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1、XXX集團組織設計方案目 錄n目前組織設計中的問題n對新組織設計方案的建議n權限類別n管理大綱n職位等級架構n部門職責描述目 錄n目前組織設計中的問題n對新組織設計方案的建議n權限類別n管理大綱n職位等級架構n部門職責描述xx集團目前的組織架構副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)理分管發(fā)展副總經(jīng)理分管財務副總經(jīng)理分管經(jīng)營副總經(jīng)理分管舟山副總經(jīng)理分管上海辦公室人事部計劃財務部經(jīng)營管理部企劃銷售部規(guī)劃發(fā)展部物管總部房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司寧波(籌)物業(yè)公司物業(yè)公司)物業(yè)公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室一級機構一級機構二級機構二級機構三級機構三級機構企業(yè)組織企業(yè)組織組織關系與職位關系并列平行部門較多(

2、共21個)，可能導致總經(jīng)理的精力被分散可能不易體現(xiàn)企業(yè)的增值流程及核心部門的重要性需要較多的相互監(jiān)督制約的體制信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復雜需要較高的協(xié)調成本職位職位 ?未來的組織關系n資產(chǎn)關系n領導關系n集權與分權關系n財務分級管理與會計分級的控制關系資產(chǎn)關系n集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產(chǎn)、海運、廣告、科技等行業(yè)。n對下屬企業(yè)的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標。領導關系n集團的分權經(jīng)營分級管理模式的領導關系為總經(jīng)理負責制。n副總經(jīng)理分管各自職責范圍事務，并向總經(jīng)理負責，通過總經(jīng)理進行橫向協(xié)調。集權與分權關系n投資集權投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集

3、團批準，各實體無權自行和他人合作投資。n人事集權人事集權：集團所有員工及下屬機構主要領導人由中昌集團委派，并遵守集團的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動人事制度。下屬機構有特殊情況的可向集團提出申請，經(jīng)批準后獨立執(zhí)行。n財務集權財務集權：集團及下屬實體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預算考核均由集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對外，遵守集團統(tǒng)一的財務制度。財務分級管理與會計分級控制的關系n責任中心的劃分責任中心的劃分n行政成本中心n生產(chǎn)成本中心n利潤中心n投資中心n各種中心之間的關系各種中心之間的關系n利潤中心與成本中心的關系n利潤中心之間的關系n各責任中心的考核與激勵辦法各責任中心的考核與激勵辦法n成本中心的考

4、核與激勵辦法n利潤中心的考核激勵辦法新組織設計方案的建議中昌的使命n?的增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程是什么？n?的核心競爭力是什么？加強哪個環(huán)節(jié)才能夠提高核心競爭力？?的組織結構建議網(wǎng)絡型組織結構(項目管理制)優(yōu)點：n快速、靈活n盡可能地利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經(jīng)營活動服務n缺點：n協(xié)調成本較高n需要嚴密的監(jiān)控體系項目經(jīng)理小組項目經(jīng)理小組廣告中介咨詢策劃廣告中介咨詢策劃銷售代理銷售代理開發(fā)項目設計開發(fā)項目設計招標承包開發(fā)招標承包開發(fā)建議的組織模式董事會辦公室三級部門三級部門二級部門二級部門一級部門一級部門職能部門職能部門三級部門三級部門二級部門二級部門一級部門一級部門職能部門

5、職能部門三級部門三級部門二級部門二級部門一級部門一級部門職能部門職能部門三級部門三級部門二級部門二級部門一級部門一級部門職能部門職能部門決策委員會集團三級部門二級部門分支機構房地產(chǎn)事業(yè)部三級部門二級部門分支機構設設計計院院三級部門二級部門分支機構海海運運事事業(yè)業(yè)部部三級部門二級部門分支機構多多種種經(jīng)經(jīng)營營事事業(yè)業(yè)部部( (托托管管) )一級機構一級機構二級機構二級機構三級機構三級機構決策機構決策機構企業(yè)組織企業(yè)組織董事會辦公室規(guī)劃發(fā)展部總師辦)經(jīng)營管理部戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財務部稽核部資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓室人力資源部行政部人事行政中心人事行政中心資本運營部審計監(jiān)察部投資管

6、理中心投資管理中心決策委員會集團項目管理部市場營銷部物業(yè)管理部財務部辦公室事業(yè)部本部職能部門上海杭州房地產(chǎn)分支機構上海杭州物業(yè)分支機構房地產(chǎn)事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室設計事業(yè)部設計事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室海運事業(yè)部海運事業(yè)部中多種經(jīng)營事業(yè)部多種經(jīng)營事業(yè)部( (托管托管) )決策機構及事業(yè)部的領導人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理擔任。不同級別機構領導的職級不同。一個機構只設一位正式負責人?？値熮k匯集了各個領域的專業(yè)技術權威人士。分公司的總經(jīng)理相當于集團副總經(jīng)理的職級。決策級的分支機構負責人相當于集團副總經(jīng)理職務，并可兼任事業(yè)部本部一級業(yè)務部門的負責人。業(yè)務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管

7、理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心人事行政中心投資管理中心投資管理中心業(yè)務業(yè)務/技術技術財務財務人事人事決策委員會集團戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心：行業(yè)資訊，市場研究，加強組織的敏感性業(yè)務/項目的拓展及審批業(yè)務/項目的前期啟動及資源支持業(yè)務/項目運行的指導監(jiān)督、執(zhí)行控制業(yè)務/項目的發(fā)展方向專業(yè)性技術支持，權威性的技術指導投資管理中心投資管理中心：業(yè)務/項目的投資管理、資本支持業(yè)務/項目的投資回報分析財務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心人事行政中心投資管理中心投資管理中心業(yè)務業(yè)務/技術技術財務財務人事人事決策委員會集團資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心：

8、資產(chǎn)管理財務/帳務管理財務人員管理財務規(guī)范性監(jiān)控投資管理中心投資管理中心：投資回報管理審計監(jiān)察資本運作無形資產(chǎn)管理人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心人事行政中心投資管理中心投資管理中心業(yè)務業(yè)務/技術技術財務財務人事人事決策委員會集團人事行政中心人事行政中心：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃統(tǒng)一人事政策制度統(tǒng)一招募甄選的標準統(tǒng)一的薪酬管理制度統(tǒng)一的綜合人事調配統(tǒng)一標準考核評價重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓設計理念高度集權+多角度的制約體系+嚴密的監(jiān)督機制加強集團總部的核心職能，提出“大管理” 的概念，加快反應速度

9、專業(yè)問題由權威機構的專業(yè)管理者解決在事業(yè)部的領導中培養(yǎng)“專家人才”與“管理人才”相結合的領軍人物網(wǎng)絡式的房地產(chǎn)管理模式加強技術、研發(fā)力量，提高產(chǎn)品競爭力通過各個系統(tǒng)相互監(jiān)督制約通過總經(jīng)理辦公室建立信息傳遞渠道，加強決策支持依據(jù)統(tǒng)一系統(tǒng)，無需較高的協(xié)調成本各大中心內部靈活調配，減少審批程序，避免不必要的流程適合今后的擴張與復制通過新的組織架構設計注重的結果人力資源管理方案n基于職能有效性的工作描述n基于崗位價值對比的薪酬分配方案n基于團隊整體的業(yè)績衡量手段n結合戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源開發(fā)目 錄n目前組織設計中的問題n對新組織設計方案的建議n權限類別n管理大綱n職位等級架構n部門職責描述權限分類針對工

10、作任務方面針對經(jīng)濟費用方面針對人事方面權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權/建議權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中中心心系系統(tǒng)統(tǒng)內內決決策策委委員員會會常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權。經(jīng)上級領導分配后的工作的具體操辦權。對工作方式、事務處理方法改變的建議權。對非保密工作的咨詢、了解、關注權。權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中中心心系系統(tǒng)統(tǒng)內內決決策策委委員員會會常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權。對管轄范圍內的工作或下屬

11、工作的監(jiān)督權、檢查權。權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中中心心系系統(tǒng)統(tǒng)內內決決策策委委員員會會主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內選擇工作方法權。對管轄范圍內的工作或下屬工作的設計、改進權。對管理范圍內的事項的處理權。審核工作，并向上級報送審批。權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中中心心系系統(tǒng)統(tǒng)內內決決策策委委員員會會對工作或事項處理做出最終的決定性意見。對既定的制定、工作或事項的指導、修改

12、、指正權。對管轄范圍內的工作進行監(jiān)督、審核、批準或處理。參與對管轄范圍外的工作或事項的處理。權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中中心心系系統(tǒng)統(tǒng)內內決決策策委委員員會會隨時抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項。進行體制改革，建立新的重大機制。權限級別表權限權限類型類型權限權限級別級別一級一級二級二級三級三級四級四級五級五級工作權限工作權限(有章可循的工作)否決權/更改權審批權/決定權/修正權設計權/處理權/改進權/報審權擬定權/監(jiān)督權/檢查權辦理權/執(zhí)行權/操作權/建議權經(jīng)濟權限經(jīng)

13、濟權限(能夠以貨幣計量)n20000元以上n5001-20000元n1001-5000元n500-1000元n500元以下人事權限人事權限(人事制度范圍之內)n任免權n調動權n分配權n評估權n獎懲權n建議權n提名權n工作指揮權新的組織設計方案的權限權限權限機構機構一級一級機構機構二級二級機構機構三級三級機構機構一級一級二級二級三級三級四級四級五級五級：處理未能在本系統(tǒng)內正常解決的問題處理突發(fā)事項協(xié)調橫向、縱向、內外部的關系建立溝通反饋渠道一一個個系系統(tǒng)統(tǒng)目 錄n目前組織設計中的問題n對新組織設計方案的建議n權限類別n管理大綱n職位等級架構n部門職責描述管理大綱具體管理規(guī)定(地方法規(guī))招聘管理規(guī)

14、定具體管理規(guī)定(地方法規(guī))薪酬管理規(guī)定具體管理規(guī)定(地方法規(guī))績效管理規(guī)定基本管理制度(分支法)人事管理制度基本管理制度(分支法)財務管理制度基本管理制度(分支法)生產(chǎn)管理制度基本管理制度(分支法)銷售管理制度.管理大綱(基本法)企業(yè)文化理念制度匯編隨時添加更新電子文檔發(fā)布現(xiàn)有制度的執(zhí)行授權執(zhí)行決策權限新制度審批權限目 錄n目前組織設計中的問題n對新組織設計方案的建議n權限類別n管理大綱n職位等級架構n部門職責描述職位體系總經(jīng)理副總經(jīng)理高級管理層(2個層級)部長/部門經(jīng)理副部長/部門副經(jīng)理/代職經(jīng)理助理中級管理層(3個層級)管理層主管主辦班長/組長/隊長辦事員工人實習生普通員工(6個層級)總工程師副總工程師主任工程師副主任工程師主管工程師副主管工程師工程師助理工程師技術員實習生技術員工(10個層級)員工層職位體系n職位等級設定n職位級別權限