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1、第三篇第三篇 組織組織第八章第八章 組織設(shè)計組織設(shè)計本章主要內(nèi)容 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計 組織的部門化組織的部門化 組織的層級化組織的層級化 12/12/20212OrganizationsOrganizations它是由兩個或兩個以上的個它是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來的有機整體。人為了實現(xiàn)共同的目標而結(jié)合起來的有機整體。個人力量個人力量（有限）（有限）個人需要個人需要（無限）（無限）矛盾矛盾聚集聚集組織組織組織目標組織目標組織活動組織活動組織資源組織資源作業(yè)活動作業(yè)活動管理活動管理活動組織的組織的特征特征12/12/20213組織面臨的基本挑戰(zhàn) 1、對外部環(huán)境需

2、求作出反應(yīng)2、利用技術(shù)完成其使命（總目標）3、建立勞動的分工體系、報告關(guān)系和協(xié)調(diào)機制4、精心、有效地利用組織的資源5、為謀求發(fā)展對結(jié)構(gòu)、工作流程等方面進行周期性的革新和改變12/12/20214第一節(jié)組織與組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計 一、組織設(shè)計的必要性分析 組織設(shè)計：組織設(shè)計就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)，變革和再設(shè)計。權(quán)變理論做指導(dǎo)，把組織看成是一個開放的耗散系統(tǒng)，來理解和重新設(shè)計新的組織。 個體勞動者或手工作坊不存在組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計建立在勞動分工基礎(chǔ)上 復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng),動態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計12/12/20215組織設(shè)計的任務(wù) 二、組織設(shè)計的任務(wù)和原則 （一）組織設(shè)計的任務(wù) 組

3、織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)和編制職務(wù)說明書。 組織結(jié)構(gòu)：組織的基本架構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)圖） 復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性（三種特性） 職能與職務(wù)分析與設(shè)計、部門設(shè)計、層級設(shè)計（幾項工作）12/12/20216分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理產(chǎn)品研究主管制造主管運輸主管客戶研究主管采購主管銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖：組織結(jié)構(gòu)圖：12/12/20217 職務(wù)說明書要求能簡單而明確地指出： 該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力； 與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系； 擔(dān)任該項職務(wù)者所必須擁有的基本條件。12/12/20218職務(wù)說明書職務(wù)說明書基本資料

4、（1 1）職務(wù)名稱；（）職務(wù)名稱；（2 2）直接上級職位；）直接上級職位；（3 3）所屬部門；）所屬部門；（4 4）工資等級；（）工資等級；（5 5）工資水平；）工資水平；（6 6）所轄人員；）所轄人員；（7 7）定員人數(shù)；（）定員人數(shù)；（8 8）工作性質(zhì)。）工作性質(zhì)。工作描述n 工作概要工作概要n 工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等工作活動內(nèi)容：活動內(nèi)容；時間百分比；權(quán)限等n 工作職責(zé)工作職責(zé)n 工作結(jié)果工作結(jié)果n 工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至工作關(guān)系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉(zhuǎn)換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。此的職位；與哪些職位有聯(lián)系

5、。n 工作人員運用設(shè)備和信息說明工作人員運用設(shè)備和信息說明12/12/20219任職資格說明n 最低學(xué)歷；最低學(xué)歷；n 所需培訓(xùn)的時間和科目；所需培訓(xùn)的時間和科目；n 從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗。n 一般能力一般能力n 興趣愛好興趣愛好n 個性特征個性特征n 性別、年齡特征。性別、年齡特征。n 體能要求：體能要求： 工作姿勢工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求 精神緊張程度精神緊張程度 體力消耗大小。體力消耗大小。工作環(huán)境n n 工作場所工作場所 n n 工作環(huán)境的危險性工作環(huán)境的危險性n n 職業(yè)病職業(yè)病

6、n n 工作時間特征工作時間特征n n 工作的均衡性工作的均衡性 n n 工作環(huán)境的舒服程度工作環(huán)境的舒服程度職務(wù)說明書職務(wù)說明書12/12/202110（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則專業(yè)化分工原則專業(yè)化分工原則 專業(yè)化分工是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某個步驟。換言之，個人是專門從事某一部分的活動而不是全部活動。 泰羅：專業(yè)化分工同樣適用于管理勞動領(lǐng)域。 企業(yè)組織設(shè)計就是對管理人員的管理勞動進行分工12/12/202111（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則 組織的各級機構(gòu)以及個人組織的各級機構(gòu)以及個人必

7、須服從一個上級的指揮必須服從一個上級的指揮和命令，才能保證命令和和命令，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一。指揮的統(tǒng)一。（1 1）如果出現(xiàn)多頭指揮。）如果出現(xiàn)多頭指揮。（2 2）不能越級指揮。）不能越級指揮。（3 3）不能越級請示或反映）不能越級請示或反映情況情況。12/12/202112（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則控制幅度原則控制幅度原則 控制跨度原則是指一個上級直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。 控制幅度原則：法國管理學(xué)者格拉丘納斯公式n：直接向一位上級報告的下級人數(shù)N：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系nNnN116222267490318810804445100表表8-

8、1 N=n(2n-i+n-1)12/12/202113（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則權(quán)責(zé)對等原則權(quán)責(zé)對等原則 職權(quán)與職責(zé)必須對稱或相等，二者必須協(xié)調(diào)。職責(zé)職責(zé) 權(quán)權(quán) 力力利利 益益12/12/202114（二）組織設(shè)計的原則（二）組織設(shè)計的原則柔性經(jīng)濟原則柔性經(jīng)濟原則 所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。 組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計合理，以達到管理的高效率。 組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。12/12/2021

9、15三、組織設(shè)計的影響因三、組織設(shè)計的影響因素素 1.1. 環(huán)境環(huán)境2.2. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略3.3. 技術(shù)技術(shù)4.4. 組織規(guī)模與組織規(guī)模與5.5. 生命周期生命周期戰(zhàn)略戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境績效績效技術(shù)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組合組合 影響影響 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 工作專業(yè)化工作專業(yè)化 職權(quán)職權(quán) 規(guī)章規(guī)章 部門劃分部門劃分 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 等級制等級制 直線指揮系統(tǒng)直線指揮系統(tǒng) 控制幅度控制幅度 工作人員工作人員與職能參謀系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng) 組織設(shè)計的權(quán)變要素組織設(shè)計的權(quán)變要素 管理學(xué)者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因管理學(xué)者西拉季認為，影響組織設(shè)計的因素有素有4個，即環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。個，即環(huán)境、戰(zhàn)略

10、、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)。下圖顯示了這些要素之間的互動關(guān)系。下圖顯示了這些要素之間的互動關(guān)系。 12/12/202116第二節(jié)第二節(jié)組織的部門化組織的部門化12/12/202117組織的部門化部門承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。 部門化按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。 組織部門化的基本原則組織部門化的基本原則q因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則q分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則q精簡

11、高效的部門設(shè)計原則精簡高效的部門設(shè)計原則 12/12/202118組織部門化的基本形式q職能部門化q產(chǎn)品或服務(wù)部門化q地域部門化q顧客部門化q流程部門化q矩陣部門化q動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)12/12/202119職能部門化按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。 總經(jīng)理總經(jīng)理財務(wù)副總裁財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁營銷副總裁人事副總裁人事副總裁財務(wù)財務(wù)會計會計研究研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)工藝開發(fā)采購采購維護維護制造制造市場研究市場研究產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售廣告推廣廣告推廣招聘招聘績效考核績效考核培訓(xùn)

12、培訓(xùn)12/12/202120職能部門化優(yōu)點：優(yōu)點：管理權(quán)力集中，便于實施嚴管理權(quán)力集中，便于實施嚴格控制格控制；避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；配置；有利于強化專業(yè)管理，提高有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率；工作效率；缺點：缺點：導(dǎo)致員工重視方法和手段輕導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；視目的和成果；橫向協(xié)調(diào)性差；橫向協(xié)調(diào)性差；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負擔(dān)重； 不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。理人才。 12/12/202121產(chǎn)品或服務(wù)部門化（事業(yè)部組合） 采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多

13、是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛每偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵娖髁慵翰咳翰繖C械零件機械零件群部群部轎車及貨車轎車及貨車群部群部車身裝配車身裝配群部群部別克別克分部分部凱迪拉克凱迪拉克分部分部雪佛蘭雪佛蘭分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轎車及通用轎車及貨車分部貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)12/12/20

14、2122產(chǎn)品或服務(wù)部門化優(yōu)點：優(yōu)點：組織高層主管擺脫了具體的日組織高層主管擺脫了具體的日常事務(wù)，有利于集中精力作好常事務(wù)，有利于集中精力作好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高管戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性。有利于發(fā)理靈活性和適應(yīng)性。有利于發(fā)展產(chǎn)品專業(yè)化，有利于培養(yǎng)和展產(chǎn)品專業(yè)化，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。訓(xùn)練管理人才。缺點：缺點：麻雀雖小，五贓俱全麻雀雖小，五贓俱全協(xié)作較差協(xié)作較差內(nèi)耗大內(nèi)耗大12/12/202123地域部門化 將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)。將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛每偛帽泵绤^(qū)北美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 歐洲區(qū)歐

15、洲區(qū)副總裁副總裁 非洲區(qū)非洲區(qū)副總裁副總裁 亞太區(qū)亞太區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 拉美區(qū)拉美區(qū)副總裁副總裁 按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門12/12/202124顧客部門化 按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。道和價格策略。 從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式

16、：q各分部負責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。q各分部負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造各分部負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。產(chǎn)品。 q各分部只負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的各分部只負責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨的生產(chǎn)部負責(zé)。生產(chǎn)部負責(zé)。 12/12/202125顧客部門化市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理法人團體部法人團體部批發(fā)商部批發(fā)商部零售商部零售商部12/12/202126流程部門化按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動維修部維修部燃煤供應(yīng)部燃煤供應(yīng)部送配電部送配電部鍋爐部鍋

17、爐部汽輪機部汽輪機部發(fā)電機部發(fā)電機部人事部人事部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理12/12/202127矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)通過將職能部門的專家們分配到一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目中工作?？偨?jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部研發(fā)部A項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員成員產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理12/12/202128動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)項目管理小組項目管理小組制造廠商制造廠商獨立的研發(fā)獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)和咨詢機構(gòu)廣告代理商廣告代理商代理銷售商代理銷售商 動態(tài)網(wǎng)

18、絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能，如銷售、會計、制造進行資源外取，以將公司或個人分立開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。 12/12/202129動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點：掛你費用低掛你費用低；減少前期市場啟動成本；減少前期市場啟動成本；對顧客需求反應(yīng)靈活；對顧客需求反應(yīng)靈活； 缺點：缺點：缺乏可控性；缺乏可控性；組織難以識別；組織難以識別；員工的種程度有限。員工的種程度有限。12/12/202130部門化方式小結(jié) 以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使

19、用。在不同組織層次上以及同一層次可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為門化方式。我們稱之為混合部門化混合部門化。12/12/202131第三節(jié) 組織層級化 傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就是框傳統(tǒng)的組織設(shè)計理論從本質(zhì)上說就是框架設(shè)計理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計理論架設(shè)計理論，雖然現(xiàn)代的組織設(shè)計理論早已突破了這一點，但框架設(shè)計仍然是早已突破了這一點，但框架設(shè)計仍然是企業(yè)組織設(shè)計最重要的內(nèi)容。企業(yè)組織設(shè)計最重要的內(nèi)容?？蚣茉O(shè)計框架設(shè)計從總體上講包括從總體上講包括縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和和橫向結(jié)橫

20、向結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)設(shè)計兩個方面，它是繼職能設(shè)計確定兩個方面，它是繼職能設(shè)計確定企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要企業(yè)經(jīng)營職能之后樹立企業(yè)骨架最重要的工作。的工作。12/12/202132一、組織層級化 組織的層級化就是在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度需要，根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。12/12/202133管理幅度管理幅度管理幅度含義：一個管理者能有效地管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理學(xué)者研究認為，組織的高層通常為管理學(xué)者研究認為，組織的高

21、層通常為4848人，人，基層為基層為815815人。人。美國管理協(xié)會對美國管理協(xié)會對100100家公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總家公司進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)向總裁匯報工作的高級管理人員從裁匯報工作的高級管理人員從1 1人到人到24 24 人不等，人不等，2626個總裁擁有個總裁擁有6 6人以下的下屬，一般為人以下的下屬，一般為9 9人。在被人。在被調(diào)查的調(diào)查的4141家小公司中，家小公司中，2525個總裁擁有個總裁擁有7 7個以上的個以上的下屬，一般為下屬，一般為8 8人。人。12/12/2021341 1）工作能力）工作能力管理者的能力管理者的能力被管理者的能力被管理者的能力2 2）工作內(nèi)容與性質(zhì)）工作內(nèi)容

22、與性質(zhì)管理者所處層次管理者所處層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計劃是否完善計劃是否完善非管理工作量非管理工作量管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素12/12/202135管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素為什么環(huán)境越為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層不穩(wěn)定，各層次管理者的管次管理者的管理幅度越??？理幅度越??？是否穩(wěn)定是否穩(wěn)定4 4）工作環(huán)境）工作環(huán)境3 3）工作條件）工作條件助手的配備情況助手的配備情況信息手段的配備情況信息手段的配備情況工作地點的相近性工作地點的相近性12/12/202136組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，會在很大程組織面臨的環(huán)境是否穩(wěn)定，會在很大程度上影響組織活動內(nèi)容和

23、政策的調(diào)整頻度上影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻率和幅度。環(huán)境變化越快，變化幅度越率和幅度。環(huán)境變化越快，變化幅度越大，組織中遇到的新問題就越多，下屬大，組織中遇到的新問題就越多，下屬向上級請示就越必要、越經(jīng)常；而此時向上級請示就越必要、越經(jīng)常；而此時上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力上級能用于指導(dǎo)下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必須花更多時間去關(guān)注卻越少，因為他必須花更多時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就越小。幅度就越小。12/12/202137組織層級組織層級由于組織任務(wù)存

24、在遞減性，從最高層的直接主管到最由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就是組織層級。（一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)層次就是組織層級。（一個組織所設(shè)的行政指揮機構(gòu)分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基分幾個層面，即最高決策層下達一道命令傳達到最基層需要幾級傳送）層需要幾級傳送）例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：例如：中國古代名相管仲治理齊國時提出：3030戶為一邑，設(shè)戶長；戶為一邑，設(shè)戶長；1010邑為一卒，設(shè)司觀官；邑為一卒，設(shè)司觀官；1010卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；卒設(shè)一鄉(xiāng)，設(shè)卒師；3

25、 3鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；鄉(xiāng)歸一縣，設(shè)縣師；1010縣為一屬，設(shè)大夫，縣為一屬，設(shè)大夫，5 5屬歸一國，設(shè)宰相。屬歸一國，設(shè)宰相。齊國的組織層級為（齊國的組織層級為（ ）A 6A 6層層 B 7B 7層層 C 8C 8層層 D 9D 9層層12/12/202138組織層級組織層級與組織規(guī)與組織規(guī)模成正比模成正比在組織規(guī)模一在組織規(guī)模一定的條件下，定的條件下，組織層級與管組織層級與管理幅度成反比理幅度成反比一個組織設(shè)置幾個組織層級主要一個組織設(shè)置幾個組織層級主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響受組織規(guī)模和管理幅度的影響組織層級與管理幅度的關(guān)系組織層級與管理幅度的關(guān)系12/12/202139 圖圖89 組織

26、幅度與組織層級比較圖組織幅度與組織層級比較圖 （最高階段）（最高階段） 組織層級為組織層級為4 組織層級為組織層級為8 1 2 組組 3 織織 4 層層 5 級級 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員管理人員(層級層級1-6):1396幅度：幅度：8非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：4096管理人員管理人員(層級層級1-4):58512/12/202140、由于組織層級多必然要導(dǎo)致、由于組織層級多必然要導(dǎo)致機構(gòu)臃腫、人員機構(gòu)臃腫、人員膨脹膨脹；人員膨脹必然要造成人員膨脹必然要造成管理成本上升管理成本上升；、信

27、息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分以及部分信息的失真信息的失真、決策的路線過長決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間，判斷和決策所需要的時間較長較長、每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠都能夠中止整個決策流程中止整個決策流程、權(quán)力集中在上層權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；的程度低，創(chuàng)造潛能難以釋放；、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠，不便交流，、上層領(lǐng)導(dǎo)和基層群眾相距甚遠，不便交流，不易溝通不易溝通。 組織層級過多的弊端組織層級過多的弊端12/1

28、2/202141補充 管理大師 Tom Peters早在20世紀80年代中期就預(yù)見了沃爾瑪與西爾斯零售界世界霸主的地位之爭?！拔鳡査共粫袡C會的”，大師說，“一個12層次的公司無法與一個只有3個層次的公司抗爭”。應(yīng)該說大師有點夸大其詞，大師這個結(jié)論清楚地反映了近年來出現(xiàn)的一管理寬度的擴大實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化這一趨勢。 越來越多的組織正在努力擴大管理寬度。例如像通用電氣和雷諾茲金屬等公司，他們的管理者的管理跨度已經(jīng)拓寬到1012位下屬比15年前擴大了一倍。 豐田汽車公司在首席執(zhí)行官和工人之間只有7個層次，而通用汽車公司是21個層次，福特是17個，它們之間的競爭力之比我們都很清楚。另外，納科（Nu

29、cor）公司總部的職員，包括董事會和秘書在內(nèi)，只有21人，他們控制著遍布美國的22家鋼鐵廠，而他們的效率就比美國鋼鐵公司（U.S.Steel）和伯利恒（Bethlehem）鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%60%。12/12/202142扁平組織利大于弊扁平組織利大于弊 、由于組織層級的減少，管理人員也就相應(yīng)地會、由于組織層級的減少，管理人員也就相應(yīng)地會減少，不僅可以大大減少，不僅可以大大降低管理費用降低管理費用，同時還有助于，同時還有助于實現(xiàn)實現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化工作的內(nèi)容豐富化； 、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司、管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，對放權(quán)下屬就

30、能自主，對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力；來下屬盡職、盡責(zé)、盡力； 、管理人員的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)在選用下屬人員時必、管理人員的授權(quán)要求領(lǐng)導(dǎo)在選用下屬人員時必須十分審慎，這對改善和提高員工隊伍的須十分審慎，這對改善和提高員工隊伍的整體素質(zhì)整體素質(zhì)也非常有好處；也非常有好處；12/12/202143 、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既、削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高可以提高信息傳遞的速度信息傳遞的速度，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進上下級之

31、間的溝通，一舉多得；率，還可以促進上下級之間的溝通，一舉多得； 、更重要的是層次減少，人員精干后，加大、更重要的是層次減少，人員精干后，加大了了員工的工作責(zé)任員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。 12/12/202144錐型式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點 每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制； 有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：信息的失真度可能會比較大，增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 12/12/202145二、層級設(shè)計需要解決的主要問

32、題：集權(quán)與分權(quán) 職權(quán)指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)。 Max Webber:社會和經(jīng)濟組織理論：“權(quán)力是一種社會關(guān)系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。12/12/202146授權(quán)的好處：授權(quán)的好處： A A、得到下屬的尊敬和信任得到下屬的尊敬和信任 B B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智有利于發(fā)揮下屬的聰明才智 C C、可以減輕上司的工作負擔(dān)可以減輕上司的工作負擔(dān)授權(quán)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣以讓您享受生活的樂趣12/12/202147授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)與分權(quán)有何不同？授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的；管理者都應(yīng)掌握的； 分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。的職責(zé)。12/12/20214812/12/202149