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1、- 1 -和君咨詢項目組和君咨詢項目組20102010年年0303月月0303日日- 2 -汽車汽車 VS VS 摩托車摩托車 QQ VS QQ VS 奔馳奔馳 課前秀課前秀結構的力量- 3 -大雁大雁遷徙遷徙為什么要排為什么要排 V V型？型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做鳥飛行時翅膀尖端會產(chǎn)生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦尾渦”。后面。后面的鳥利用前面的的鳥利用前面的“尾渦尾渦”，飛行時要省力得多。，飛行時要省力得多。- 4 - 科學家經(jīng)過大量的調查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出科學家經(jīng)過大量的調查研究發(fā)現(xiàn)：大雁以這種方式飛行要比單獨飛行多出12%12%的距

2、離，飛行的速度是單獨飛行的的距離，飛行的速度是單獨飛行的1.731.73倍。因為大雁在飛行過程中，一倍。因為大雁在飛行過程中，一般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能般是由一只比較強壯的大雁在前面開路，能幫助幫助它后面或兩邊的大雁形成局它后面或兩邊的大雁形成局部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發(fā)出叫聲，以此部的真空，減少飛行的阻力，并且領頭雁時常發(fā)出叫聲，以此鼓勵鼓勵其他的大其他的大雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛雁不要掉隊。當領頭雁感覺疲倦無力，另外的大雁會及時補上，以此保持飛行的速度，大雁就是通過這種行的速度，大雁就是通過這種團結協(xié)作的精神團結協(xié)作的

3、精神才完成長達才完成長達1 1至至2 2個月的飛行。個月的飛行。啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設計后，啟示：部分組成的整體，經(jīng)過優(yōu)化設計后， 產(chǎn)生產(chǎn)生1+121+12的效果。的效果。系統(tǒng)優(yōu)化系統(tǒng)優(yōu)化行為科學行為科學一種重要的組織文化一種重要的組織文化-“-“雁文雁文化化”- 5 -管理活動為什么要組織管理活動為什么要組織? ?- 6 -1. 組織概述組織概述2. 組織設計程序組織設計程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構同行業(yè)企業(yè)的組織架構3931- 7 -古典組織理論：結構論認為：古典組織理論：結構論認為：組織是為了達到某些特定的目標，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權力和責任制度,而構成的人的集合。組織

4、行為學理論：行為論認為：組織行為學理論：行為論認為：組織是兩人或兩人以上有意識加以協(xié)調的活動或效力系統(tǒng)?，F(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認為：現(xiàn)代組織理論：系統(tǒng)論認為：組織是開放的社會系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當一個子系統(tǒng)發(fā)生變化時，必然影響其他子系統(tǒng)和整個系統(tǒng)的工作。- 8 -v目標目標的一致性的一致性v原則原則的統(tǒng)一性的統(tǒng)一性v資源資源的有機結合性的有機結合性v活動活動的協(xié)作性的協(xié)作性v結構結構的系統(tǒng)性的系統(tǒng)性共同的目標是基礎和第一要素共同的目標是基礎和第一要素基本規(guī)范和規(guī)則的總和基本規(guī)范和規(guī)則的總和各種資源在職位上的結合與分布各種資源在職位上的結合與分布職位角色相互協(xié)調職位角色相互協(xié)調

5、以特定結構形式存在以特定結構形式存在- 9 -1. 組織概述組織概述2. 組織優(yōu)化程序組織優(yōu)化程序2.1 組織設計基本原則組織設計基本原則2.2 組織優(yōu)化程序組織優(yōu)化程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構同行業(yè)企業(yè)的組織架構3931- 10 -組織設計原則組織設計原則分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則指揮同一原則指揮同一原則任務目標原則任務目標原則精干高效原則精干高效原則有效幅度原則有效幅度原則責權利結合原則責權利結合原則穩(wěn)定與適應穩(wěn)定與適應結合原則結合原則集分權原則集分權原則2.1 組織設計的基本原則組織設計的基本原則- 11 -創(chuàng)新目標創(chuàng)新目標: :圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結構產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需

6、求功能上和技術上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克強生強生微軟微軟產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化強化內(nèi)部挑戰(zhàn)強化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團隊優(yōu)秀團隊創(chuàng)新和開發(fā)文化創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)精神- 12 -具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務與產(chǎn)品并不斷追求提高能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)

7、境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務，組織結構和管理流程的設置使企業(yè)能快速應變，靈活機動并不惜代業(yè)務，組織結構和管理流程的設置使企業(yè)能快速應變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的具有以成果為導向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試嘗試具

8、有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化- 13 -組織結構組織結構-組織結構扁平、松散，可以隨時重組以支持新領域的開發(fā)-產(chǎn)品設計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作-強大的營銷功能部門使用品牌管理結構-客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作-業(yè)務專家部門作為后援組織服務于全企業(yè)人力資源人力資源-將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標準-通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品-重視壓縮上市時間- 14 -服務目標服務目標: :客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細分定制產(chǎn)品服務文化服務文化強烈的以客戶為導向文化強烈的以客戶為導向文化以培訓和員工

9、天賦為特點以培訓和員工天賦為特點員工具有很強的適應力、員工具有很強的適應力、可塑性和多重技能可塑性和多重技能技術面寬但具有專長技術面寬但具有專長業(yè)務專家具有協(xié)作精神業(yè)務專家具有協(xié)作精神家庭用品公司家庭用品公司加拿大加拿大CottCott四季賓館四季賓館最佳方案最佳方案密切的密切的客戶關系客戶關系- 15 -具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)務和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的

10、得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務能根據(jù)客戶需求改造和組合服務與產(chǎn)品，哪怕為此充當中間代理或與第能根據(jù)客戶需求改造和組合服務與產(chǎn)品，哪怕為此充當中間代理或與第三方聯(lián)合提供三方聯(lián)合提供具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不具有為了達到目的樂于承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高從而能處理客戶任何崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客

11、戶需求有專業(yè)和深度的了解對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解- 16 -組織結構組織結構-客戶小組關注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則-通過合并的銷售和服務組織來確保減少延遲時間-建立全國級和跨國級客戶組織服務大型客戶-員工被派到供應商或客戶處工作-企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源人力資源-將響應能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成-關注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度- 17 -緊密管理緊密管理效率為導向效率為導向標準化標準化零廢品率零廢品率培訓員工培訓員工信息技術信息技術成本文化成本文化麥當勞麥當勞聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場沃爾瑪大賣場Taco Bel

12、l-Taco Bell-快餐連鎖店快餐連鎖店運營優(yōu)勢運營優(yōu)勢運營目標運營目標: :成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本最佳成本- 18 -端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化，從而降低成本提高效率運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售別，集

13、中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標。隨時行動一致具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標。隨時行動一致相互協(xié)作達成最高效率，具有相互協(xié)作達成最高效率，具有“禁止浪費禁止浪費”和和“獎勵效率獎勵效率”的文化的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數(shù)據(jù)，生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)并以此作為管理決策的依據(jù)強調產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化強調產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣

14、化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固具有大規(guī)模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn)定資產(chǎn)- 19 -組織結構-各團隊組關注于端到端流程各團隊組關注于端到端流程-強化內(nèi)部審計功能強化內(nèi)部審計功能-成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護-服務性組織靠近客戶并提供便利的服務服務性組織靠近客戶并提供便利的服務人力資源-將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準-基于流程標準衡量員工績效基于流程標準衡量員工績效-激勵技術包括變動工資和績效獎勵激勵技術包括變動工資和

15、績效獎勵- 20 -管控模式定位管控模式定位部門職部門職責界定責界定崗位職責劃分崗位職責劃分成功戰(zhàn)略對組織的要求管控模式定位 責任中心劃分 權限劃分 部門之間橫向協(xié)作 崗位使命，職責及考核指標 崗位描述和人員要求組織結構組織結構 決策/管理體系 部門設置 人員編制2.2 組織設計的一般程序組織設計的一般程序- 21 -總部與下屬總部與下屬單位的關系單位的關系 以財務指標進行管理和考核 總部無業(yè)務管理部門 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核 總部一般無具體業(yè)務部門 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理發(fā)展目標發(fā)展目標 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化 公司組合的協(xié)調

16、發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)同 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管理手段管理手段 財務控制 企業(yè)并購 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 財務/控制戰(zhàn)略 運營控制 人力資源財務管控型財務管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型集權程度適用方式適用方式 大集團 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，一般局限于某一地域內(nèi)管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 22 -三個層次的責權利劃分三個層次的責權利劃分核心的管理功能

17、核心的管理功能管理層次管理層次公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部分支機構分支機構 / 下屬單位下屬單位經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策事業(yè)部經(jīng)營目標審核事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調事業(yè)部財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制子公司 / 分支機構運作的管理和控制具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施事業(yè)部規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點管理重點管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 23 -核心

18、功能運營型財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理收購、兼并公關人力資源法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡財務管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型管控模式功能和范圍集分權集、分權集權與分權相結合集權戰(zhàn)略型財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略投資、融資管理人力資源收購、兼并公關法律審計+ 總部組織機構的管理資本型財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃治理、監(jiān)控收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能總部功能+ 總部組織機構的管理管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 24 -多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務重點經(jīng)營業(yè)務重點分權制度分權制度領導

19、的管理要求領導的管理要求財務管理控股財務管理控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股操作管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高高資產(chǎn)經(jīng)營低分權低低商品經(jīng)營高集權多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度經(jīng)營業(yè)務重點經(jīng)營業(yè)務重點主營業(yè)務運營關聯(lián)度主營業(yè)務運營關聯(lián)度領導管理風格領導管理風格可共享資源可共享資源組織定位組織定位財務管控財務管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運營管控運營管控控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高分權資產(chǎn)經(jīng)營低少低集權商品經(jīng)營高多- 25 -戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控品質管理成本管理生產(chǎn)安全控制運營管控人力資源管控財務管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務人員外派投資管理

20、資金集中管理全面預算品牌管控品牌注冊品牌組合結構品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證年度經(jīng)營計劃審計- 26 -企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織結構組織結構 管控體系管控體系 職能定位職能定位關鍵流程關鍵流程 人力資源管理平臺人力資源管理平臺 職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗治理結構與決策機制治理結構與決策機制管理控制體系管理控制體系組織結構與職能定位組織結構與職能定位職位序列與定編定崗職位序列與定編定崗業(yè)務與管理流程業(yè)務與管理流程管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計2部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分43- 27 -組織目標、功能定位與核心能力確認組織目標

21、、功能定位與核心能力確認組織架構設計組織架構設計公司治理結構公司治理結構部門職責部門職責描述描述崗位描述崗位描述權責體系權責體系組織運行組織運行機制與機制與規(guī)則規(guī)則業(yè)務流程設計與再造業(yè)務流程設計與再造組織控制機制設計組織控制機制設計- 28 -v確保目標的實現(xiàn)；v組織機構應具有彈性；v力求維持最少部門。- 29 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 專業(yè)分割越細，工作的完成將越出色 專業(yè)分割越細，整合這些“工作”成為最終成果的時間和精力就越大 目前的趨勢為高端組織按專業(yè)細分，以追求深度的知識與市場經(jīng)驗的積累；中低端組織部分則實行一崗多能，避免分工過細，從而減少不同職位間的“協(xié)調”，降低運作成本，

22、提高效率。如接聽電話、打字、派送內(nèi)部文件、預定出差的機票和住宿，采購辦公用具等行政工作往往由一個職位完成。這種趨勢的形成主要迫于企業(yè)提高運作效率的壓力，同時也得益于個人電腦的普及和企業(yè)運作流程自動化的提高，使一崗多能成為可能。- 30 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 組織形狀是由每個主管的直接匯報下屬人數(shù)所決定的。目前的趨勢是向扁平化過渡，即每個主管的下屬人數(shù)增加，導致整個組織的層數(shù)降低。 組織的扁平化程度將受下列因素影響： 主管和下屬的專業(yè)知識和經(jīng)驗。他們對各自的領域越熟悉則用于溝通和指導的時間就少 主管授權和目標制定的技能。扁平結構需要主管更多的以“領導者”的面貌指出方向、制定目標、促

23、成績效；而不僅僅是傳統(tǒng)的“控制者” 一只貓能同時抓幾只老鼠？ 直接下屬的工作性質之區(qū)別。區(qū)別越大，主管的領導人數(shù)就越小。如銷售經(jīng)理可以直接管理17甚至更多個銷售員而總經(jīng)理的直接匯報者常常為7-10個事業(yè)部或職能部的負責人 下屬工作的關聯(lián)性和易衡量程度T y p e title h e r eT y p e title h e r e昨天昨天 T y p e title h e r eT y p e title h e r e今天今天- 31 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 組織中的權利分配分縱向縱向和橫向橫向兩方面 縱向縱向的權利分配指自上而下的決策權是集中還是非集中控制的。當今的趨勢是更

24、多的企業(yè)將決策權下放給靠近客戶和產(chǎn)品開發(fā)的部門，以提高企業(yè)應付市場變化的速度和能力，避免“情況”層層匯報，“指示”層層下達的運作。 橫向橫向的權利分配指在不同部門間權利的平衡。例如隨著客戶在購買過程中對價格、條款和服務之影響力的增加，企業(yè)往往在運作決策中將權利的重心偏向市場部門。而在成本壓力不斷增加的競爭下，整合采購是降低成本的有效方法之一，這時部分產(chǎn)品決策權將移向采購部?？傊?，橫向權利分配是隨著經(jīng)營狀況所需而變化的，目的是為了爭取最大商業(yè)利益。而總經(jīng)理的職責之一就是根據(jù)需要不斷調節(jié)平衡點。T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e ti

25、tle h e r eT y p e title h e r e- 32 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 部門設置分職能型職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型 職能型職能型的結構適用于產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟規(guī)模產(chǎn)品/服務為普通標準無需為客戶量身定做 職能型職能型的優(yōu)點有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗的積累可以避免相同職能的重復設置，降低成本。如整合采購有利于資源的集中利用，如廣告費用，硬件設施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策（如帳款期）并實施最佳運作方法 職能型職能型的缺點各部門之間的協(xié)調工作量大，當產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動

26、頻繁時運作效率低當產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時高層領導會陷于大量的日?；顒拥膮f(xié)調財務人事研發(fā)采購生產(chǎn)市場銷售質量保障總經(jīng)理- 33 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 部門設置分職能型產(chǎn)品型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的結構適用于企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶（如百事可樂、KFC和袋裝零食）產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗整合在一個部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟規(guī)模（如銷售炸雞和可樂）該產(chǎn)品的規(guī)?？捎美麧欀行哪Ｊ竭\作 產(chǎn)品型產(chǎn)品型的優(yōu)點有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務發(fā)展在多種經(jīng)營的集團中有利于權利下放，對不同的業(yè)務實施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會被成熟業(yè)務擠垮 產(chǎn)

27、品型產(chǎn)品型的缺點各部門負責人建立獨立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財務、信息設施服務等職能在不同產(chǎn)品部下復制會造成資源浪費財 務人 力 資 源 管 理研 發(fā)生 產(chǎn)銷 售電 子 元 件醫(yī) 療 器 件研 發(fā)生 產(chǎn)銷 售打 印 機總 經(jīng) 理- 34 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 部門設置分職能型產(chǎn)品型客戶型客戶型地理分布型矩陣型 客戶型客戶型的結構適用于客戶類別非常重要（如銀行分私人和企業(yè)類客戶）對不同類別的客戶有不同的產(chǎn)品或服務政策客戶有很強的談判實力（如麥當勞，家樂福等）對客戶的了解構成明顯的優(yōu)勢，需要專人從事（如麥當勞的供

28、應商有專門的銷售人員服務于麥當勞，對其質量、供貨和庫存要求了如指掌）客戶要求變化大，產(chǎn)品周期短 客戶型客戶型的優(yōu)點有利于從客戶需求出發(fā)進行產(chǎn)品/服務的組織滿足客戶要求（目前企業(yè)采購整合的趨勢使“大客戶”更具談判實力，要求供應商有專職部門服務）有利于積累行業(yè)知識和客戶經(jīng)驗 客戶型客戶型的缺點與產(chǎn)品型結構相似財務人 力 資 源 管 理個 人 客 戶個 人 大 客 戶企 業(yè) 客 戶總 經(jīng) 理- 35 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 部門設置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型地理分布型矩陣型 地理分布型地理分布型的結構適用于產(chǎn)品本身價值和運輸價值相比較低必須上門完成的服務要求離客戶近以便運輸和維護（如

29、玻璃制品，雜貨店，冷凍食品）必須在當?shù)卦O立結構（如邊境、機場免稅店） 地理分布型地理分布型的優(yōu)點有利于及時送貨（JIT）并降低運輸成本有利于捕捉更多的客戶（如連鎖店麥當勞，KFC等）有利于積累當?shù)乜蛻糁R（銷售部常常按地理分布） 地理分布型地理分布型的缺點與產(chǎn)品型結構相似財務人力資源管理華東區(qū)華南區(qū)華北區(qū)華西區(qū)總經(jīng)理- 36 - 部門設置分職能型產(chǎn)品型客戶型地理分布型矩陣型矩陣型 矩陣型矩陣型的結構適用于對創(chuàng)新的要求需要一個智囊團優(yōu)秀的信息技術支持共享的人力資源 矩陣型矩陣型的優(yōu)點同時利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗鼓勵創(chuàng)新通過協(xié)調滿足客戶需求促進復雜的決策 矩陣型矩陣型的缺點雙向的匯報關系復雜的信息流專業(yè)

30、細分組織形狀權利分配部門設置- 37 -專業(yè)細分組織形狀權利分配部門設置 4種形式的結構除職能型為成本中心，其他均可以利潤中心或事業(yè)部的方式運作 職能型 產(chǎn)品型 客戶型 地理分布型 矩陣型 是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應考慮 經(jīng)營規(guī)模 成熟度 成本與收益 績效管理職能型職能型總經(jīng)理人事銷售市場生產(chǎn)90%的企業(yè)采用職能式的企業(yè)采用職能式事業(yè)部式事業(yè)部式集團事業(yè)部3事業(yè)部1事業(yè)部2通用電汽通用電汽- 38 -v 在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結構并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或在現(xiàn)實生活中，企業(yè)集團的組織結構并不是以單純的職能型、產(chǎn)品型、區(qū)域式或矩陣型的形式而存在的，而是在一個

31、企業(yè)組織中可能同時強調產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)矩陣型的形式而存在的，而是在一個企業(yè)組織中可能同時強調產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結構，稱作混合式結構。案例：國外一家公司的組織總裁燃料融總裁潤滑油/石蠟副總裁設備副總裁化學制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財務副總裁技術副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計劃與環(huán)境- 39 -v通過集中管理關鍵及共同的功能，提高規(guī)模效應來實施其低成本戰(zhàn)略CEOCEO企業(yè)管理企業(yè)管理顧客顧客運營運營內(nèi)部審計內(nèi)部審計/ /特殊項特殊項目目財務法律預計收入管理系統(tǒng)廣告/促銷政府公關市場和銷售

32、人事特殊營銷航班計劃航班運作汔油及行政采購地勤航班服務維修工程- 40 -v為了讓每個業(yè)務都成為行業(yè)內(nèi)的領導者，GE把各個業(yè)務單位的決策權下放到各單位本身，只集中了共同的功能進行直接管理GE飛機發(fā)動機集團照明工程集團金融服務集團全國廣播公司動力系統(tǒng)集團家用電器集團醫(yī)療設備系統(tǒng)集團塑料集團工業(yè)系統(tǒng)集團運輸系統(tǒng)集團資訊服務集團集團服務- 41 -崗位職責崗位職責劃分劃分部門職責部門職責界定界定 業(yè)務與管理業(yè)務與管理流程節(jié)點流程節(jié)點 公司治理與公司治理與決策體系決策體系 組織結構與組織結構與部門職能定位部門職能定位歸納形成歸納形成同質功能同質功能板塊板塊價值鏈分析價值鏈分析管理流程管理流程分析分析組

33、織體制組織體制設計設計管理層管理層個性特征分個性特征分析析組織生命組織生命周期分析周期分析 企業(yè)文化企業(yè)文化特征分析特征分析運營協(xié)調運營協(xié)調機制機制功能定位功能定位部門職責部門職責界定界定權責體系權責體系業(yè)務流程分析業(yè)務流程分析管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計234- 42 -部門職責部門職責界定界定崗位職責崗位職責劃分劃分職位描述職位描述（職位說明書）（職位說明書）能力資格能力資格工作標識工作標識工作責任工作責任任務績效任務績效 工作調查工作調查工作調查工作調查流程流程工作調查工作調查目標目標工作調查工作調查原則原則工作調查工作調查方案方案 工作分析工作分析工作分析工作分析

34、流程流程工作分析工作分析思路思路 工作分析工作分析對象對象工作分析工作分析工具工具管控模式管控模式定位定位1組織結構組織結構設計設計234- 43 -1. 組織概述組織概述2. 組織設計程序組織設計程序3. 同行業(yè)企業(yè)的組織架構同行業(yè)企業(yè)的組織架構3931- 44 -總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理（定州）（定州）副總經(jīng)理副總經(jīng)理 副總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)監(jiān)察察審審計計部部人人力力資資源源部部總總管管理理部部 副總經(jīng)理副總經(jīng)理（沙河）（沙河）董事長兼董事長兼CEOCEO規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部投投融融資資部部財財務務管管理理部部供供應應部部銷銷售售部部工工藝藝技技術術部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部質質量量管管理理部部采采購購部部工工程程部部煉焦車間煉焦車間備煤車間備煤車間化產(chǎn)車間化產(chǎn)車間維修車間維修車間總工程師總工程師總工程師總工程師（沙河）（沙河）總工程師總工程師（定州）（定州）- 45 -山西金暉煤焦化工（100萬噸）辦公室質量部供應部機動部生產(chǎn)技術部項目管理部人力資源部銷售部財務部保衛(wèi)部總工、副總經(jīng)理黨委兗礦焦化總經(jīng)理綜合部人力資源部計劃部財務部調度室安全環(huán)保部生產(chǎn)技術部機電部工程部營銷部備煤車間煉焦車間化產(chǎn)車間甲醇車間電儀車間水汽車間維修車間- 46 -和君同行，共鑄偉業(yè)和君同行，共鑄偉業(yè)http:/