為求經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，應(yīng)考慮各部門的實際意見，予以綜合，而便于控制作業(yè)的執(zhí)行。 4)預(yù)算管制要運(yùn)用科學(xué)的方式加以編成，因此經(jīng)營管理者必須透過管理計

3、劃機(jī)能，以科學(xué)的、統(tǒng)計的方法加以設(shè)定。 5)預(yù)算管制在推動之際，一定要將各部門具有關(guān)系的作業(yè)予以調(diào)整，以配合公司整體的目標(biāo)展開。 6)預(yù)算管制的最后作業(yè)就是控制，針對實際與預(yù)算的差異，能事前做有效的控制，且在事后再予深入分析比較，以發(fā)揮預(yù)算管制的目的。 至于有關(guān)整體預(yù)算的體系，由于連鎖門店經(jīng)營規(guī)模的不同，在預(yù)算執(zhí)行體系上自然有所出入。在實施預(yù)算管理與控制作業(yè)時，可本著自身體系的經(jīng)營條件及需要，做靈活的運(yùn)用。 營業(yè)門店預(yù)算體系 營業(yè)預(yù)算 損益預(yù)算 總合預(yù)算 經(jīng)常預(yù)算 總利潤預(yù)算 營業(yè)總利潤預(yù)算 資本預(yù)算 營銷預(yù)算 投資預(yù)算 設(shè)備預(yù)算 信用預(yù)算 現(xiàn)金收支預(yù)算

4、門店管理費(fèi)預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 商品存量預(yù)算 采購預(yù)算 資金預(yù)算 本章內(nèi)容 2 預(yù)算編成 2-1 預(yù)算編成的形態(tài) 1)由上而下：預(yù)算擔(dān)當(dāng)部門，根據(jù)各參考資料進(jìn)行設(shè)定后，以經(jīng)營管理者的立場，強(qiáng)制各部門執(zhí)行。此一形態(tài)對于實際執(zhí)行部門的意見未予考慮，此為其缺點。 2)由下而上：由各相關(guān)部門據(jù)以編成預(yù)算，而加以匯總之后即稱預(yù)算的編成。此一形態(tài)對于最高管理者的意見未加考慮，此為其缺點。 3)折衷法：在預(yù)算編成上較常使用的形態(tài)，即由最高管理者指示預(yù)算編成的方針，而相關(guān)部門在此一范圍內(nèi)完成預(yù)算的編列。

5、 2-2 預(yù)算的實施與控制 1)事后幕僚部門管理法：在預(yù)算實施之后，由幕僚部門根據(jù)執(zhí)行的實際與預(yù)算加以比較，針對差異進(jìn)行分析，并提出改善的方案。 2)事前執(zhí)行部門管理法：在預(yù)算實施之前，由執(zhí)行部門針對預(yù)算提出實現(xiàn)方案，并且研究實現(xiàn)的指導(dǎo)方法，而具有自己管理的特色。 3)兩者并用法：事前由執(zhí)行部門進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)制的推進(jìn)，事后再由幕僚部門予以強(qiáng)化預(yù)算的統(tǒng)制分析，以透過差異分析提出改善對策。 2-3 預(yù)算編成的重點 2-3-1 營業(yè)額預(yù)算 在編列營業(yè)額預(yù)算之際，必須根據(jù)企業(yè)過去的營業(yè)狀況，同時考慮未來市場的情況，再配合經(jīng)營方針的決定 ，以進(jìn)行營業(yè)額的設(shè)定。 1)在從事各

6、種資料的比較分析時，應(yīng)將以往營業(yè)實際的變動趨勢列出，再依此進(jìn)行營業(yè)預(yù)算的預(yù)測，而變動趨勢可以包括長期趨勢、循環(huán)的變動、季節(jié)的變動、不規(guī)則的變動等。 2)在市場分析方面是針對市場的規(guī)模與特性進(jìn)行需求預(yù)測，可以包括質(zhì)與量的分析，對于影響市場的要素，諸如人口數(shù)、所得額、消費(fèi)傾向、競爭企業(yè)的營業(yè)額、門店數(shù)、店鋪面積、營業(yè)日數(shù)、天候、景氣、物價等作深入的調(diào)查與比較；同時配合經(jīng)營方針的決定，以設(shè)定營業(yè)額預(yù)算。 2-3-2 進(jìn)貨預(yù)算 營業(yè)額預(yù)算編成之后，在決定銷貨成本與進(jìn)貨預(yù)算時，則必須先求得銷貨毛利率的預(yù)算。再據(jù)以求出銷貨成本預(yù)算。 1)銷貨毛利預(yù)算 A.在決定銷貨毛利率時，可依據(jù)過去數(shù)年

7、度的銷貨毛利率進(jìn)行時間數(shù)列的分析，同時也可針對特定相關(guān)門店的資料調(diào)查，相互比較而予以訂定預(yù)估總毛利率。 B.在內(nèi)部經(jīng)由各部門別對于毛利率的調(diào)查，而匯總成全公司的總毛利率，透過兩方面資料的比較與調(diào)整，借以決定總毛利率的預(yù)算。 2)銷貨成本預(yù)算 A.銷貨成本預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算*（1-預(yù)定總毛利率）。 B.透過銷貨成本的預(yù)算，以進(jìn)一步推算出進(jìn)貨預(yù)算，若公司的營業(yè)構(gòu)成方面也包含專柜式的經(jīng)營，則在推算進(jìn)貨預(yù)算時，應(yīng)先將專柜部份剔除，而以自營部份的銷貨成本預(yù)算以推定采購的進(jìn)貨預(yù)算。 3)期末庫存預(yù)算 A.期末庫存預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算/預(yù)定商品周轉(zhuǎn)率 B.在設(shè)定庫存預(yù)算時，必先取得商品周轉(zhuǎn)率資料，至

8、于在決定周轉(zhuǎn)率時，可經(jīng)由公司過去營業(yè)實績與年終期末存貨資料予以推算，同時也可參考同業(yè)的資料以擬定預(yù)定商品周轉(zhuǎn)率。 4)進(jìn)貨預(yù)算額 進(jìn)貨預(yù)算額=銷貨成本預(yù)算-期初庫存預(yù)算+期末庫存預(yù)算+損耗額預(yù)算。 2-3-3 經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算 1)經(jīng)營費(fèi)用類別 A.人事類費(fèi)用，如薪資、津貼、加班費(fèi)、獎金、退職金準(zhǔn)備、福利金等。 B.設(shè)備類費(fèi)用，如修繕費(fèi)、折舊準(zhǔn)備、租金、保險費(fèi)等。 C.維持類費(fèi)用，如水電費(fèi)、消耗品費(fèi)、事務(wù)費(fèi)、雜費(fèi)等。 D.營業(yè)類費(fèi)用，如廣告宣傳費(fèi)、包裝費(fèi)、增值稅等。 2)預(yù)算設(shè)定 預(yù)算設(shè)定時可分成固定費(fèi)用類與變動費(fèi)用類，并針對過去實績予以檢討分析，而測定可能增加的幅度

9、，進(jìn)行預(yù)算額的估算，其公式為：經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算=營業(yè)額預(yù)算*預(yù)計變動費(fèi)用率+預(yù)計固定費(fèi)用 3)預(yù)算編列基礎(chǔ) 為求出各部門的經(jīng)營績效，可以依據(jù)各門店或部門類別，必要時也可分成商品別進(jìn)行營業(yè)額，進(jìn)貨額、經(jīng)營費(fèi)用等預(yù)算的編列，至于經(jīng)營費(fèi)用類的預(yù)算編列基礎(chǔ)，可依費(fèi)用的歸屬或者以營業(yè)面積、使用人數(shù)、營業(yè)狀況等作為分擔(dān)基礎(chǔ)，借以完成部門別或門店別的損益預(yù)算。 2-3-4 現(xiàn)金收支預(yù)算 對于損益的預(yù)算編定之后，為求營運(yùn)資金的收支能夠配合公司的經(jīng)營有效的展開，有關(guān)現(xiàn)金收支的預(yù)算也為管理的重要課題。一般而言，在資金的流入面是資產(chǎn)的減少及負(fù)債的增加，而資金的流出面是資產(chǎn)的增加及負(fù)債的減少，所以在進(jìn)行資金

10、收支預(yù)算編列時，可以依據(jù)此一原理作成資金收支預(yù)算表，透過此表可以做為經(jīng)營上資金收支的預(yù)算及管理控制之用。 本章內(nèi)容 3 計劃及損益分析 3-1 年度損益表的構(gòu)成 經(jīng)由有關(guān)營業(yè)額、進(jìn)貨額、經(jīng)營費(fèi)用等的預(yù)算編列，為求公司經(jīng)營活動的推進(jìn)，對于整體的利益目標(biāo)則必須加以確立，所以公司損益預(yù)算書的編成，成為營運(yùn)活動的努力目標(biāo)。 1)在編制損益預(yù)算書時，對于經(jīng)營者費(fèi)用的掌握，銷售利益的確保甚至營業(yè)外收支項目的推定等，均是考慮的要項，一般而言，基本的重點大致如下： A.經(jīng)營費(fèi)用的決定 B.經(jīng)常利

11、益的決定 C.銷售總毛利率的推定 D.將經(jīng)營費(fèi)用與經(jīng)常利益相加，即為目標(biāo)的總毛利額，再除以預(yù) 定銷售總毛利率，則為目標(biāo)營業(yè)額。 2)經(jīng)營費(fèi)用的決定上，除變動費(fèi)用及固定費(fèi)用的分類方式外，更可以進(jìn)一步將歷年來的經(jīng)營費(fèi)用，以會計科目別加以詳列，并分別檢討出每年的變動狀況及分析費(fèi)用的使用是否合理，深入進(jìn)行檢討，而據(jù)以編列下半年度的預(yù)算，如此對于經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算的決定則較為詳盡，甚至將費(fèi)用預(yù)算的增減或差異明細(xì)予以列出，更可以作為管理上控制的依據(jù)。 3)經(jīng)常利益的決定上，通?？蛇\(yùn)用二種方法來加以測度： A.經(jīng)營資本對經(jīng)常利益率=經(jīng)常利益/經(jīng)營資本*100。 B.一人年間的經(jīng)常利益=經(jīng)常利益/

12、從業(yè)員數(shù)。 4)銷售總毛利率的推定 由于連鎖經(jīng)營業(yè)者商品的種類甚多，加以毛利率又很難趨于一致，所以在求出總商品的毛利率時采取若干步驟： A.將毛利率相同的商品分成若干群，并求出其分別所占的比例。 B.再加以求出整體商品的總毛利率。 為便于說明起見，假設(shè)商品可分成A、B、C、D四群，其毛利率及所占比例分別如下表所示，經(jīng)由計算可以得知其總毛利率為21.2%，另外若銷售額構(gòu)成比率不同時，對于毛利率也多少會有影響，當(dāng)然實際上商品也許分在更多群，在計算時可依本方法予以類推。 C.最后則將推算的經(jīng)營費(fèi)用與經(jīng)常利益相加，即構(gòu)成門店所應(yīng)達(dá)成的總毛利額。 D.再將此數(shù)值除以計算出來的預(yù)定銷售總毛利

13、率，而可以求得目標(biāo)的營業(yè)額。 E.若有營業(yè)外的收支時，再將其列入計算，如此則可以編成年度的損益計算表。 3-2 損益平衡分析 在營運(yùn)過程中，究竟達(dá)到多少營業(yè)額可以損益平衡，相信是管理人員所極關(guān)心的，也即總費(fèi)用與總收入相等時的銷貨收入究竟是多少，所以關(guān)于損益平衡（Break even）的分析，就成為管理上的一 項重要問題。 在總費(fèi)用當(dāng)中系包括固定費(fèi)用與變動費(fèi)用，這便于進(jìn)行分析所做的分類方式，當(dāng)然在其他管理方面也可配合業(yè)務(wù)性質(zhì)及分析之需，例如將費(fèi)用分成直接費(fèi)用（Direct expense）、間接費(fèi)用（Indirect expense）或可控制費(fèi)用（Controll—abl

14、e cost），不可控制費(fèi)用（Uncontrollable cost）等。 而在損益平衡分析上，所謂固定費(fèi)用（Fixed cost）乃是與營業(yè)額的增減無關(guān)，是一定期間內(nèi)所發(fā)生的定額費(fèi)用，所以固定費(fèi)用的分擔(dān)率是與營業(yè)額的增減成反比例。而變動費(fèi)用（Variable cose）是隨著營業(yè)額的增減而發(fā)生變化，所以變動費(fèi)用是與營業(yè)額的增減成正比例。有關(guān)損益平衡點計算了公式如下方所示。 固定費(fèi)用 損益平衡點＝ 變動費(fèi)用 1－ 營業(yè)額 變動費(fèi)用 變動費(fèi)用率＝ 營業(yè)額 固定

15、費(fèi)用 損益平衡點＝ 1-變動費(fèi)用率 同時經(jīng)由損益平衡點的應(yīng)用，對于目標(biāo)利益的實現(xiàn)，所必須達(dá)成的營業(yè)額目標(biāo)也可利用下列公式導(dǎo)出： 固定費(fèi)用+目標(biāo)利益 目標(biāo)利益+固定費(fèi)用 目標(biāo)利益+固定費(fèi)用 營業(yè)額目標(biāo)＝ ＝ ＝ ＝ 1－變動比率 毛利額 變動費(fèi)用 毛利率- 變動費(fèi)用率 — 營業(yè)額 營業(yè)額 3-3 損益平衡點比率

16、與經(jīng)營安全率 3-3-1 變動費(fèi)用率的推算： 1) 1—變動成本率=邊際利益率=1—商品原價率—變動費(fèi)用率。 2) 若將變動費(fèi)用列入總經(jīng)營費(fèi)用考慮，由變動費(fèi)用率=0 3) 1—商品原價率=毛利率。 4) 邊際利益率=毛利率。 3-3-2 門店損益平衡點 1) 毛利率=毛利額/營業(yè)額 2) 總經(jīng)營費(fèi)用（含固定與變動費(fèi)用）=毛利— 經(jīng)常利益 3) 損益平衡點營業(yè)額=總經(jīng)營費(fèi)用/毛利率 4) 損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額*100%=損益平衡點比率 5) 總經(jīng)營費(fèi)用/毛利額*100%=損益平衡點比率 3-3-3 經(jīng)營安全測定 經(jīng)營安全率=1—損益平衡點比

17、率，即表示損益平衡點的營業(yè)額占實際營業(yè)額的多少比率，在經(jīng)營上較為安全，一般測度的標(biāo)準(zhǔn)為： 1)優(yōu)秀：損益平衡點比率75%以下，經(jīng)營安全率25%以上 2)良好：損益平衡點比率80%以下，經(jīng)營安全率20%以上 3)普通：損益平衡點比率85%以下，經(jīng)營安全率15%以上 4)尚可：損益平衡點比率90%以下，經(jīng)營安全率10%以上 5)不良：損益平衡點比率91%以下，經(jīng)營安全率9%以上 3-3-4 營業(yè)額設(shè)定的基礎(chǔ) 連鎖門店的經(jīng)營者可依據(jù)經(jīng)營安全率的標(biāo)準(zhǔn)，來測度門店經(jīng)營的安全性，因此一間門店若欲維持極高的安全性，則損益平衡點比率在前75%，經(jīng)營安全率在25%。至于其必要營業(yè)額設(shè)定的基準(zhǔn)

18、，使用的公式為： 總經(jīng)營費(fèi)用 必要的營業(yè)額= ÷75% 毛利率 為進(jìn)一步說明損益平衡點的分析與經(jīng)營安全率的測定，以實際數(shù)字例子予以敘述的，設(shè)某一間門店3年間的營業(yè)狀況如下表所示： 單位：千元 現(xiàn)以第一年為例，將有關(guān)資料的計算過程列示如下： 1)毛利率（毛利額/營業(yè)額）: 4156 / 18473*100%=22.5% 2)總經(jīng)營費(fèi)用（毛利額—經(jīng)常利益）: 4156—651=

19、3505 3)損益平衡點營業(yè)額（總經(jīng)營費(fèi)用/毛利率）: 3505 / 0.225=15578 4)損益平衡點比率（損益平衡點營業(yè)額/營業(yè)額）: 15578 / 18473 *100%=84.3% 5)經(jīng)營安全率（1—損益平衡點比率）: 1—84.3%=15.7% 依照同樣方法，可以依次計算第2、3年的資料，并將其列示如下表所示： 年度 損益平衡點比率 經(jīng)營安全率 1 84.3% 15.7% 2 88.1% 11.9% 3 90.8% 9.2% 透過此分析，我們得知此一門店損益平衡點比率年年升高，而經(jīng)營安全率則年年下降，此乃表示門店經(jīng)營有逐漸惡化的傾向。 因此，損益平衡點分析的運(yùn)用，除了可以做為連鎖業(yè)在即將開業(yè)或開業(yè)后究竟要做多少營業(yè)額才不至于發(fā)生虧損，或是為了要保持一定的目標(biāo)利益而必須做多少營業(yè)額的設(shè)定的用外，繼而透過各期間別損益平衡點比率及經(jīng)營安全率的分析，可以了解整個門店的營運(yùn)狀況，進(jìn)而經(jīng)由各項原因的檢討與追蹤，能夠提供經(jīng)營上有關(guān)問題點解決的途徑，而提高門店的營運(yùn)績效。 主目錄 第三篇目錄 下一篇