《R制藥有限公司營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)優(yōu)化案例研究市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《R制藥有限公司營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)優(yōu)化案例研究市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)（36頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、 R制藥有限公司營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)優(yōu)化案例研究 摘要 中國(guó)是一個(gè)制藥大國(guó)也是一個(gè)用藥大國(guó)。過(guò)去十年間，我國(guó)七大類醫(yī)藥工業(yè) (包括化學(xué)原料藥、化學(xué)藥品制劑、生物制劑、醫(yī)療器械、衛(wèi)生材料、中成藥、中藥飲片)總產(chǎn)值和藥品市場(chǎng)的總規(guī)模都在高速增長(zhǎng)。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展給我國(guó)的制藥企業(yè)帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。但是隨著國(guó)家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷推進(jìn)和深入，醫(yī)藥分銷市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)放，政府基本藥物招標(biāo)政策的進(jìn)一步推廣，我國(guó)的藥品生產(chǎn)企業(yè)同樣正在面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。制藥企業(yè)特別是普藥生產(chǎn)企業(yè)如何能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，如何能快速適應(yīng)市場(chǎng)和政策的變化，如何能抓住醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展呢?

2、 面對(duì)市場(chǎng)政策變化快和新藥報(bào)批周期長(zhǎng)的矛盾，越來(lái)越多的制藥企業(yè)已經(jīng)把 工作重點(diǎn)放在營(yíng)銷渠道的建設(shè)上。渠道建設(shè)己成為醫(yī)藥企業(yè)生存發(fā)展的重要因素。如何建立與醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)、自身資源和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃相匹配的靈活、有效的營(yíng)銷渠道模式，已成為擺在每個(gè)制藥企業(yè)面前亟待解決的問(wèn)題。 R制藥有限公司現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道出現(xiàn)了渠道模式混亂、渠道控制不力、銷 售人員老化、經(jīng)銷商信譽(yù)度差、渠道成員忠誠(chéng)度弱和經(jīng)銷商選擇和更換標(biāo)準(zhǔn)不合理等問(wèn)題，己經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化、公司資源和未來(lái)發(fā)展的要求。因此，如何根據(jù)公司資源和規(guī)劃，公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，選擇和設(shè)計(jì)一個(gè)完善、暢通、髙效、控制得力的藥品營(yíng)銷渠道，并有效地實(shí)施和管理，對(duì)于R

3、制藥有限公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)乎成敗的問(wèn)題。 本文以R制藥有限公司為研究對(duì)象，首先對(duì)R制藥有限公司的營(yíng)銷環(huán)境 進(jìn)行分析，找出問(wèn)題和出現(xiàn)問(wèn)題的原因，在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)和決策理論，根據(jù)R藥產(chǎn)品各自的特點(diǎn)和不同銷售區(qū)域的特點(diǎn)，結(jié)合R藥營(yíng)銷資源的實(shí)際情況，提出R藥新的營(yíng)銷渠道的管理對(duì)策，調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略，完善企業(yè)營(yíng)銷渠道建設(shè)，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)加強(qiáng)公司分銷渠道的建設(shè)和醫(yī)院直銷渠道的管理和完善，達(dá)到資源最大的利用率，形成R藥醫(yī)藥零售終端的拉動(dòng)，最終達(dá)到一品一策的細(xì)化銷售策略，為R藥構(gòu)建一條暢通、穩(wěn)定、高效的營(yíng)銷渠道。 關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；優(yōu)化；制藥 Case study on Optimization

4、 of marketing channel design of R Pharmaceutical Co., Ltd. Abstract Chinese is a country of pharmacy is a medication powers. Over the past ten years, seven kinds of pharmaceutical industry in China (including chemical raw material medicine, chemical medicine, biological agents, medical equipment,

5、 sanitary materials, proprietary Chinese medicine, Chinese medicine Yinpian) the total size of the total output value and the pharmaceutical market in the rapid growth. The development of medical industry has brought the huge opportunity for Chinas pharmaceutical enterprises. But with the national m

6、edical system reform deepened, the further opening up of pharmaceutical distribution market, further promote the government basic drug bidding policy, pharmaceutical production enterprises in our country is also facing a hitherto unknown competition and challenges. Pharmaceutical enterprises especia

7、lly how generic drugs production enterprise can gain a firm foothold in the fierce competition, how to quickly adapt to the changing market and policy, how to seize the opportunity of the medical and health system reform, the realization of the enterprises rapid development? Facing the contradictio

8、n of market policy changes quickly and new drug approval cycle long, more and more pharmaceutical enterprises have Focus on the construction of marketing channels. Channel construction has become an important factor in the development of pharmaceutical enterprises survival. How to establish and pha

9、rmaceutical enterprise product characteristics, resources and its future development planning to match the flexible, effective marketing channel mode, has become urgent to solve the problem in front of each pharmaceutical enterprises. R pharmaceutical limited company existing marketing channels cha

10、nnel mode, channel appeared chaos control ineffective, pin Sales personnel aging, dealers credibility is poor, weak and channel member loyalty distributor selection and replacement standards unreasonable problem, has been unable to adapt to market changes, the company resource and the requirement o

11、f future development. Therefore, how to according to company resources and planning, product characteristics of the company, the selection and design of a complete, smooth, high performance, control of drug marketing channel effective, and effective implementation and management, for R Pharmaceutica

12、l Co. Ltd is a vital problem. This paper takes the R pharmaceutical limited company as the research object, first to the R Pharmaceutical Co. Ltd. marketing environment Analysis, find out the problems and the reasons of the problems, on this basis, using the marketing channel design and decision t

13、heory, according to the characteristics of R drug products and the characteristics of their respective different sales regions, combined with the actual situation of R drugs marketing resources, put forward the management strategy of the marketing channel of R new drug, adjust marketing strategy, im

14、prove the enterprise marketing channel construction, strengthen the companys distribution through the database construction and hospital channel direct sales channel management and improve resource utilization, achieve maximum rate, the formation of R medicine retail terminal pull, and ultimately ac

15、hieve a product of a policy refinement sales strategy, to construct a smooth, stable, and efficient marketing channels for R medicine. Keywords: marketing channel; optimization; pharmaceutical 目 錄 第一章緒論 1 1.1研究背景與研究意義 1 1.1.1研究的背景 1 1.1.2研究意義 1 1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1 1.2.1國(guó)外研究動(dòng)態(tài)

16、 1 1.2.2國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài) 3 1.3研究的主要內(nèi)容 5 1.4研究的方法 6 第二章 營(yíng)銷渠道及其相關(guān)理論分析 7 2.1 營(yíng)銷渠道的概念 7 2.1.1營(yíng)銷渠道概念 7 2.1.2營(yíng)銷渠道的類型 7 2.2 營(yíng)銷渠道的重要性 9 2.3 營(yíng)銷渠道的職能 9 2.4 營(yíng)銷渠道的流程 10 第三章R制藥公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 11 3.1 R制藥公司介紹 11 3.2 R制藥公司分銷渠道的RWOT分析 11 3.2.1優(yōu)勢(shì) 11 3.2.2劣勢(shì) 13 3.2.3機(jī)會(huì) 14 3.2.4威脅 14 3.3 R制藥公司分銷渠道問(wèn)題 16 3.3.1 渠道模式 16

17、 3.3.2 渠道層級(jí) 16 3.3.3 渠道成員 17 3.3.4 渠道費(fèi)用 18 3.3.5 渠道服務(wù)品質(zhì)及返利 18 3.4 R制藥公司外部環(huán)境分析 19 3.4.1 國(guó)內(nèi)藥品分銷渠道的演變 19 3.4.2 藥品流通渠道政策分析 19 3.4.3 醫(yī)藥市場(chǎng)供求環(huán)境及發(fā)展趨勢(shì)分析 20 3.4.4 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 20 第四章R制藥公司分銷渠道調(diào)整與改進(jìn) 21 4.1分銷渠道改進(jìn)思路 21 4.2分銷渠道調(diào)整措施 22 4.2.1建立經(jīng)銷商分級(jí)管理機(jī)制 22 4.2.2經(jīng)銷商的合理選擇 23 4.3 分銷渠道調(diào)整結(jié)果與分析 23 4.3.1經(jīng)濟(jì)性評(píng)估 23

18、4.3.2 控制力評(píng)估 24 4.3.3適應(yīng)性評(píng)估 24 4.4 分銷渠道調(diào)整的可持續(xù)性 25 第五章 結(jié)論與展望 26 5.1 研究結(jié)論 26 5.2本次研究的局限 27 5.3有待進(jìn)一步研究的問(wèn)題 27 參考文獻(xiàn) 29 第一章緒論 1.1研究背景與研究意義 1.1.1研究的背景 這幾年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，人民生活水平及物質(zhì)條件穩(wěn)步提升，使得老百姓我國(guó)對(duì)醫(yī)藥的需求將持續(xù)擴(kuò)大，醫(yī)藥市場(chǎng)將具有廣闊的發(fā)展前景。2009年，中共中央、國(guó)務(wù)院向社會(huì)公布了《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點(diǎn)實(shí)施方案(2

19、009 — 2011年)》，即本論文所稱的。新醫(yī)改。政策，目的是建立全民的基本醫(yī)療衛(wèi)生制度，為老百姓提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。隨著醫(yī)藥市場(chǎng)的變遷和政府的改革，制藥企業(yè)如何改善現(xiàn)有營(yíng)銷渠道，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為各大制藥公司不得不考慮的問(wèn)題。R制藥有限公司作為較早成立的制藥企業(yè)，其單一粗獷的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)國(guó)內(nèi)外環(huán)境的變化，營(yíng)銷渠道的變革迫在眉睫。 1.1.2研究意義 本文對(duì)R制藥公司營(yíng)銷渠道策略選擇的研究有以下幾個(gè)方面的意義: (1)從宏觀來(lái)講，研究R制藥公司營(yíng)銷渠道策略，在R制藥公司發(fā)展的成長(zhǎng)期，為R制藥公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展、加快R制藥公司營(yíng)銷渠道建設(shè)拓展思

20、路并提供有益的參考意見(jiàn)。 (2)從微觀來(lái)講，通過(guò)對(duì)R制藥公司營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題及原因分析，有利于R制藥公司有針對(duì)性地開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)從而取得最佳的效益。 (3)對(duì)R制藥公司的營(yíng)銷人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)決定了公司的發(fā)展、薪酬體系、自我發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)和更高層次的需求，而營(yíng)銷渠道策略決定了R制藥公司的業(yè)績(jī)，公司的營(yíng)銷渠道管理的關(guān)系到R制藥公司營(yíng)銷人員的切身利益。 1.2國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 1.2.1國(guó)外研究動(dòng)態(tài) 營(yíng)銷渠道研究的奠基人基爾基德在1916年提出渠道效率問(wèn)題在產(chǎn)品同質(zhì)化和競(jìng)爭(zhēng)百熱化的今天，醫(yī)藥營(yíng)銷渠道是醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。隨后，營(yíng)銷學(xué)者利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，分析渠道的產(chǎn)生

21、、結(jié)構(gòu)演變、渠道建設(shè)等問(wèn)題。奧德遜認(rèn)為影響渠道設(shè)計(jì)和改進(jìn)的主要因素是經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。巴爾德斯頓分析了渠道設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題，指出企業(yè)要以經(jīng)濟(jì)效益和內(nèi)部管理控制作為評(píng)價(jià)渠道手段。麥克馬蒙認(rèn)為，由于資本需要不斷增加，固定成本增加，邊際利潤(rùn)率和投資回報(bào)率下降，營(yíng)銷過(guò)程日益復(fù)雜，協(xié)調(diào)營(yíng)銷體系的潛在經(jīng)濟(jì)效益明顯不足，可以用公司型、管理型和契約型三種方式有效地協(xié)調(diào)營(yíng)銷渠道體系。關(guān)于營(yíng)銷渠道研究比較有代表性的觀點(diǎn)如下: 營(yíng)銷渠道受環(huán)境因素與利益分配的制約。美國(guó)西北大學(xué)的路易斯.W.斯特恩教授是這種觀點(diǎn)的代表，在他與人合著的《市場(chǎng)營(yíng)銷渠道》(第五版)進(jìn)行了詳細(xì)的論述。渠道的結(jié)構(gòu)是由其所處的環(huán)境決定的，渠道的每個(gè)

22、成員必須要適應(yīng)環(huán)境的變化，并隨環(huán)境的變化改變其職能，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)。渠道中的每一個(gè)成員的利益實(shí)現(xiàn)要依賴于其他成員，因此渠道成員之間存在利益分配的沖突與協(xié)調(diào)問(wèn)題，這種沖突與協(xié)調(diào)的平衡就決定不同的營(yíng)銷渠道。需求、產(chǎn)品、利潤(rùn)是決定分銷組合的基本因素。勞倫斯.Cz弗里德曼和蒂莫西.R.弗瑞二人是這種觀點(diǎn)的代表，在他們合著的《創(chuàng)建營(yíng)銷渠道優(yōu)勢(shì)》中提出客戶購(gòu)買行為是影響營(yíng)銷渠道選擇的重要因素之一，客戶對(duì)一個(gè)渠道的意愿和接受程度是評(píng)估渠道選擇最重要的原因。產(chǎn)品的復(fù)雜對(duì)渠道的形成有限制作用。由于企業(yè)追求利潤(rùn)最大化，渠道成員都會(huì)選擇渠道成本小，銷售收益大的營(yíng)銷渠道。 關(guān)于營(yíng)銷渠道行為的研究主要是圍繞渠道成

23、員的權(quán)利和沖突進(jìn)行研究的。斯特恩在1969提出營(yíng)銷渠道是由相互依存的渠道成員組成，每一個(gè)成員的利益實(shí)現(xiàn)都要依賴于其他的成員，只有相互合作才能實(shí)現(xiàn)每個(gè)渠道成員的利益。關(guān)于渠道沖突的起因，大多數(shù)學(xué)者都有著相對(duì)一致的看法。他們普遍認(rèn)為，在營(yíng)銷渠道中，沖突是不可避免的這主要是因?yàn)榍莱蓡T間的功能性相互依賴。布朗、戴指出分銷渠道中沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。衡量顯著沖突最有效的方法是觀察爭(zhēng)議頻率和沖突強(qiáng)度。 渠道結(jié)構(gòu)研究的起源可追溯到韋爾德(1916)， 1954-1973年間，渠道結(jié)構(gòu)理論研究達(dá)到一個(gè)高峰。它是渠道理論最早的領(lǐng)域，對(duì)渠道理論產(chǎn)生了重大影響。韋爾德1916年，對(duì)渠道的效率進(jìn)行了闡述，他提出:職

24、能專業(yè)化產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，專業(yè)化中間商所從事的營(yíng)銷因而是合理的等觀點(diǎn);1923年，巴特爾也對(duì)渠道的效率提出了自己的觀點(diǎn)，他認(rèn)為中間商為生產(chǎn)者和消費(fèi)者創(chuàng)造基本效用、形式效用、地點(diǎn)效用和時(shí)間效用;奧德遜在1954年，就渠道設(shè)計(jì)問(wèn)題提出了經(jīng)濟(jì)效率標(biāo)準(zhǔn)是影響渠道設(shè)計(jì)和演進(jìn)的主要因素的觀點(diǎn)。以上說(shuō)明，渠道結(jié)構(gòu)研究首先是以營(yíng)銷渠道的效率和效益為重點(diǎn)的，營(yíng)銷學(xué)者利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析營(yíng)銷渠道產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、渠道設(shè)計(jì)等問(wèn)題。 1969年，斯特恩在研究渠道沖突后認(rèn)為:依存和承諾是理解渠道中權(quán)利關(guān)系的關(guān)鍵，成員間認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)受阻礙，將不可避免地發(fā)生沖突。凱蘇黎世和斯培克曼(1980)認(rèn)為:管理者應(yīng)培育認(rèn)同系統(tǒng)價(jià)值觀和目

25、標(biāo)的渠道成員，并使用能夠長(zhǎng)期合作的渠道成員。布朗、戴(1981)認(rèn)為:分銷渠道中，沖突是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，沖突從不和諧的潛在狀態(tài)向可察覺(jué)的沖突、再向感覺(jué)到的沖突、到最后顯著沖突行為階段不斷發(fā)展，衡量顯著沖突最有效的方法是觀察爭(zhēng)議頻率和沖突強(qiáng)度。 以權(quán)力和沖突為研究重點(diǎn)的學(xué)者，將渠道看作渠道成員間既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)合體。使用一定的權(quán)力來(lái)源將產(chǎn)生多重影響，非強(qiáng)制性權(quán)力來(lái)源常常降低渠道內(nèi)沖突，而強(qiáng)制性權(quán)力來(lái)源則可能強(qiáng)化渠道內(nèi)沖突。90年代以后，一些歐美營(yíng)銷管理學(xué)家提出關(guān)系營(yíng)銷理論，對(duì)營(yíng)銷渠道的認(rèn)識(shí)和管理逐漸深入。渠道關(guān)系理論是以關(guān)系和聯(lián)盟為重心的研究，認(rèn)為由于利益之爭(zhēng)，組織間合作常以

26、失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生。 海德和米納(1992)認(rèn)為:渠道成員都希望聯(lián)盟具有連續(xù)性，因?yàn)橄掠纬蓡T擔(dān)心上游成員奪走其商業(yè)，或與其重新談判，上游成員也擔(dān)心失去下游渠道成員的市場(chǎng)。假定存在連續(xù)性的期待，建立聯(lián)盟的下一步是獲得對(duì)方的忠誠(chéng)。雙方進(jìn)行關(guān)系專用性投資，使整個(gè)營(yíng)銷渠道產(chǎn)生超乎尋常的效果，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，積累投資的保值、增值本身就是維持聯(lián)盟的一種目的。 奧得森(1995)針對(duì)渠道關(guān)系的生命周期，指出實(shí)際商業(yè)活動(dòng)中，渠道成員通過(guò)重復(fù)的互動(dòng)行為，經(jīng)歷足夠的關(guān)鍵性事件，交易關(guān)系就發(fā)展到真正的合作關(guān)系。 1.2.2國(guó)內(nèi)研究動(dòng)態(tài) 近年來(lái)，由于營(yíng)銷研究的不斷深入，我國(guó)營(yíng)銷理論

27、界和實(shí)踐界逐漸意識(shí)到營(yíng)銷渠道的重要性，在對(duì)傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)進(jìn)行變革的同時(shí)，陸續(xù)開(kāi)展了對(duì)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與決策等問(wèn)題的研究。 李元旭、黃義志(2000)以迅速崛起的新興市場(chǎng)為研究范圍，以跨國(guó)公司在新興市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略的理論和實(shí)踐的最新發(fā)展為研究對(duì)象，對(duì)跨國(guó)公司在新興市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略的創(chuàng)新進(jìn)行分析，以豐富營(yíng)銷渠道的理論和實(shí)踐。 朱玉童(2003)認(rèn)為廠商構(gòu)建渠道網(wǎng)絡(luò)模式的時(shí)候，應(yīng)始終堅(jiān)持了以下三個(gè)原則: (1)把原有的水平網(wǎng)改造成垂直網(wǎng)，使原來(lái)為各自利益而戰(zhàn)的各個(gè)獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)成員形成一個(gè)利益一體化的，以戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為基礎(chǔ)的聯(lián)盟。(2)加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的控制，尤其是要加強(qiáng)終端和消費(fèi)者的直接了解，使網(wǎng)絡(luò)

28、的主動(dòng)權(quán)始終掌握在自己手中。(3)化繁為簡(jiǎn)，通過(guò)簡(jiǎn)單明了的網(wǎng)絡(luò)結(jié)鉤，使產(chǎn)品在最短的時(shí)間內(nèi)，通過(guò)最短的渠道到達(dá)消費(fèi)者手中。 車勝(2002)針對(duì)現(xiàn)代營(yíng)銷實(shí)務(wù)中竄貨現(xiàn)象，認(rèn)為其本質(zhì)也就在于商家及營(yíng)銷人員見(jiàn)利忘義。由于經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)中的各級(jí)代理商、分公司等受利益驅(qū)動(dòng)，使所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成價(jià)格混亂，從而使其他經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品失去信心，消費(fèi)者對(duì)品牌失去信心。 盧向虎等(2004)以我國(guó)營(yíng)銷渠道的整體長(zhǎng)度為研究對(duì)象，通過(guò)1978以來(lái)歷年的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)建立計(jì)量理論模型，對(duì)中國(guó)營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度的演變規(guī)律和相關(guān)因素的影響進(jìn)行分析。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境是影響渠道變化的重要因素，產(chǎn)品、市場(chǎng)、營(yíng)銷成本、中間商、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)

29、境等是進(jìn)行渠道構(gòu)建是必須可考慮的方面(趙 曉飛，2005);楊濤和葛松林，2008)。渠道發(fā)展的趨勢(shì)是。短化。和。寬化。，營(yíng)銷渠道。短化。就是減少中間環(huán)節(jié)，生產(chǎn)企業(yè)直接管理和直銷;。寬化。就是企業(yè)采用多個(gè)渠道進(jìn)入多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，使渠道橫向拓寬(汪端陽(yáng)和王衛(wèi)紅，2009)。 劉瓊輝等從營(yíng)銷渠道一體化的角度對(duì)營(yíng)銷渠道的機(jī)制、沖突行為及渠道創(chuàng)新形式和內(nèi)容進(jìn)行探討(劉瓊輝等，2009)。沖突分為自然沖突和惡意沖突，沖突的原因是因?yàn)槟繕?biāo)不同、信息差異、認(rèn)識(shí)差異、角色不同(劉志超和宋新華，2010)， 趙敏提出企業(yè)應(yīng)從服務(wù)、經(jīng)濟(jì)利益、理念、品牌等方面來(lái)穩(wěn)定中間商，提高渠道的穩(wěn)定性(趙敏，2010)。這些

30、理論是我國(guó)學(xué)者對(duì)營(yíng)銷渠道研究所作的貢獻(xiàn)。 我國(guó)一些專家學(xué)者對(duì)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道理論和實(shí)踐進(jìn)行了專門(mén)的研究，提出了一些很好的觀點(diǎn)。尹錫志提出了營(yíng)銷渠道的構(gòu)建，他主張實(shí)行工商一體，醫(yī)藥分開(kāi)，建立新的大商業(yè)流通模式(尹錫志，2009)。孫光明主張醫(yī)藥分業(yè)，將醫(yī)院藥房獨(dú)立于醫(yī)院是解決我國(guó)現(xiàn)階段醫(yī)藥營(yíng)銷渠道存在弊端的根本方法之一(孫光明，2009)。朱道立提出了建立廠商聯(lián)盟的渠道模式，生產(chǎn)企業(yè)與中間商在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利(朱道立，2011)。王玉梅認(rèn)為我國(guó)醫(yī)藥流通模式要進(jìn)行改革，提出醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)要搞代理配送，醫(yī)藥零售企業(yè)要搞連鎖經(jīng)營(yíng)(王玉梅，2010)。 程文超認(rèn)為面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激

31、烈，客戶管理已成為經(jīng)銷商建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)強(qiáng)力武器。大客戶是經(jīng)銷商的生命之源，財(cái)富之源，如何建立大客戶戰(zhàn)略及計(jì)劃?如何有效開(kāi)發(fā)和維護(hù)大客戶資源?如何提升大客戶的滿意度與忠誠(chéng)度?如何強(qiáng)化對(duì)大客戶的有效督導(dǎo)?如何建立大客戶預(yù)警管理機(jī)制?提出了獨(dú)特的見(jiàn)解(程文超，2010) 丁興良分析了醫(yī)藥行業(yè)20%的大客戶貢獻(xiàn)80%的利潤(rùn)，由此可見(jiàn)，大客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)而言，可謂舉足輕重。因此，80%的資源應(yīng)用于服務(wù)20%的大客戶?，F(xiàn)實(shí)中大客戶業(yè)務(wù)操作起來(lái)難度很大，它有獨(dú)特的特點(diǎn)，需要特定的技能。針對(duì)大額產(chǎn)品行業(yè)的銷售，分析了大額產(chǎn)品為什么與快速消費(fèi)品之間有差異，以及該如何銷售呢?大客戶為什么會(huì)提出許多的要求而且

32、內(nèi)容非常復(fù)雜，面對(duì)非常在乎價(jià)格、附加價(jià)值、戰(zhàn)略合作的三類大客戶，我們應(yīng)如何制定策略呢?大客戶銷售過(guò)程非常復(fù)雜，周期非常長(zhǎng)，如何根據(jù)不同的階段來(lái)制定針對(duì)性強(qiáng)的策略呢?分享在大客戶銷售中最關(guān)鍵的九個(gè)字——找對(duì)人、說(shuō)對(duì)話、做對(duì)事(丁興良，2011)。 綜上所述，我國(guó)學(xué)者從渠道的結(jié)構(gòu)和渠道的行為對(duì)營(yíng)銷渠道的研究進(jìn)行得比較深入，不僅對(duì)決定營(yíng)銷渠道的主要因素進(jìn)行了系統(tǒng)分析，而且提出了營(yíng)銷渠道創(chuàng)新與設(shè)計(jì)的新思想以及對(duì)銷售渠道管理的建議。而在醫(yī)藥營(yíng)銷渠道領(lǐng)域雖然也對(duì)我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道存在的弊端、醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的影響因素、醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的構(gòu)建也有一些研究，但是很少有理論對(duì)中外醫(yī)藥營(yíng)銷渠道對(duì)比分析、我國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷渠道管

33、理問(wèn)題等方面進(jìn)行系統(tǒng)而深入的研究和探討，需要進(jìn)一步的充實(shí)和完善。 1.3研究的主要內(nèi)容 第一部分主要寫(xiě)的是論文的研究背景、研究意義、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究方法及研究思路與框架等等; 第二部分主要寫(xiě)的是分銷渠道相關(guān)理論概述等等; 第三部分本文的重點(diǎn)章節(jié)，主要寫(xiě)的是R制藥公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，對(duì)R制藥公司的環(huán)境進(jìn)行 RtrengthR(優(yōu)勢(shì))WeakneRReR(劣勢(shì))的綜合分析，分析內(nèi)部框架流程與銷售環(huán)境和銷售技術(shù)的統(tǒng)一結(jié)合，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)和銷售業(yè)績(jī)考核進(jìn)行統(tǒng)一的分析; 第四部分寫(xiě)的醫(yī)藥公司營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀，主要是寫(xiě)醫(yī)藥公司渠道的基本概況、醫(yī)藥公司營(yíng)銷渠道存在的主要問(wèn)題及成因; 第五部分是本篇論文

34、的。靈魂。，主要是寫(xiě)醫(yī)藥公司營(yíng)銷渠道改善方案設(shè)計(jì)，從營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)原則到渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 1.4研究的方法 (1)文獻(xiàn)研究法 通過(guò)圖書(shū)中心等相關(guān)資料庫(kù)對(duì)大量市場(chǎng)營(yíng)銷文獻(xiàn)進(jìn)行閱讀、對(duì)其中涉及到醫(yī)藥市場(chǎng)營(yíng)銷的文獻(xiàn)資料進(jìn)行深入細(xì)致的分析、整理。 (2)訪談法 針對(duì)R制藥有限公司營(yíng)銷渠道命題，本人利用在公司的工作之便，在2013年11-12月本人對(duì)廣州、長(zhǎng)沙個(gè)藥店、R醫(yī)藥公司的代理商及醫(yī)院進(jìn)行了采訪。其中，6人是藥店經(jīng)理，占總調(diào)査人數(shù)的27. 3%; 12人是R醫(yī)藥公司的代理商，占總調(diào)查人數(shù)的54. 5%; 4人是醫(yī)院的藥品管理員，占總調(diào)查人數(shù)的18.2%。采訪對(duì)象均為多年從事藥品銷售的管理人員

35、，獲得R醫(yī)藥公司營(yíng)銷渠道研究寫(xiě)作的第一手資料:如R醫(yī)藥公司營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀、R醫(yī)藥公司經(jīng)銷商及零售終端管理等等。保證了R醫(yī)藥公司醫(yī)藥營(yíng)銷渠道研究的客觀性和科學(xué)性。 第二章 營(yíng)銷渠道及其相關(guān)理論分析 2.1 營(yíng)銷渠道的概念 2.1.1營(yíng)銷渠道概念 渠道分為傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道兩種不同的含義。傳統(tǒng)的渠道一般即指分銷渠道，即產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的途徑。而現(xiàn)代渠道，既包括分銷渠道又包括了供應(yīng)渠道，即指從原材料的采購(gòu)到生產(chǎn)領(lǐng)域，半成品到產(chǎn)成品、然后產(chǎn)成品從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的途徑。因此，藥品營(yíng)銷渠道也分為兩種不同的含義。傳統(tǒng)的藥品分銷渠道，是藥品從制藥企業(yè)到

36、消費(fèi)者手中的分銷過(guò)程，而現(xiàn)代的藥品營(yíng)銷渠道，不僅包括了藥品分銷渠道，還包括了藥品制造前原料的采購(gòu)渠道。本文所講的渠道概念是現(xiàn)代的營(yíng)銷渠道的概念。 醫(yī)藥營(yíng)銷渠道的寬度是指營(yíng)銷渠道的每一個(gè)層次使用同種類型中間商數(shù)目的多少,而中間商數(shù)目的多少則是由醫(yī)藥生產(chǎn)廠家的市場(chǎng)營(yíng)銷策略來(lái)確定的。藥 品生產(chǎn)廠家的市場(chǎng)營(yíng)銷策略一般分為三種:密集分銷、選擇分銷和獨(dú)家分銷。 密集分銷渠道,是指醫(yī)藥生產(chǎn)廠家在可能的情況下,盡可能的選擇多家藥品中間商推銷其產(chǎn)品,其優(yōu)點(diǎn)在于:生產(chǎn)廠家可以因此擴(kuò)大其產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面,使消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地購(gòu)買到藥品,這種分銷渠道非常適合于非處方藥的銷售。 選擇分銷渠道,是指醫(yī)藥生產(chǎn)廠家在

37、某一區(qū)域內(nèi),挑選適合自己產(chǎn)品的、實(shí)力較強(qiáng)的、信譽(yù)較好的藥品中間商推銷其產(chǎn)品,這樣的選擇有利于產(chǎn)品在市場(chǎng)上穩(wěn)定的銷售和建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。獨(dú)家分銷渠道,是指藥品生產(chǎn)廠家在某一區(qū)域只選擇一家藥品中間商推銷其 產(chǎn)品,通常由雙方協(xié)商簽訂獨(dú)家營(yíng)銷合同,有利于調(diào)動(dòng)藥品中間商的經(jīng)營(yíng)積極性,從而擴(kuò)大銷售量。 2.1.2營(yíng)銷渠道的類型 根據(jù)藥品營(yíng)銷渠道中成員結(jié)合的緊密程度,可以將渠道分為傳統(tǒng)渠道和整合 渠道兩大類型。 1) 傳統(tǒng)渠道 在傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)中,各成員即生產(chǎn)者、中間商和消費(fèi)者之間是獨(dú)立的,因此, 這種渠道的結(jié)構(gòu)比較松散。在系統(tǒng)中不存在一個(gè)主導(dǎo)體,成員主要為自己的利益而存在,相互之間只是簡(jiǎn)單的買賣關(guān)

38、系。但隨著市場(chǎng)環(huán)境的變遷,傳統(tǒng)渠道面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 2) 整合渠道 營(yíng)銷渠道成員通過(guò)一體化整合形成的分銷渠道系統(tǒng)稱之為整合渠道。主要包 括:垂直渠道系統(tǒng)、水平渠道系統(tǒng)和多渠道系統(tǒng)。 A垂直渠道系統(tǒng)。是由藥品生產(chǎn)商、藥品批發(fā)商和零售商縱向整合組成的系 統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由具有統(tǒng)治地位的強(qiáng)勢(shì)渠道成員控制。在這種情況下,其成員或?qū)儆谕患夜?或?yàn)閷Ｙu特許權(quán)授予成員,或?yàn)橛凶銐蚩刂颇芰Φ钠髽I(yè)左右,其特點(diǎn)是便于渠道的統(tǒng)一管理,避免出現(xiàn)成員間的利益沖突。該系統(tǒng)有三種主要形式- 一是公司式。即由一家制藥公司擁有和管理若干藥品工廠、藥品批發(fā)機(jī)構(gòu)和藥品零售機(jī)構(gòu),控制藥品營(yíng)銷渠道的若干層次,甚至整個(gè)分銷渠道

39、,綜合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。其特點(diǎn)是總公司可實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和控制,從而提高了營(yíng)銷渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)能力。二是管理式。即通過(guò)藥品營(yíng)銷渠道中某個(gè)有實(shí)力的成員來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)藥品產(chǎn)銷通路的渠道系統(tǒng)。由一些已具備品牌的醫(yī)藥生產(chǎn)商出面協(xié)調(diào)批發(fā)商、零售商經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù),并制定統(tǒng)一政策,采取一致行動(dòng)。三是合約式。處于不同層次的獨(dú)立的藥品制造商和中間商,以合約為基礎(chǔ)建立的聯(lián)合渠道系統(tǒng)。如由藥品批發(fā)商組織的自愿連鎖系統(tǒng)、特許零售系統(tǒng)等等。 B水平渠道系統(tǒng)。是由兩家或兩家以上的制藥公司的橫向聯(lián)合,共同開(kāi)發(fā)新 的產(chǎn)品分銷渠道。公司間合作的原因主要是出于減低風(fēng)險(xiǎn)的目的,當(dāng)單個(gè)企業(yè)有受到資本、人力、生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷資源的制約而無(wú)力自習(xí)

40、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)時(shí),選擇與其他公司的合作,并共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)并形成共生聯(lián)合的營(yíng)銷渠道。 C多渠道系統(tǒng)。對(duì)同一或不同的藥物的細(xì)分市場(chǎng),采用多條渠道的分銷體系。 主要由兩種形式:一種是藥品制造商通過(guò)兩條以上的競(jìng)爭(zhēng)性分銷渠道銷售統(tǒng)一商標(biāo)的藥物;另一種是藥品制造商通過(guò)多條分銷渠道銷售不同商標(biāo)的差異性藥物。這種渠道方式有利有弊:一方面可擴(kuò)大醫(yī)藥產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋率、并降低營(yíng)銷渠道成本和更好的適應(yīng)消費(fèi)者的要求。另一方面也容易造成營(yíng)銷渠道之間的沖突,給營(yíng)銷渠道管理和控制帶來(lái)較大的難度。 通過(guò)以上對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道和整合營(yíng)銷渠道的分析可以看出,傳統(tǒng)的藥品營(yíng)銷 渠道由于其營(yíng)銷方式的單一性,有逐漸被整合營(yíng)銷渠道的方式所取代的

41、趨勢(shì),一些醫(yī)藥生產(chǎn)者更多的選擇整合營(yíng)銷渠道的方式來(lái)推銷其產(chǎn)品,通過(guò)中間商來(lái)提高產(chǎn)品在市場(chǎng)上的占有率,達(dá)到提升自身經(jīng)濟(jì)效益的目的。 2.2 營(yíng)銷渠道的重要性 從經(jīng)濟(jì)理論的觀點(diǎn)來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的基本職能在于把自然界提供的不同原料根據(jù)人類的需要轉(zhuǎn)換成有意義的產(chǎn)品組合。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道對(duì)產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者所必須完成的工作加以組織，其目的在于消除產(chǎn)品（或服務(wù)）與使用者之間的分離。市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的主要職能有如下幾種： 1.研究。即收集制定計(jì)劃和進(jìn)行交換所必需的信息；2.促銷。即進(jìn)行關(guān)于所供應(yīng)物品的說(shuō)服性溝通；3.接洽。即尋找可能的購(gòu)買者并與之進(jìn)行溝通；4.配合。即使所供應(yīng)的物品符合購(gòu)買者需要，包括

42、分類、分等、裝配、包裝等活動(dòng)；5.談判。即為了轉(zhuǎn)移所供物品的所有權(quán)而就其價(jià)格及有關(guān)條件達(dá)成最后協(xié)議；6.實(shí)體分銷。即從事產(chǎn)品的運(yùn)輸、儲(chǔ)存；7.融資。即為補(bǔ)償渠道工作的成本費(fèi)用而對(duì)資金的取得與支出；8.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。即承擔(dān)與渠道工作有關(guān)的全部風(fēng)險(xiǎn)。 2.3 營(yíng)銷渠道的職能 營(yíng)銷渠道的基本功能是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)商向最終消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移。但同時(shí)也有其他方面的作用和功能。具體如下:(1)調(diào)查研究功能，渠道的部分成員收集、整理、傳遞有關(guān)消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、其他參與者及營(yíng)銷環(huán)境其他方面的信息，實(shí)現(xiàn)渠道內(nèi)的信息共享。(2)促銷功能，即設(shè)計(jì)和傳播有關(guān)商品的信息，鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買。(3)接洽功能，即為生產(chǎn)商尋找、物色潛在買

43、主，并和買主進(jìn)行溝通。渠道的成員之間，為了轉(zhuǎn)移貨物的所有權(quán)，而就其價(jià)格及其他有關(guān)條件，通過(guò)談判達(dá)成最后協(xié)議。(4)配合功能，即按照買主的要求調(diào)整供應(yīng)的產(chǎn)品，包括分等、分類和包裝等活動(dòng);該功能是指渠道的成員按照買方要求分類整理商品。(5)談判功能，即代表買方或者賣方參加有關(guān)價(jià)格和其他交易條件的談判，以促成最終協(xié)議的簽訂，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。(6)實(shí)體分銷功能，產(chǎn)品從下線起，就進(jìn)入了分銷過(guò)程，此時(shí)，渠道要承擔(dān)產(chǎn)品實(shí)體的運(yùn)輸和儲(chǔ)存功能。(7)融資功能，指渠道成員收集并分配資金，用以支付渠道工作所需費(fèi)用，包括:營(yíng)銷渠道的建設(shè)、運(yùn)轉(zhuǎn)、職工工資支付、渠道成員之間貸款劃轉(zhuǎn)、消費(fèi)信貸實(shí)施等等。(8)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)

44、，渠道各成員在分享利益的同時(shí)，還要共同承擔(dān)由商品銷售、市場(chǎng)波動(dòng)等各種不可控因素所帶來(lái)的各種風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，渠道在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮越來(lái)越多的功能，這些功能具體由哪個(gè)渠道成員來(lái)執(zhí)行，需要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)定。當(dāng)生產(chǎn)商執(zhí)行這些功能時(shí)，生產(chǎn)商的成本增加，其產(chǎn)品價(jià)格也必然上升;當(dāng)中間商執(zhí)行這些功能時(shí)，生產(chǎn)商的費(fèi)用和價(jià)格下降了，但中間商必須增加開(kāi)支，來(lái)承擔(dān)這部分費(fèi)用。 2.4 營(yíng)銷渠道的流程 首先，在設(shè)計(jì)渠道之前，應(yīng)該先分析影響渠道的因素有哪些，主要有:第一，產(chǎn)品特點(diǎn)，包括產(chǎn)品的鮮活易腐性、技術(shù)性強(qiáng)度、體積或重量大小、單價(jià)高低、產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段、是否具有傳統(tǒng)特色等。第二，生產(chǎn)情況，包括生產(chǎn)的集中和分

45、散程度、生產(chǎn)力布局的變化、生產(chǎn)者的產(chǎn)品組合情況、生產(chǎn)者本身的規(guī)模能力和商譽(yù)等。第三，市場(chǎng)情況，包括市場(chǎng)潛量和購(gòu)買力大小以及零售商規(guī)模大小、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的因素、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化等。第四，國(guó)家的有關(guān)法律規(guī)定，企業(yè)必須依法使用合法的中間商采用合法的銷售手段。 其次，營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)內(nèi)容。企業(yè)需要先確定營(yíng)銷渠道模式。營(yíng)銷渠道有兩個(gè)重要的概念，一是渠道的長(zhǎng)度，即在整個(gè)供應(yīng)鏈中中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少;二是渠道的寬度，即在某一具體的中間環(huán)節(jié)上中間商數(shù)量的多少。按照渠道的長(zhǎng)度，在選擇營(yíng)銷渠道上有直銷模式、一層渠道模式、兩層渠道模式及多層渠道模式。在寬度的設(shè)計(jì)上，即按照中間商的數(shù)目，渠道度通常有三種可供選擇的模式:密集分銷

46、、獨(dú)家分銷、選擇性分銷。在營(yíng)銷渠道成員之間的相互關(guān)系方面，營(yíng)銷渠道又分為垂直式營(yíng)銷渠道、水平式營(yíng)銷渠道和綜合式營(yíng)銷渠道。確定了模式后，規(guī)定渠道成員彼此的權(quán)利和責(zé)任，如折扣、交貨和結(jié)算條件、相互提供的服務(wù)等。 再次，對(duì)渠道設(shè)計(jì)方案的評(píng)估和管理。企業(yè)設(shè)計(jì)了分銷渠道后，需要從三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，一是渠道的經(jīng)濟(jì)效益，二是企業(yè)對(duì)渠道的控制力，三是渠道的適應(yīng)性。之后，企業(yè)還需要做好渠道管理工作，包括選擇渠道成員、激勵(lì)渠道成員、協(xié)調(diào)產(chǎn)銷關(guān)系、評(píng)估渠道成員等。 第三章R制藥公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析 3.1 R制藥公司介紹 上海羅氏制藥有限公司成立于1994年，總投資額6235

47、.7萬(wàn)美元，致力于腫瘤學(xué)、病毒學(xué)、移植學(xué)等關(guān)鍵治療領(lǐng)域，努力從根本上改善人們的生活質(zhì)量。隨著2004年底羅氏研發(fā)(中國(guó))有限公司的成立和2007年羅氏藥品開(kāi)發(fā)中國(guó)中心的開(kāi)幕，羅氏在華建成了包含研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)在內(nèi)的完整的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。2008年羅氏廠區(qū)擴(kuò)建項(xiàng)目啟動(dòng)和亞洲藥品合作部在上海成立，進(jìn)一步體現(xiàn)了羅氏致力于在中國(guó)發(fā)展的長(zhǎng)期承諾。2009年9月1日起，羅氏制藥亞太地區(qū)總部落戶上海， 羅氏藥品開(kāi)發(fā)中國(guó)中心也升級(jí)為羅氏藥品臨床研發(fā)亞太中心。 3.2 R制藥公司分銷渠道的RWOT分析 運(yùn)用經(jīng)典的RWOT分析法，從優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅等四個(gè)方面對(duì)R公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行下全面分析

48、和評(píng)估。 3.2.1優(yōu)勢(shì) (1)強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍 目前R公司在中國(guó)共有7000多名員工，其中銷售隊(duì)伍占七成左右，一線銷售中大專以上學(xué)歷的占了絕大多數(shù)，員工整體素質(zhì)較高且年輕化。正是有這一批高素質(zhì)，年輕又有激情的銷售隊(duì)伍，才能保證公司在中國(guó)市場(chǎng)每年有兩位數(shù)的增長(zhǎng)。優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，優(yōu)良的產(chǎn)品線，統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，專業(yè)化的學(xué)術(shù)推廣，暢通的銷售渠道是公司取得成功的關(guān)鍵。面對(duì)中國(guó)這么大的市場(chǎng)，公司會(huì)根據(jù)各地域的差別來(lái)合理配置相應(yīng)的銷售隊(duì)伍，對(duì)于北上廣，華東地區(qū)等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地方會(huì)安排比較多的銷售代表和銷售經(jīng)理。此外，針對(duì)中國(guó)廣大的基層醫(yī)療市場(chǎng)，公司在2011年底專門(mén)設(shè)立了獨(dú)立的基層醫(yī)療事業(yè)部，計(jì)劃發(fā)

49、展成1000人左右的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模，以更好地來(lái)覆蓋中國(guó)基層醫(yī)療市場(chǎng)。 (2)優(yōu)秀的產(chǎn)品線 在致力于自身業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，上海羅氏積極參與并支持中國(guó)的健康事業(yè)發(fā)展，長(zhǎng)期與國(guó)內(nèi)知名科研機(jī)構(gòu)聯(lián)手，開(kāi)展相關(guān)疾病的基因研究項(xiàng)目，總投資額超過(guò)360萬(wàn)美元。此外，上海羅氏還投入了超過(guò)千萬(wàn)元的資金，在腫瘤、肝炎、移植等疾病領(lǐng)域支持中國(guó)的臨床中心參加國(guó)際性的多中心臨床研究，如2002年投資近一億人民幣使中國(guó)的8家醫(yī)院作為分中心加入了赫賽汀用于乳腺癌輔助治療的全球臨床研究。在移植方面，為了促進(jìn)國(guó)內(nèi)移植中心開(kāi)展相關(guān)的臨床研究，加強(qiáng)腎移植病人的長(zhǎng)期隨訪工作，為今后國(guó)內(nèi)的器官共享奠定基礎(chǔ)，上海羅氏啟動(dòng)了移植隨訪管理系統(tǒng)

50、，并同時(shí)建立了移植隨訪管理協(xié)作委員會(huì)，至今全國(guó)已有25家關(guān)鍵的移植中心加入其中。 (3)良好的組織架構(gòu) R公司在中國(guó)的組織架構(gòu)，是按產(chǎn)品線來(lái)劃分區(qū)域，也就是事業(yè)部制，目前公司在處方藥業(yè)務(wù)領(lǐng)域共有四大事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部是相互獨(dú)立的，分別負(fù)責(zé)幾個(gè)產(chǎn)品，銷售部并不是獨(dú)立在運(yùn)行的，分別由市場(chǎng)部及醫(yī)學(xué)部給予銷售相關(guān)的市場(chǎng)和產(chǎn)品相關(guān)的醫(yī)學(xué)支持。由于客戶是相同的，市場(chǎng)部和醫(yī)學(xué)部也是獨(dú)立出來(lái)的，這樣便于客戶的資源整合和信息的共享，同時(shí)節(jié)省了人力和物力。組織架構(gòu)的扁平化，最大的好處就在于從上到下信息傳遞容易和迅速，上下級(jí)之間便于溝通和協(xié)作，提高了工作的效率。 R制藥公司針對(duì)不同的產(chǎn)品和地區(qū)采取了多種銷售模

51、式，主要有區(qū)域總代理、國(guó)有醫(yī)藥公司渠道、駐點(diǎn)銷售和半包制等方式： Ａ．區(qū)域總代理 公司主要采取的銷售模式為區(qū)域總代理制，也就是通常的大包制。該渠道模式市場(chǎng)的 開(kāi)發(fā)工作和終端運(yùn)作全部由代理商完成。通過(guò)這種渠道模式，康壽藥業(yè)公司可以充分利用代 理商的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，企業(yè)可以降低前期市場(chǎng)費(fèi)用和人員投入。但是，整個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)作 主要由代理商控制。而代理商看重的只是利潤(rùn)，當(dāng)代理商發(fā)現(xiàn)利益受損的時(shí)候，可能會(huì)向企 業(yè)提出更苛刻的要求，甚至放棄產(chǎn)品的代理權(quán)。因而增加了企業(yè)對(duì)區(qū)域代理商的管理難度， 由于康壽藥業(yè)現(xiàn)有渠道管理制度中主要是依據(jù)代理商的銷售量對(duì)渠道成員進(jìn)行考核，使得企 業(yè)往往無(wú)法對(duì)市場(chǎng)渠道進(jìn)行有效的

52、管理。據(jù)調(diào)查了解，目前大部分合作醫(yī)院的資料掌握在片 區(qū)經(jīng)理手中，銷售終端市場(chǎng)的大部分資料都掌握在片區(qū)經(jīng)理手中。康壽藥業(yè)對(duì)片區(qū)經(jīng)理的管 理存在一定難度，有些片區(qū)經(jīng)理在工作的同時(shí)還在代理其它廠家的產(chǎn)品。 Ｂ、國(guó)有醫(yī)藥公司渠道 由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的原因，公司擁有固定的國(guó)有渠道，該渠道是目前康壽藥業(yè)的新藥 分銷的主要渠道。這是康壽藥業(yè)公司目前公司晟主要的渠道，康壽藥業(yè)公司能夠利用國(guó)有醫(yī) 藥公司特有的銷售網(wǎng)絡(luò)，從而快速提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。國(guó)有醫(yī)藥公司渠道優(yōu)點(diǎn)是：國(guó)有醫(yī)藥公司擁有Ｉ古｜定的網(wǎng)絡(luò)包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、農(nóng)村診所等。同時(shí)生產(chǎn)企業(yè)不需要發(fā)太多的成本進(jìn) 行渠道建設(shè)和管理Ｉ：作。但是這種渠道的缺點(diǎn)也十分明顯，

53、比如康壽藥業(yè)公司無(wú)法對(duì)渠道成 員進(jìn)行綜合管理，不能及時(shí)從分銷渠道成員那里了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。同時(shí)由丁國(guó)藥醫(yī)藥公司體制 的原因，它不會(huì)發(fā)太多的時(shí)間和精力對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳，更不會(huì)發(fā)太火的投入去對(duì)渠道成員進(jìn) 行管理。這無(wú)法培育渠道成員對(duì)公司的忠誠(chéng)度。在對(duì)康壽藥業(yè)公司的調(diào)查中了解劍．該渠道 沒(méi)有發(fā)揮理想中的作用。Ｉ．鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng)計(jì)劃幾乎沒(méi)有涉及。 Ｃ、駐點(diǎn)銷售和半包制 駐點(diǎn)銷售是派銷售經(jīng)理駐點(diǎn)銷售，半包制則介于大包制和駐點(diǎn)銷售兩者之間?？祲鬯帢I(yè) 公司對(duì)這兩種銷售模式的片區(qū)管理也是采用方式也和大包制一樣．只是在回扣點(diǎn)上存在區(qū) 別，但對(duì)終端市場(chǎng)的掌握要稍微強(qiáng)于大包制。同時(shí)公司還采墩了大流通、招商等分銷渠道。

54、(4)規(guī)范化的管理 公司在人事、財(cái)務(wù)、R常管理等方面針對(duì)銷售代表制定了非常詳細(xì)的制度。在實(shí)際的運(yùn)作過(guò)程中按照制度和流程規(guī)范辦事。這不同于人際關(guān)系復(fù)雜的國(guó)內(nèi)企業(yè)。例如在人力資源部門(mén)里面，從實(shí)習(xí)生的招聘，新員工的招聘，入職的培訓(xùn)，新員工的試用，以及轉(zhuǎn)為正式員工，員工的晉升和調(diào)動(dòng)都是按照公司制度來(lái)辦。不同級(jí)別的員工每年都會(huì)享受到不同的培訓(xùn)。 (5)良好的企業(yè)文化 作為一家歐美的企業(yè)，公司在倡導(dǎo)良好的企業(yè)文化方面還是可圈可點(diǎn)的。在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，企業(yè)文化關(guān)系到企業(yè)的公眾形象，企業(yè)的品牌，企業(yè)的創(chuàng)造力，這一點(diǎn)對(duì)于全球化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為重要。企業(yè)文化依賴于公司文化與本土文化的結(jié)合，只有適應(yīng)地方

55、政府的企業(yè)文化才能長(zhǎng)久發(fā)展。在這一點(diǎn)上，R公司實(shí)行積極的本土文化策略，創(chuàng)造了良好的企業(yè)文化。 (6)公司總部的重視和支持 對(duì)于R公司這樣的全球化企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在中國(guó)市場(chǎng)良好發(fā)展，必須要得到公司總部的大力支持。最近幾年，R公司在中國(guó)的投資力度不斷加大。羅氏為鞏固在生物科技抗癌領(lǐng)域的地位，出價(jià)437億美元收購(gòu)在基因科技公司未掌握的剩余44%的股份。多位投資者認(rèn)為收購(gòu)會(huì)成功，只不過(guò)羅氏需要稍微提高價(jià)格。 3.2.2劣勢(shì) (1)營(yíng)銷策略的不斷變化 近幾年來(lái)，公司中國(guó)區(qū)域基本上是每幾年更換一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)，新總監(jiān)上任又是一個(gè)全新的開(kāi)始，重新洗牌一次。所以公司的營(yíng)銷策略幾乎每年都在發(fā)生變化，尤其是市

56、場(chǎng)部表現(xiàn)得尤為明顯。市場(chǎng)部制定的策略直接影響到一線的銷售同事，對(duì)于一線的銷售代表來(lái)說(shuō)，很多人都無(wú)法適應(yīng)這種變化，銷售代表又很難及時(shí)地把產(chǎn)品的關(guān)鍵信息傳遞給客戶，對(duì)產(chǎn)品的推廣和銷量造成一定的負(fù)面影響。 (2)銷售隊(duì)伍的不穩(wěn)定 R公司在中國(guó)市場(chǎng)的銷售團(tuán)隊(duì)規(guī)模相當(dāng)龐大，鑒于公司每年所要求的高速度增長(zhǎng)所帶來(lái)的內(nèi)部壓力，從一定程度上造成了銷售團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的缺失，員工的流失率超過(guò)了行業(yè)的平均水平，面對(duì)員工的高流動(dòng)率，公司又不得不重新招人填補(bǔ)，還要重新進(jìn)行各類培訓(xùn)，用人成本在逐年增加。 (3)產(chǎn)品的價(jià)格偏貴 目前R公司在中國(guó)市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品，由于都是原研藥，考慮到巨額的研發(fā)成本，相對(duì)來(lái)說(shuō)藥價(jià)普遍偏貴。

57、腫瘤藥的零售價(jià)動(dòng)輒上千元，羅氏公司給發(fā)展中國(guó)家的銷售價(jià)格遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國(guó)家，75mg、45mg、30mg等3種規(guī)格的每盒“達(dá)菲”膠囊（10粒）全價(jià)分別為5到6歐元、3到3.65歐元和2到2.55歐元等。價(jià)格上的劣勢(shì)或多或少會(huì)對(duì)產(chǎn)品銷量產(chǎn)生一定的影響。 3.2.3機(jī)會(huì) 伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和科技進(jìn)步，全球整體醫(yī)藥市場(chǎng)將呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)。據(jù)IMR預(yù)計(jì)，2013年全球藥品市場(chǎng)將增長(zhǎng)4%?7%，達(dá)到9750億美元，新興醫(yī)藥市場(chǎng)國(guó)家將以兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)，對(duì)全球醫(yī)藥市場(chǎng)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率接近50%。中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)已經(jīng)成為全球第三大醫(yī)藥市場(chǎng)，且依舊保持高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，預(yù)計(jì)到2020年中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到1000

58、億美元，將成為僅次與美國(guó)，成為全球第二大醫(yī)藥市場(chǎng)。。十二五。期間，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和人民群眾生活水平的持續(xù)提高，在新醫(yī)藥改革政策、全民醫(yī)保政策、發(fā)展社區(qū)醫(yī)療等政策的積極引導(dǎo)下，我國(guó)藥品供應(yīng)市場(chǎng)較好地滿足了人們的用藥需求，藥品的質(zhì)量和安全保障水平在相關(guān)部門(mén)的監(jiān)督下有了明顯提高，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了健康而快速的發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的規(guī)模逐漸的擴(kuò)大，發(fā)展的基礎(chǔ)得到了全面的夯實(shí)，生產(chǎn)和管理水平有了顯著的提高。 3.2.4威脅 (1)仿制品的上市 進(jìn)入21世紀(jì)，全球藥物研發(fā)進(jìn)入了瓶頸，新分子實(shí)體藥物開(kāi)發(fā)難度日益加大，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期以及進(jìn)軍仿制藥和生物制藥成為企業(yè)發(fā)展的新的方向。而在國(guó)內(nèi)，中國(guó)制藥產(chǎn)業(yè)升

59、級(jí)的出路就在于將仿制藥變成世界的品牌仿制藥，讓國(guó)內(nèi)目前的仿制藥走向世界，對(duì)即將到期或未進(jìn)入國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行首仿和搶仿。 (2)國(guó)家限價(jià)及降價(jià) 近年來(lái)，國(guó)家三番五次地限制單品種的價(jià)格，規(guī)定進(jìn)口產(chǎn)品的價(jià)格不能夠高于國(guó)產(chǎn)品的一倍，很多地方還實(shí)施了一品雙規(guī)，所以導(dǎo)致很多外企的產(chǎn)品也在不斷地降價(jià)。藥品降價(jià)如同一把利劍仍然高懸在醫(yī)藥行業(yè)頭頂上。整個(gè)2012年，國(guó)家發(fā)改委就實(shí)施了兩次大范圍的藥品降價(jià)，平均降價(jià)幅度在20%左右。許多單獨(dú)定價(jià)的藥品還將大幅降價(jià)。藥品大幅度的降價(jià)對(duì)公司的銷售額和利潤(rùn)都造成很大的影響。 (3)各外企加大在中國(guó)的投入 近年來(lái)，各個(gè)外資企業(yè)紛紛在中國(guó)設(shè)立辦事處，成立研發(fā)部門(mén)，大的

60、外資企業(yè)都在逐步地實(shí)施本地研發(fā)、本地生產(chǎn)、擴(kuò)張人員，加大市場(chǎng)投入來(lái)謀求其更大的市場(chǎng)份額，參與并購(gòu)、攜手中國(guó)企業(yè)成為行業(yè)的大趨勢(shì)。例如2012年，大型外資藥企默沙東與在紐約證交所上市的民營(yíng)企業(yè)先聲藥業(yè)，建立新合資公司——先聲默沙東(上海)藥業(yè)有限公司，新公司以糖尿病等慢性病治療領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)。同年6月，全球龍頭企業(yè)輝瑞與海正藥業(yè)成立合資公司，總投資額為2. 95億美元，新公司定位于開(kāi)發(fā)專利到期藥物。因此各外資企業(yè)在中國(guó)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)F1益激烈。 R公司的絕大部分產(chǎn)品均為原研專利產(chǎn)品，一般來(lái)講藥品都是發(fā)明專利，保護(hù)期限是20年。醫(yī)藥產(chǎn)品都有自己的生命發(fā)展周期，這個(gè)周期就是醫(yī)藥產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到最后被淘汰退

61、出市場(chǎng)的全過(guò)程。一般包括導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在導(dǎo)入期，新藥剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，銷售量低且增長(zhǎng)緩慢，各項(xiàng)促銷費(fèi)用較高，利潤(rùn)微薄，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少。在這一時(shí)期，重要的是使醫(yī)生、患者了解新藥，采取選擇性分銷和方式，派醫(yī)藥代表到醫(yī)院，通過(guò)學(xué)術(shù)活動(dòng)及科室會(huì)使醫(yī)師和患者認(rèn)識(shí)新藥。同時(shí)，也可以選擇有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商進(jìn)行協(xié)助銷售。在成長(zhǎng)階段，藥品的銷售量上升，利潤(rùn)上升，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手急劇增加。此時(shí)應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業(yè)，進(jìn)行密集廣泛分銷。在產(chǎn)品的衰退階段，產(chǎn)品銷售下降，價(jià)格下降，利潤(rùn)降低。此時(shí)應(yīng)考慮縮減銷售隊(duì)伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取代理制的渠道模式進(jìn)行二次營(yíng)銷對(duì)于R公司而言，其產(chǎn)品大多處

62、于成長(zhǎng)期和成熟期，對(duì)于經(jīng)銷商的選擇有著共性的需求，就是要選擇渠道覆蓋能力強(qiáng)的商業(yè)公司。想通過(guò)密集型的分銷來(lái)達(dá)到延長(zhǎng)生命周期、擴(kuò)大市場(chǎng)已經(jīng)變得十分困難。此時(shí)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持寬渠道，并釆用增加銷量，確保產(chǎn)品的利潤(rùn)水平。若原本選擇的商業(yè)公司的渠道無(wú)論是寬度還是深度，都無(wú)法滿足目前產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的需求時(shí)，就有必要考慮重新選擇新的經(jīng)銷商。 3.3 R制藥公司分銷渠道問(wèn)題 3.3.1 渠道模式 多年來(lái)在營(yíng)銷渠道模式上，R公司重視與國(guó)藥控股、華潤(rùn)北藥、上藥、九州通等區(qū)域或全國(guó)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的良好合作，重點(diǎn)區(qū)域渠道建設(shè)取得了令人滿意的效果。但在渠道模式上，重視一級(jí)商的同時(shí)，卻輕視了數(shù)量更多的二三級(jí)經(jīng)銷商。這主要是一種

63、觀念上的誤區(qū)，這種觀念需要及時(shí)改變，目前的中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)，第三終端將是一個(gè)極具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)，二三級(jí)經(jīng)銷商可能在企業(yè)的規(guī)模上相對(duì)較小，但對(duì)于當(dāng)?shù)亓闶劢K端、特別是第三終端的渠道覆蓋是部分一級(jí)經(jīng)銷商所欠缺的。而從R公司的產(chǎn)品特征和消費(fèi)群體來(lái)看，部分Rx產(chǎn)品和OTC產(chǎn)品在第三終端應(yīng)該是有廣闊市場(chǎng)前景的。就目前而言，在第三終端的產(chǎn)品覆蓋上R公司還有很大的缺陷。R公司的基礎(chǔ)醫(yī)療事業(yè)部還處于起步階段，人力和物力資源還不足，這就勢(shì)必要加強(qiáng)同二三級(jí)經(jīng)銷商的合作，打通第三終端的網(wǎng)絡(luò)渠道，實(shí)現(xiàn)深度分銷。 3.3.2 渠道層級(jí) R公司自進(jìn)入中國(guó)發(fā)展至今，已擁有一級(jí)經(jīng)銷商近200家，二級(jí)和三級(jí)經(jīng)銷商合計(jì)500多家

64、，這對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)而言，是一個(gè)相當(dāng)龐大的經(jīng)銷商規(guī)模。但R公司目前在選擇區(qū)域經(jīng)銷商的過(guò)程中，大多一味求大求全，只是以經(jīng)銷商整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量標(biāo)準(zhǔn)。這種選擇有其片面性，規(guī)模大的經(jīng)銷商不一定就是適合R公司的產(chǎn)品分銷的，可以參考其與公司發(fā)生的業(yè)務(wù)占其整體業(yè)務(wù)量的比例大小為衡量標(biāo)準(zhǔn)。還應(yīng)當(dāng)參考其終端分銷能力，公司的信譽(yù)、口碑、資金狀況等因素。這些綜合因素的考慮可以盡可能保證產(chǎn)品的分銷渠道順暢，盡量避免出現(xiàn)壞賬風(fēng)險(xiǎn)等。而在渠道成員的撤換和增減時(shí)，R公司也沒(méi)有很明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和程序，這就需要制定系統(tǒng)的客戶管理機(jī)制。 3.3.3 渠道成員 渠道成員管理在渠道管理中起著舉足輕重的作用。R公司對(duì)部分經(jīng)

65、銷商缺乏深入接觸與溝通，沒(méi)有充分了解渠道成員的需求，未確立渠道的領(lǐng)導(dǎo)地位，導(dǎo)致管控不力。這集中體現(xiàn)在渠道權(quán)利結(jié)構(gòu)失衡、渠道利益分配不合理等方面。 3.3.3.1渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡 企業(yè)近年來(lái)為了實(shí)現(xiàn)銷售的快速增長(zhǎng)，更多關(guān)注的是銷量的增長(zhǎng)，放松和忽略了對(duì)渠道的管控。R公司的產(chǎn)品絕大多數(shù)都是原研藥，具有良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)份額，這往往成了渠道各成員間進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，搶奪市場(chǎng)份額的籌碼。而部分經(jīng)銷商為了追求自身利益，提高市場(chǎng)份額，加快資金回籠，完成與R公司簽訂的協(xié)議銷售量，不遵守協(xié)議的規(guī)定，跨區(qū)域進(jìn)行竄貨、沖貨、換貨、低價(jià)倒貨，嚴(yán)重?cái)_亂了醫(yī)藥市場(chǎng)的正常秩序。而這一部分經(jīng)銷商有些是公司的重點(diǎn)客戶，

66、其銷量占公司總體銷量的比重比較大， 而且與公司各層的關(guān)系較好，公司在執(zhí)行對(duì)其的違規(guī)處罰時(shí)一時(shí)難以下手。由于公司對(duì)一級(jí)商的回款政策大多都是釆取給予其一定資信額度和回款賬期的方式，應(yīng)收賬款的存在使得公司在對(duì)違規(guī)經(jīng)銷商進(jìn)行處罰時(shí)往往陷于被動(dòng)地位。某些時(shí)候R公司確實(shí)想更換掉經(jīng)銷商，但又因?yàn)榍蕾Y料收集不全，擔(dān)心更換后導(dǎo)致銷量下降，所以只能接受該經(jīng)銷商的不合理要求。這些因素都使得企業(yè)的渠道權(quán)力弱化，對(duì)營(yíng)銷渠道的掌控力不從心。 3.3.3.2渠道利益分配不合理 為了搶市場(chǎng)、搶銷量，部分經(jīng)銷商以低于購(gòu)銷協(xié)議中規(guī)定銷售價(jià)格出貨的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，產(chǎn)生市場(chǎng)竄貨、沖貨、低價(jià)倒貨等現(xiàn)象，導(dǎo)致部分區(qū)域市場(chǎng)價(jià)格混亂，分銷渠道和零售終端的價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，而所簽訂的銷售返利難以起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。這種違規(guī)的操作，勢(shì)必導(dǎo)致部分符合規(guī)范的經(jīng)銷商的渠道利益得不到應(yīng)有的保障，使得這些忠誠(chéng)度較高的經(jīng)銷商銷售R公司產(chǎn)品的積極性嚴(yán)重受挫。渠道利益分配的不合理還將導(dǎo)致其忠誠(chéng)度的下降，影響到產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和渠道的維護(hù)。長(zhǎng)此以往下去，對(duì)R公司的營(yíng)銷渠道管理，區(qū)域分銷渠道的拓展，對(duì)各級(jí)經(jīng)銷商的維護(hù)和管理將會(huì)帶來(lái)不利影響。 3.3