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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev Lisbon LondonMadrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Warsaw Zur

2、ich通過事業(yè)部制的引入來推動(dòng)通過事業(yè)部制的引入來推動(dòng)AA進(jìn)一步成長進(jìn)一步成長 討論稿 BBAACC股份有限公司股份有限公司 - 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior

3、consent of Roland Berger & Partners.內(nèi)容內(nèi)容頁碼頁碼A.成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)及特點(diǎn)成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)及特點(diǎn)3B.AA事業(yè)部組織的設(shè)計(jì)要求及其參考形式事業(yè)部組織的設(shè)計(jì)要求及其參考形式16- 3 -A. 成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)及特點(diǎn)成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)及特點(diǎn)- 4 -飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)飛利浦在中國的各項(xiàng)業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個(gè)服務(wù)平臺(tái)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負(fù)責(zé)1)：消費(fèi)電子及小家電事業(yè)部受荷蘭總部直接領(lǐng)導(dǎo)，其獨(dú)立運(yùn)作程度較高2

4、)：商業(yè)電子部正被逐步分解，其下屬業(yè)務(wù)被歸并至其他6個(gè)事業(yè)部飛利浦組織體系飛利浦組織體系飛利浦投資中國有限公司飛利浦投資中國有限公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部人力資源部人力資源部品牌管理部品牌管理部資金部資金部法律部法律部IT稅務(wù)部稅務(wù)部辦公室辦公室管理部管理部消費(fèi)電子消費(fèi)電子1)小家電小家電醫(yī)療器械醫(yī)療器械半導(dǎo)體半導(dǎo)體電子元器件電子元器件照明照明商業(yè)電子商業(yè)電子2) 會(huì)計(jì)并表 財(cái)務(wù)審核 招聘 培訓(xùn) 公共關(guān)系 統(tǒng)一標(biāo)識(shí) 品牌保護(hù) 融資 資金調(diào)撥 法律事務(wù) 信息平臺(tái)建設(shè)及維護(hù) 稅收咨詢 不動(dòng)產(chǎn)租賃 辦公室管理各合資企業(yè)- 5 -飛利浦組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：飛利浦組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：飛利浦在中國的運(yùn)作完全采用事業(yè)部的組織形式

5、，事業(yè)部運(yùn)作十分獨(dú)立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負(fù)責(zé)飛利浦在中國的投資總部是一個(gè)為其各事業(yè)部提供專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)，其主要提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù)飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費(fèi)用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進(jìn)行資金部主要負(fù)責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通- 6 -飛利浦消費(fèi)電子部門采取銷售統(tǒng)一、市場推廣統(tǒng)一，但通過產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置來對(duì)產(chǎn)品飛利浦消費(fèi)電子部門采取銷售統(tǒng)一、市場推廣統(tǒng)一，但通過產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置來對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行專業(yè)分工的組織體系線進(jìn)行專業(yè)分工的組織體系總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源人力資源PP總監(jiān)總監(jiān)市場推廣市場推廣財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)DVD高級(jí)經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理銷售總監(jiān)

6、銷售總監(jiān)音響高級(jí)經(jīng)理音響高級(jí)經(jīng)理招聘培訓(xùn)工資預(yù)算結(jié)算廣告促銷產(chǎn)品策略市場分析專業(yè)分工負(fù)責(zé)新品開發(fā)與推廣價(jià)格策略全國銷售市場推廣支持市場推廣支持基本策略制定對(duì)產(chǎn)品業(yè)績最終負(fù)責(zé)緊密協(xié)作與溝通緊密協(xié)作與溝通- 7 -為保證用戶統(tǒng)一界面，為保證用戶統(tǒng)一界面，MOTOROLA將既有的利潤中心組織形式改變成為職能組織形將既有的利潤中心組織形式改變成為職能組織形式，但職能部內(nèi)部明確產(chǎn)品具體分工式，但職能部內(nèi)部明確產(chǎn)品具體分工(生產(chǎn)、市場統(tǒng)一，但銷售分開生產(chǎn)、市場統(tǒng)一，但銷售分開)總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源人力資源手機(jī)分銷手機(jī)分銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略產(chǎn)品市場零售市場市場推廣戰(zhàn)略市場公共關(guān)系手機(jī)尋呼IT工廠工廠市場市場財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)尋

7、呼機(jī)分銷尋呼機(jī)分銷銷售銷售計(jì)劃銷售支持杭州廠上海廠天津廠手機(jī)尋呼手機(jī)尋呼手機(jī)尋呼組織新品開發(fā)新品上市計(jì)劃 定位 初步方案展臺(tái)促銷廣告促銷市場分析市場戰(zhàn)略銷售執(zhí)行開票收款銷售統(tǒng)計(jì)銷售計(jì)劃- 8 -MOTOROLA 組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)：MOTOROLA 起先采用的是事業(yè)部的形式，但由于尋呼機(jī)、手機(jī)的用戶重合度高，此外最終網(wǎng)點(diǎn)也基本相同，故此MOTOROLA 將市場職能合并到一個(gè)部門，統(tǒng)一廣告宣傳和形象建設(shè)，但部門內(nèi)部通過不同崗位的設(shè)置來保持對(duì)各產(chǎn)品的差別化對(duì)待由于兩個(gè)業(yè)務(wù)處于不同性質(zhì)(尋呼機(jī)是核心產(chǎn)業(yè)，而手機(jī)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè))，此外網(wǎng)絡(luò)營運(yùn)商的類型也不同，故此MOTOROLA將其銷售分開MOTO

8、ROLA 比較值得借鑒的做法是其市場部門的內(nèi)部設(shè)置，通過專業(yè)崗位的設(shè)置，MOTOROLA可以對(duì)產(chǎn)品銷售過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)形成一定的重視和競爭力，此外，產(chǎn)品市場的設(shè)置也成為新品上市的有力推動(dòng)和保障- 9 -MOTOROLA產(chǎn)品市場部的設(shè)立目的是為了保證新品開發(fā)的市場導(dǎo)向，并形成新品的產(chǎn)品市場部的設(shè)立目的是為了保證新品開發(fā)的市場導(dǎo)向，并形成新品的市場推廣策略市場推廣策略明年上市的新產(chǎn)品品種大致的上市時(shí)間新品上市策略 目標(biāo)客戶 市場定位 主要賣點(diǎn) 市場推廣策略 市場推廣地區(qū)預(yù)測(cè)的市場份額與銷量 它負(fù)責(zé)提出新品計(jì)劃與新品策略它負(fù)責(zé)提出新品計(jì)劃與新品策略Motorola產(chǎn)品市場部是研究開發(fā)部門與市場的橋梁

9、產(chǎn)品市場部是研究開發(fā)部門與市場的橋梁 全球范圍的全球范圍的 R&D部門部門消費(fèi)者消費(fèi)者產(chǎn)品市場產(chǎn)品市場按期提交產(chǎn)品下定單(包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求和交樣日期)概念測(cè)試產(chǎn)品測(cè)試信息反饋- 10 -在為國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)中，羅蘭在為國內(nèi)某大型貿(mào)易集團(tuán)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)中，羅蘭貝格推薦了戰(zhàn)略管理型的事業(yè)部組貝格推薦了戰(zhàn)略管理型的事業(yè)部組織形式織形式XYZ總公司決策委員會(huì)總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù) 鋼鐵 原材料 招標(biāo) 貿(mào)易服務(wù)其它 香格里拉 廈鎢 等XYZ發(fā)展發(fā)展國際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易有色貿(mào)易及投標(biāo)及投標(biāo)五金網(wǎng)站save

10、way鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍 軟件開發(fā) 教育網(wǎng)絡(luò) .XYZ電子商務(wù)電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部展部 控股子公司控股子公司 參股子公司參股子公司國內(nèi)國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu)國外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層總公司職能層財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部審計(jì)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部服務(wù)部人力資源部人力資源部法律部法律部綜合部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資投資 控股子公司控股子公司 參股子公司參股子公司國內(nèi)國內(nèi) / 國外分支機(jī)構(gòu)國外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室總裁辦公室項(xiàng)目案例：項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)總公司總體架構(gòu)- 1

11、1 -羅蘭羅蘭貝格在為國內(nèi)某大型民營企業(yè)總部組織設(shè)計(jì)中著重強(qiáng)化其戰(zhàn)略控制和投資管理貝格在為國內(nèi)某大型民營企業(yè)總部組織設(shè)計(jì)中著重強(qiáng)化其戰(zhàn)略控制和投資管理1) 二級(jí)企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目)未包括在內(nèi)2) 唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置 會(huì)計(jì) 3人 分析監(jiān)管 2人 融資/資產(chǎn) 2人 項(xiàng)目研究 投資/撤資管理 資產(chǎn)管理 專家管理投資管理部投資管理部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共18人人)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共8人人)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)(總裁總裁/副總裁副總裁)董事會(huì)董事會(huì)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命委員會(huì)審計(jì)專員審計(jì)專員2)2人人法律專員法律專員2人人公關(guān)專員公關(guān)專員1人

12、人行政行政/文秘文秘/信息信息4人人人力資源部人力資源部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共5人人)戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理總經(jīng)理1人共人共10人人) 戰(zhàn)略行業(yè)研究 2人 戰(zhàn)略規(guī)劃 3人 協(xié)調(diào)監(jiān)控 4人 核心團(tuán)隊(duì)管理 2人 人事行政和政策 2人 培訓(xùn)發(fā)展 1人治理治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)支持支持功能功能職能職能部門部門項(xiàng)目案例：某大型民營企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)項(xiàng)目案例：某大型民營企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)- 12 -阿爾卡特手機(jī)事業(yè)部采用的是職能制的組織形式，但由于行業(yè)競爭激烈，各產(chǎn)品系列阿爾卡特手機(jī)事業(yè)部采用的是職能制的組織形式，但由于行業(yè)競爭激烈，各產(chǎn)品系列更新速度快，故對(duì)于市場部門的建設(shè)十分注重更新速度快，

13、故對(duì)于市場部門的建設(shè)十分注重總經(jīng)理總經(jīng)理合資企業(yè)合資企業(yè)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售市場北區(qū)中區(qū)售后服務(wù)售后服務(wù)銷售銷售&市場市場廣告促銷廣告促銷人力資源人力資源研究與開發(fā)研究與開發(fā)南區(qū)市場推廣信息搜集通路營銷產(chǎn)品市場市場分析市場分析展臺(tái)專柜展臺(tái)專柜新品開發(fā)新品開發(fā)與推廣與推廣- 13 -許多跨國企業(yè)都建立了以市場營銷功能為導(dǎo)向的營銷組織許多跨國企業(yè)都建立了以市場營銷功能為導(dǎo)向的營銷組織(1)(1)：可口可樂的市場部通：可口可樂的市場部通過對(duì)特定客戶和特定渠道的專人負(fù)責(zé)來對(duì)銷售部的運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)過對(duì)特定客戶和特定渠道的專人負(fù)責(zé)來對(duì)銷售部的運(yùn)作進(jìn)行指導(dǎo)總經(jīng)理總經(jīng)理市場市場工程工程人事人事財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售生

14、產(chǎn)生產(chǎn)廣告/促銷的執(zhí)行廣告/促銷大客戶特選渠道非碳酸飲料銷售分析營業(yè)所針對(duì)大賣場等的客戶 及促銷方案水、橙汁等產(chǎn)品的管理銷售分析負(fù)責(zé)學(xué)校、企事業(yè)勞防用品市場的滲透 可口可樂統(tǒng)一投放形象廣告，并負(fù)責(zé)全國性的消費(fèi)者促銷，以此來對(duì)各地區(qū)瓶裝商進(jìn)行廣告和促銷支持 各地瓶裝商主要從事渠道促銷以及地區(qū)性消費(fèi)者促銷(費(fèi)用與可口可樂共擔(dān))- 14 -家化的組織設(shè)計(jì)以品牌經(jīng)理為核心，全面負(fù)責(zé)品牌運(yùn)作家化的組織設(shè)計(jì)以品牌經(jīng)理為核心，全面負(fù)責(zé)品牌運(yùn)作總經(jīng)理總經(jīng)理人事研究與開發(fā)市場銷售品牌經(jīng)理公關(guān)營銷組織總部的基本框架營銷組織總部的基本框架財(cái)務(wù)生產(chǎn)大通道專柜市場研究廣告品牌運(yùn)作市場分析面向批發(fā)面向零售- 15 -許多

15、跨國企業(yè)都建立了以市場營銷功能為導(dǎo)向的營銷組織許多跨國企業(yè)都建立了以市場營銷功能為導(dǎo)向的營銷組織(2)(2)： 聯(lián)合利華的市場部負(fù)聯(lián)合利華的市場部負(fù)責(zé)統(tǒng)一的產(chǎn)品責(zé)統(tǒng)一的產(chǎn)品/ /品牌營銷策略制定、市場分析以及媒體投放品牌營銷策略制定、市場分析以及媒體投放總經(jīng)理總經(jīng)理銷售銷售財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)市場市場技術(shù)技術(shù)物流財(cái)務(wù)人事關(guān)鍵客戶經(jīng)理銷售大區(qū)經(jīng)理渠道營銷渠道促銷渠道促銷品牌策略制定品牌策略制定品類總監(jiān)品類總監(jiān)品類總監(jiān)媒體總監(jiān)市場研究總監(jiān)消費(fèi)者服務(wù)總監(jiān)PWSkinOral品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理廣告投入廣告投入市場研究市場研究競爭分析競爭分析顧客服務(wù)顧客服務(wù)品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理品牌經(jīng)理-

16、16 -B. AA事業(yè)部組織的設(shè)計(jì)要求及其參考形式事業(yè)部組織的設(shè)計(jì)要求及其參考形式- 17 -成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)為成功企業(yè)的組織設(shè)計(jì)為AA提供了借鑒意義提供了借鑒意義1 為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長，AA有必要過渡到事業(yè)部制的組織形式2 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強(qiáng)化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺(tái)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能3 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強(qiáng)事業(yè)部作為獨(dú)立利潤中心運(yùn)轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強(qiáng)化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設(shè)4 對(duì)于市場競爭激烈，新品更新速度快的行業(yè)(如PP)，事業(yè)部可以通過設(shè)立特定的崗位(如產(chǎn)品市場)和流程來加快市場反應(yīng)5 對(duì)于多產(chǎn)品/品牌的事業(yè)部運(yùn)作，企業(yè)可以

17、通過設(shè)立產(chǎn)品/品牌經(jīng)理的方式來進(jìn)行專門負(fù)責(zé)- 18 -就目前看來，就目前看來，AA公司引入事業(yè)部制主要存在四個(gè)方面的難點(diǎn)公司引入事業(yè)部制主要存在四個(gè)方面的難點(diǎn)事業(yè)部機(jī)制轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)事業(yè)部機(jī)制轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)總部職能部門的完善總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化 終端事業(yè)部的獨(dú)立要求前端事業(yè)部也獨(dú)立 前端事業(yè)部銷售和研發(fā)能力的提升事業(yè)部自身職能的完善對(duì)于市場部和戰(zhàn)略部的職能建設(shè) 難點(diǎn)難點(diǎn)1難點(diǎn)難點(diǎn)2難點(diǎn)難點(diǎn)3難點(diǎn)難點(diǎn)4- 19 -四個(gè)方面的難點(diǎn)一旦無法克服將會(huì)給事業(yè)部制的引入帶來極大的障礙四個(gè)方面的難點(diǎn)一旦無法克服將會(huì)給事業(yè)部制的引入帶來極大的障礙事業(yè)部

18、機(jī)制轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)事業(yè)部機(jī)制轉(zhuǎn)變的難點(diǎn)職能部門的不完善將會(huì)影響AA戰(zhàn)略意圖的有效實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變不到位將會(huì)妨礙事業(yè)部運(yùn)作的獨(dú)立性及其運(yùn)作效率副總的分工如果仍舊按照職能進(jìn)行劃分將會(huì)強(qiáng)化總部職能部門的權(quán)利意識(shí)，阻礙其角色轉(zhuǎn)變同時(shí)會(huì)造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動(dòng)其獨(dú)立運(yùn)作進(jìn)程 前端事業(yè)部如果不獨(dú)立將會(huì)造成終端事業(yè)部的利潤損失以及競爭力下降事業(yè)部自身職能的不完善將會(huì)阻礙其獨(dú)立化運(yùn)作的能力，市場部和戰(zhàn)略部的職能建設(shè)滯后也會(huì)造成其市場競爭力的下降障礙障礙1障礙障礙2障礙障礙3障礙障礙4前端事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將 會(huì)阻礙其獨(dú)立化進(jìn)程- 20 -為了順利地實(shí)施向事業(yè)部的轉(zhuǎn)變，為了順利地實(shí)施向事業(yè)

19、部的轉(zhuǎn)變，AA應(yīng)該完成由操作管理向戰(zhàn)略管理應(yīng)該完成由操作管理向戰(zhàn)略管理的過渡，并進(jìn)行相應(yīng)的總部職能建設(shè)的過渡，并進(jìn)行相應(yīng)的總部職能建設(shè)核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理操作管理操作管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能

20、+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理三種不同的管理模式三種不同的管理模式- 21 -AA公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路也對(duì)總部職能建設(shè)提出了新的要求公司的戰(zhàn)略發(fā)展思路也對(duì)總部職能建設(shè)提出了新的要求12345現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立成長集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的動(dòng)態(tài)平衡和協(xié)調(diào)發(fā)展新增長點(diǎn)的培育新業(yè)務(wù)的順利發(fā)展公司協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮AA總部的核心功能總部的核心功能戰(zhàn)略規(guī)劃有效的戰(zhàn)略控制和財(cái)務(wù)控制融資和集團(tuán)資金管理日常審計(jì)投資管理(兼并、收購和新業(yè)務(wù)投入)人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理法律信息技術(shù)- 22 -采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)采用事業(yè)部制的公司總部組織應(yīng)強(qiáng)化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè)總

21、經(jīng)理總經(jīng)理法律法律戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理投資管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)信息技術(shù)信息技術(shù)辦公室辦公室采購采購人力資源人力資源事業(yè)部法律咨詢法律事務(wù)處理總部組織設(shè)計(jì)舉例總部組織設(shè)計(jì)舉例審計(jì)審計(jì)信息系統(tǒng)引入信息系統(tǒng)維護(hù)會(huì)計(jì)資金結(jié)算融資預(yù)算制訂財(cái)務(wù)監(jiān)控行政秘書公共關(guān)系采購談判供應(yīng)商管理行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控部門職責(zé)安排及規(guī)章制度制訂招聘薪酬培訓(xùn)人事考核項(xiàng)目研究項(xiàng)目管理專家管理內(nèi)部審計(jì)事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部戰(zhàn)略投資委員會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)- 23 -戰(zhàn)略管理型事業(yè)部制的建立要求副總的分工由職能劃分轉(zhuǎn)向產(chǎn)品劃分戰(zhàn)略管理型事業(yè)部制的建立要求副總的分工由職能劃分轉(zhuǎn)向產(chǎn)品劃分再思考再思考原有的副總分

22、工是按職能進(jìn)行劃分的有助于保證總部職能部門角色的轉(zhuǎn)變有助于提升事業(yè)部在公司內(nèi)的地位，強(qiáng)化事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)作，并形成事業(yè)部導(dǎo)向的組織體系會(huì)強(qiáng)化總部職能部門的權(quán)力意識(shí)，無法保證職能部門由權(quán)力管理型向規(guī)劃、服務(wù)與監(jiān)控型的轉(zhuǎn)變按照產(chǎn)品進(jìn)行分工不變- 24 -伴隨著終端事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作，前端事業(yè)部也應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變成為利潤中心伴隨著終端事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)作，前端事業(yè)部也應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變成為利潤中心，并逐步加強(qiáng)其銷售及研發(fā)實(shí)力，并逐步加強(qiáng)其銷售及研發(fā)實(shí)力考慮到AA前端事業(yè)部的現(xiàn)狀，應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)其銷售和研究開發(fā)的能力，以增強(qiáng)其獨(dú)立參與市場競爭的實(shí)力AA可以考慮以一定的過渡期來逐步實(shí)現(xiàn)前端事業(yè)部向利潤中心的轉(zhuǎn)變，在過渡期內(nèi)，AA將

23、給予逐步遞減的保護(hù)政策，例如： 第1年，保證其80%的計(jì)劃采購 第2年，保證其50%的計(jì)劃采購 第3年，保證其30%的計(jì)劃采購 第4年，完全市場交易前端事業(yè)部的獨(dú)立化進(jìn)程前端事業(yè)部的獨(dú)立化進(jìn)程前端事業(yè)部的獨(dú)立性要求前端事業(yè)部的獨(dú)立性要求在終端事業(yè)部作為利潤中心獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，其與前端事業(yè)部的關(guān)系應(yīng)該是市場交易關(guān)系，終端事業(yè)部不應(yīng)承擔(dān)因前端事業(yè)部的效率低下而對(duì)其造成的競爭力下降以及利潤損失前端事業(yè)部應(yīng)強(qiáng)化其市場意識(shí)，通過積極向公司外的市場拓展來獲取新的成長- 25 -各事業(yè)部的組織設(shè)計(jì)應(yīng)覆蓋價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)各事業(yè)部的組織設(shè)計(jì)應(yīng)覆蓋價(jià)值鏈的所有環(huán)節(jié)事業(yè)部制的組織設(shè)計(jì)事業(yè)部制的組織設(shè)計(jì)原有的組織設(shè)計(jì)

24、原有的組織設(shè)計(jì)采購采購研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)PP空調(diào)空調(diào)視聽視聽電池電池分割的價(jià)值鏈覆蓋分割的價(jià)值鏈覆蓋采購采購研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)PP空調(diào)空調(diào)視聽視聽電池電池完整的價(jià)值鏈覆蓋完整的價(jià)值鏈覆蓋- 26 -為了保證對(duì)市場的充分把握和靈活應(yīng)對(duì)，事業(yè)部還應(yīng)加強(qiáng)市場部的職能建設(shè)為了保證對(duì)市場的充分把握和靈活應(yīng)對(duì)，事業(yè)部還應(yīng)加強(qiáng)市場部的職能建設(shè)市場部的職責(zé)建設(shè)市場部的職責(zé)建設(shè)市場情報(bào)搜集競爭對(duì)手分析專項(xiàng)市場研究市場運(yùn)作績效分析新品概念測(cè)試概念的產(chǎn)品化發(fā)展新品策略制訂廣告方案設(shè)計(jì)媒體采購媒體投放監(jiān)控消費(fèi)者促銷方案設(shè)計(jì)促銷效果評(píng)估網(wǎng)點(diǎn)促銷新客戶發(fā)展重點(diǎn)客戶管理市場研究市場研究產(chǎn)品市場產(chǎn)

25、品市場市場推廣市場推廣零售市場零售市場(備選備選)1)1) 可并入銷售部- 27 -此外，事業(yè)部還可以通過戰(zhàn)略部的設(shè)立來負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定，執(zhí)行監(jiān)控和對(duì)策此外，事業(yè)部還可以通過戰(zhàn)略部的設(shè)立來負(fù)責(zé)整體業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定，執(zhí)行監(jiān)控和對(duì)策制定制定戰(zhàn)略部的主要職責(zé)戰(zhàn)略部的主要職責(zé)牽頭制定年度、季度及月度業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品策略及產(chǎn)品計(jì)劃制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行偏差分析及對(duì)策擬定- 28 -在將采購和銷售進(jìn)行整合后，事業(yè)部還應(yīng)增強(qiáng)其包含市場和戰(zhàn)略的全方位職能的有效在將采購和銷售進(jìn)行整合后，事業(yè)部還應(yīng)增強(qiáng)其包含市場和戰(zhàn)略的全方位職能的有效建設(shè)建設(shè)總經(jīng)理總經(jīng)理質(zhì)量部質(zhì)量部信息技術(shù)1)財(cái)務(wù)人事研究與開發(fā)事

26、業(yè)部組織設(shè)計(jì)舉例事業(yè)部組織設(shè)計(jì)舉例質(zhì)量體系維護(hù)質(zhì)量控制信息系統(tǒng)引入信息系統(tǒng)維護(hù)招聘培訓(xùn)研究與開發(fā)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)部生產(chǎn)部采購部采購部市場部市場部戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部銷售部銷售部下單物流管理生產(chǎn)計(jì)劃安排設(shè)備引進(jìn)和改造銷售渠道促銷銷售計(jì)劃市場研究產(chǎn)品市場市場推廣零售市場業(yè)務(wù)計(jì)劃牽頭產(chǎn)品計(jì)劃及產(chǎn)品策略制定業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控偏差分析及對(duì)策制定融資控制報(bào)告編制人事考核薪酬1) 備選- 29 -rb addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Management ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346

27、 - Piso 5C1038AAH Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Management Consultants S.A.100, Boulevard du S

28、ouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Consultants Ltd.72 Xing Guo Road3F Bu

29、siness BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 716/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 28CZECH REPUBLICRoland Berger & Partner GmbHInternational Managem

30、ent ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berger & Partner GmbHInterna

31、tional Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrcke 7D-20355 HamburgPhone

32、+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-London W1N 9AFPhone+44

33、-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39-02-29 50 1

34、1Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger & Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland Berger &

35、amp; Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 197-5, 4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90POLANDRoland Berger & PartnerInternational Management Consultants Sp.zo.o.ul. Koszykowa 5400-675 WarszawaPhone+48-22-6 30 85 81Fax+48-22-6 30 85 03PORTUGALRoland B

36、erger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-21-3 56 76 00Fax+351-21-3 52 43 60ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management ConsultantsStr. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1RO-71263 BucharestPhon

37、e+40-1-2 22 19 05Fax+40-1-2 22 62 71RUSSIARoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23RF-125047 MoscowPhone+7-095-7 21 19 51Fax+7-095-7 21 19 54SPAINRoland Berger S.A.International Management ConsultantsAvda. Diagonal, 567, 3rd FloorE-Barcelona 0

38、8029Phone+34-93-4 94 74 40Fax+34-93-4 94 74 20Paseo de la Castellana, 140, 3rd FloorE-Madrid 28046Phone+34-91-5 64 73 61Fax+34-91-5 64 72 75SWITZERLANDRoland Berger AGInternational Management ConsultantsDufourstr. 56CH-8008 ZurichPhone+41-1-2 67 41 11Fax+41-1-2 67 41 19UKRAINERoland Berger & Par

39、tner GmbHInternational Management Consultants19 Panasa Mymogo Str.252011 KievPhone+380-44-2 90 43 30Fax+380-44-2 90 43 46USARoland Berger & Partner, LLCInternational Management Consultants2401 West Big Beaver Road, Suite 500Troy, MI 48084 Phone+1-248-7 29 50 00Fax+1-248-6 49 17 94350, Park Avenue, 27th FloorNew York, N.Y. 10022Phone+1-212-6 51 96 60Fax+1-212-7 56 87 50