《管理學(xué)習(xí)題(含答案)組織》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《管理學(xué)習(xí)題(含答案)組織（28頁(yè)珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、一.單項(xiàng)選擇題 1.以下說(shuō)法不正確的是一。 A.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān) B.職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān) C.職權(quán)是指組織部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán) 2 .由直線型管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)-允許他們按照一定的程度和制度， 在一定的職能?chē)惺沟哪撤N職權(quán)，是GQ A.職能職權(quán)B.直線職權(quán)C.參謀職權(quán) 3 .影響有效管理幅度的因素不包括C。 A-管理者與被管理者的工作容 B.管理者與被管理者的工作能力 C.管理者與被管理者的工作報(bào)酬 4,下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是一。 A*主管所處的管理層次較高 B.計(jì)劃制定得詳盡周到 C.下屬

2、的工作地點(diǎn)在地理上比較分散 5 .下列」_不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)。 A.信息傳遞速度快 B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo) C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性 D.信息失真的可能性小 6 .矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是C。 A-分權(quán)不充分B.多頭頌導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差 7?企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他A。 A?直接管理下屬數(shù)量 B.所管理的部門(mén)數(shù)量 C.所管理的全部下屬數(shù)量 D. B 和 C 8 .某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事 處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每

3、天的銷(xiāo)售數(shù)字，而 總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了」一原則。 A-權(quán)責(zé)對(duì)等B.命令統(tǒng)一 C.集權(quán)化D.職務(wù)提高、職能分散 9 ?在下述［情況下,管理幅度可適當(dāng)加大？ A-所處管理層次較高的主管人員 B.工作環(huán)境不穩(wěn)定 C.計(jì)劃完善 D.不同下屬工作崗位的分布比較分散 10 ?組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是亞。 A-研究與開(kāi)發(fā) B.提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖 C.分析財(cái)務(wù)構(gòu)成 D.編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)11 ?在各組織中，管理層次要受到C的影響。 A.組織成員 B.組織規(guī)模 C.管理幅度 D.組織層次 12 .管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理

4、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 A梯形B.方形C扁平 D ?錐形 13 .組織的設(shè)計(jì)必須考慮人的因素即B。 A.有利于人的能力的提高 B.有利于人的發(fā)展 C.有利于個(gè)性的發(fā)揮 D.有利于個(gè)人潛能的發(fā)揮 14.過(guò)分集權(quán)的弊端包括D。 A-降低決策的質(zhì)量 B.降低決策的頻率 C.降低組織的適應(yīng)能力 D.降低組織成員的熱情 15 .哈默和錢(qián)比在《公司再造》一書(shū)中所指的“3C”力量是皿。 A.顧客B.競(jìng)爭(zhēng)C.變革D.文化 16 .組織變革按照可以分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革。 A. 工作的對(duì)象不同B.變革的程度與速 度不同 C.組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同 17 .組織孌革的目標(biāo)應(yīng)該是:

5、一 ABC。 A-使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 B.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 C. 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性D.使董事會(huì)更具環(huán)境適應(yīng)性 對(duì)的改變包括對(duì)業(yè)務(wù)流程與方法的重新設(shè)計(jì).修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工 藝、新技術(shù)和新方法等等。 A.人員B.結(jié)構(gòu)C.技術(shù)與任務(wù) 19 ?對(duì)人員的變革，敘述正確的是A。 A.指員工在態(tài)度，技能?期望?認(rèn)知和行為上的改變 B.變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配 C.必須注重員工的參與 D.注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通的質(zhì)量 20 .組織變革的第一步是一 A。 A.通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 B.分析變革因素，制定改革

6、方案 C.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 D.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋 21 .改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在的中心任務(wù)。 A-解凍期間B.變革階段C ?再凍結(jié)階段 22 .組織變革中，團(tuán)隊(duì)的阻力包括口。 A. 利益上的影響B(tài).心理上的影響 C.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響 D.人際關(guān)系調(diào)整的影響 23 .屬于組織變革中來(lái)自個(gè)人因素的壓力是丁。 A.員工的工作變動(dòng)B.組織中的結(jié)構(gòu)變動(dòng)C.家庭法律糾紛 24 .消除組織變革阻力的管理對(duì)策有些。 A.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 B.創(chuàng)新組織文化 C.創(chuàng)新策略方法和手段 D.加強(qiáng)流程改造 25 . B是集體工作的一種形式，它

7、起到了匯聚各種信息、加強(qiáng)人員交流.協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系等重要 作用。（） A.委員會(huì)B.團(tuán)隊(duì)C.組織 (B) A. C.集權(quán)化原則 26 .某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦 事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字， 而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？ 責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則 27 .汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。 以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？ （

8、D） A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。 B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。 C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。 D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。 28 有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶(hù)很臟，好象很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打?qū)⑦@件事告訴了 行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派 了兩名員工，很烘就將會(huì)議室的窗戶(hù)擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公 司在管理方面存在若什么問(wèn)題？ （ A） A. 組織層次太多。B.總經(jīng)理越級(jí)指揮。 C.各部門(mén)職責(zé)不清。 D.員工缺乏工作主動(dòng)性。 29 .非管理

9、性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度（C） A.增加 B.不變 C.減少 D.擴(kuò)大 30 .某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近1。0人。最 近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從 管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C） A.營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。 B?總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。 C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的管理 D.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。 31 .在組織中，直線與參謀兩類(lèi)不同職權(quán)在

10、確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著以下哪種關(guān)系？ （C） A. 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)B. 一般協(xié)作同事。 C.負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)。D.命令與服從。 32 ?除了較低層次決策的數(shù)疑、涉及的圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo) 志還有：（B） A. 高層次管理者的管理幅度B.組織中的管理層次 c.低層次決策實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額 D.低層次決策的上級(jí)認(rèn)可33 以下各種說(shuō)法中，你 認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？ （B） A.更多的管理人員能對(duì)下屬提出的建議行使否決權(quán)。 B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施。 C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的

11、改進(jìn)建議。 D.采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 34 .組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（B） A.部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配 C.管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 35 ?判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：（D） A.按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部門(mén) B.設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu) C.管理幅度、管理層次增加 D.命令權(quán)的下敖程度 36 以下四種作法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（B） A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。 B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。 C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。

12、D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。 37?某公司為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六區(qū)設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)辦事處 （營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā) 展？ （C） A.第權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門(mén)化 D.矩陣化3&如果你是一位 公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：（D） A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締 B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體 C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之 D.正視小團(tuán)依的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其

13、行為加以積極引導(dǎo) 根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用的組織形式是比較典型的：（D） A.直線制。 B.職能制。 C.矩陣制。 D.直線職能制。 40 ?某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)： 廠氏 如果由你來(lái)?yè)?dān)任該企業(yè)的廠長(zhǎng)，為使該企業(yè)在高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境下良好地運(yùn)行，應(yīng)特別關(guān)注下面 哪一類(lèi)部管理問(wèn)題？（A） A.統(tǒng)一指揮的效率。 B.組建跨部門(mén)的委員會(huì)并保持對(duì)委員會(huì)運(yùn)行效率和工作質(zhì)量的關(guān)注。 C,把各車(chē)間建成利潤(rùn)中心同時(shí)編制好部?jī)r(jià)格結(jié)算體系。 D.消除各職能部門(mén)人員的臨時(shí)觀念，同時(shí)解決好可能出現(xiàn)的多頭指揮問(wèn)題。 41.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶(hù)和分支機(jī)構(gòu)，該公司的

14、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮 按什么因素來(lái)劃分部門(mén)？（C） 扎職能 B.產(chǎn)品 C.地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu) 42?某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部 門(mén)。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門(mén)的計(jì)劃，公司 將在今后5年，在全國(guó)各大城市和亞洲|、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)： 0 A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu) B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng) C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng) D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改

15、為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 43.許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)， 這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：（D） A.能夠充分發(fā)揮專(zhuān)家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。 B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)用設(shè)備的利用率。 C.每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致。 D.命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。 44 ?企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：（C） A.戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置。 B.不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系。 C.

16、 A和B都對(duì)。 D.A和B都不對(duì)。 45 .中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓 租 戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、 業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部 門(mén)。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？（A） A.職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化。B.顧客部門(mén)化和職能部門(mén)化。 C. 均為職能部門(mén)牝。D.均為顧客部門(mén)化。 46 ?某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè) 備 早日投產(chǎn)

17、，決定從生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)臨時(shí)抽調(diào)人員，采取一大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程 的管理先進(jìn)性。由此可以推測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是：（D） A.直線結(jié) 構(gòu)。 B.直線職能結(jié)構(gòu)。 C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)。 D.矩陣型結(jié)構(gòu)。 47 .沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告 設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，下列何種組 織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？ （ C） A.直線制。B.職能制。C.矩陣制。D.事業(yè)部制。 48 ?如果在一個(gè)組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體部

18、的凝 聚力卻很強(qiáng)。這樣，當(dāng)這些群體對(duì)該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時(shí)，則對(duì)該組織的工作效率 及員工滿(mǎn)意度可作如下推斷：（D） A.工作效率與員工滿(mǎn)意度均很高。 B.工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿(mǎn)意度很高。 C.工作效率高，員工的平均滿(mǎn)意度適中，但滿(mǎn)意度高低相當(dāng)分散。 D.平均工作效率低，員工滿(mǎn)意度很高。 49 ?國(guó)際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：（） A：兼并重組有利可圖 B：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng) C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量D：企業(yè)在追趕潮流 50、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：（B） A：管理層次復(fù)雜化B：組織結(jié)構(gòu)扁平化C：管理幅度日益減少D：錐型結(jié)構(gòu)更受

19、歡迎 51、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是：（A） A：直線職權(quán)關(guān)系B：參謀職權(quán)關(guān)系C：既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D：都不是 52、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)：（A） A：越大B：越小C：不變D：不一定 53、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門(mén)和崗位，規(guī)定他的責(zé)任 和權(quán)利。這些工作被稱(chēng)為：（C） A：職能分析B：管理規(guī)設(shè)計(jì) C：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) D：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì) 54、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的是：（D） A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比 B：在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度

20、成反比 C：組織成員越多，管理層次一般也就越多 D：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多 55、把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制定的行 動(dòng)方案落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是管理的：（B） A：計(jì)劃職能B：組織職能C：領(lǐng)導(dǎo)職能 D：控制職能 56、組織設(shè)計(jì)中最為重要的基礎(chǔ)工作是：（B） A：部門(mén)劃分B：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析C：人員的激勵(lì)D：組織目標(biāo)的分解 57、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是：（D） A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制 58、正式組織的活動(dòng)成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是：（D） A：自

21、發(fā)性B： JU性C：不穩(wěn)定性D：正規(guī)性 59、組織成員的滿(mǎn)足程度最低的信息溝通方式是：（A） A：鏈?zhǔn)綔贤?B：環(huán)式溝通C：輪式溝通D：全通道式溝通 60、一個(gè)組織的下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況屬于：（A） A：縱向信息溝通B：橫向信息溝通C：斜向信息溝通D：非正式的信息溝通 61、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮的組織形式是：（C） A：直線制B：職能制C：直線職能制D：事業(yè)部制 62、下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的分權(quán)：（D） A：組織規(guī)模很大B：活動(dòng)具有一定的分散性 C：高層對(duì)低層的決策控制程度低D：企業(yè)部政策具有統(tǒng)一性 63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當(dāng)?shù)募哟螅海–）

22、 A：所處管理層次較高的主管人員 B：工作環(huán)境不穩(wěn)定 C：計(jì)劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散 64、要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項(xiàng)工作？ （B） A：計(jì)劃B：組織C：領(lǐng)導(dǎo)D：控制 65、職能制的優(yōu)點(diǎn)是：（C） A：權(quán)力統(tǒng)一 B：命令統(tǒng)一 C：解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專(zhuān)業(yè)指揮的困難D：決策訊速 66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了： （0 A：工作能力B：工作環(huán)境 C：工作情緒 D：工作容和性質(zhì) 67、對(duì)于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B） A：職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B：直線制的組織結(jié)構(gòu)形式 C：事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式

23、 D：矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式 68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（D） A：縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系 B：信息縱向流通快，管理費(fèi)用低 C：管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào) D：被管理者有較大的自主性，積極性和滿(mǎn)足感。 二、判斷（請(qǐng)對(duì)下列各問(wèn)題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)打上X ；如 果你認(rèn)為該題是正確的，請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)打上并將正確的表述寫(xiě)在該題之下。） 1 .隨著專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（錯(cuò)） 2 .較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（對(duì)） 3 . 一般而

24、言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯(cuò)） 4 . 20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)具有三個(gè)特征：一是組織的一般人員 更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳：三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不是 職能。 （錯(cuò)） 5 .混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的 同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門(mén)部的效率，并能有效地降低管理費(fèi)用。（錯(cuò)） 6,矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（錯(cuò)） 7 .網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì) 其他職能進(jìn)行資源外取。（對(duì)）

25、8 .簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同的專(zhuān)業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任 務(wù)。（錯(cuò)） 9 .企業(yè)過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī) 效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn) 換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（錯(cuò)） 10 ?所謂無(wú)邊界組織，就是要打破組織與客戶(hù)之間的外在界限和地理障礙，但組織部的垂直 界 線和水平界線依舊分明。（錯(cuò)） 11 .組織變革的阻力是直接的、公開(kāi)的。（錯(cuò)） 12 .組織變革的阻力是消極的，應(yīng)該堅(jiān)決予以杜絕。（錯(cuò)） 13 .事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)之一是高層權(quán)力比較分

26、散。（錯(cuò)） 14 .直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種古老的組織形式，對(duì)于任何企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結(jié)構(gòu) 差。（錯(cuò)） 15 .因事設(shè)職是組織設(shè)計(jì)的基本原則，而因人設(shè)職是與組織設(shè)計(jì)原則相悖的，因些二者是不相 容的。（錯(cuò)） 16 .綜合管理者的管理幅度大于專(zhuān)業(yè)管理者的管理幅度。（錯(cuò)） 17 .組織層次過(guò)多，不利于組織的溝通。（對(duì)） 18 .環(huán)境變化劇烈時(shí)，組織結(jié)構(gòu)彈性應(yīng)該大一些。（對(duì)） 19 .組織就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人構(gòu)成的人的集合體。（錯(cuò)） 20 .組織設(shè)計(jì)應(yīng)該滿(mǎn)足事事有人做的原則。（對(duì)） 21 .非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在負(fù)面影響，因此應(yīng)該晝避免組織部非正式組織的形成。 （錯(cuò)

27、） 22 .參諜人員的職責(zé)不僅僅是建議，在很多時(shí)候還應(yīng)該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)的作用。（錯(cuò)） 23 .事業(yè)部制本質(zhì)上是一種集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)） 24 .分工是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于生產(chǎn)力的提高，因些分工越細(xì)組織效率越高。 （錯(cuò)） 25 .考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，關(guān)鍵是看決策或命令權(quán)的下放和保留程度。（對(duì)） 26 .委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)之一是有利于主管人員的成長(zhǎng)。（對(duì)） 27 .主管人員的素質(zhì)越高就越不需要直接控制。（對(duì)） 28 .適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以增加管理寬度。（對(duì)） 29 .管理寬度和上下級(jí)關(guān)系數(shù)是同比例增加的。（錯(cuò)） 30 .權(quán)力的層次原則是指所有班組長(zhǎng)的權(quán)力總和小于決策

28、層的權(quán)力總和。（錯(cuò)） 三、填空題 1 .組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。 2 .管理中的組織職能就是在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)及其之間的 關(guān)系。 3 .組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不 斷提高。 4 .管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已定的條件 下，它與管理幅度成反比。 5 .組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 6 .組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)容都落實(shí)到具體的 部門(mén)和崗位，即事事有人做而非人人

29、有事做0 7 .組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織的影響程度不同呆以分為任務(wù)環(huán)境和一般環(huán)境，其中主務(wù)至壁 主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門(mén)。 8 . “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。 9 .環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程.度ia砸之提高，組織的集權(quán)化程度也必然隆低。 10 .從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 11 .按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為保守型戰(zhàn)略、鳳險(xiǎn)型戰(zhàn)略及空析型戰(zhàn) 略。 12 .伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。 13 .

30、信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)愿堊化的趨勢(shì)。 14 .美國(guó)學(xué)者J. Thomas Cannon提出了組織發(fā)展下一階段的理論，即創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā) 展階段、 分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。 15 .管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩方面：度包分工的結(jié)果是部門(mén)的設(shè)置,縱回分工，是責(zé) 任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中和分散。 16 .組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品和地區(qū)。 17 .職能部門(mén)化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)定管理部門(mén)。 18 .隨看通訊條件的改善，社會(huì)文化坯境方面將取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門(mén)化的主要 理由。 19 .定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類(lèi)型

31、：專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán) 20 .矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。縱向的是職能系統(tǒng)；橫向 的是 為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。 四、名詞解釋 1 .組織一一有兩種含義：一方面，組織是人類(lèi)社會(huì)最常見(jiàn)、最普遍的現(xiàn)象、工廠、機(jī)關(guān)、學(xué) 校、醫(yī)院、各級(jí)政府部門(mén)、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等都是組織，它代表某一實(shí)體本身，又稱(chēng)為實(shí) 體組織；另一方面，組織又是管理的一項(xiàng)職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò) 程。 2 .組織復(fù)雜性一一是指組織分化的程度。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工、具有越多的縱向 等級(jí)層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)

32、就越困難。 3 .正規(guī)化一一是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度越多，其 組織結(jié)構(gòu)是越正規(guī)化。 4 .集權(quán)化一一是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。 5 .權(quán)責(zé)對(duì)等原則一一組織中的每個(gè)部門(mén)和部門(mén)的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保 質(zhì) 保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。 6 .控制跨度原則一一是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度。 7 .組織柔性原則一一是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都可以根據(jù)組織外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈 活的調(diào)整和變動(dòng)。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。

33、 8 .組織經(jīng)濟(jì)原則一一組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門(mén)工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá) 到高效率管理。 9 .職能型組織一一將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家組合起來(lái)，通過(guò)讓具有共同技能的人在一起工作， 取得了專(zhuān)業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。 10 .分部型組織一一是由自治的單位組成的，各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。 11 .事業(yè)部制一一是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企 業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn) 是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上 擁有很大 的自主權(quán)，總公

34、司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部 進(jìn)行控制。 12 .企業(yè)集團(tuán)一一狹義的企業(yè)集團(tuán)僅指以金融醬為核心的壟斷財(cái)團(tuán)；廣義的企業(yè)集團(tuán)是以特大 型公司為核心，通過(guò)控股、參股而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合依。特大型公司既是母公司又是控股公司。它 通過(guò)控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形 成的經(jīng)濟(jì)組織基本上都屬于企業(yè)集團(tuán)。 13 .網(wǎng)絡(luò)型組織一一是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn) 行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系 互利和 交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。 1

35、4 .團(tuán)隊(duì)一一是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。具體而言，團(tuán)隊(duì)是 一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個(gè)人都把自己的智意、能力和力量貢獻(xiàn)給正在從事的工作。 團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)聘種團(tuán)結(jié)、合作的特征。 15 .組織扁平化一一是指壓縮組織的縱向結(jié)構(gòu)，減少中間層次增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與 溝通。 16 .學(xué)習(xí)型組織一一在這個(gè)組織里，每個(gè)人都參與識(shí)別和解決問(wèn)題，合得組織不斷地實(shí)踐、變革 和改善，因而增強(qiáng)其成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和達(dá)到目標(biāo)的能力。重點(diǎn)是解決問(wèn)題，這點(diǎn)與以效率為主的傳統(tǒng) 組織相反。在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問(wèn)題，如理解特殊客戶(hù)的需求，同時(shí) 也要解決問(wèn) 題。這意味著采用獨(dú)特的方式綜合

36、處理事物以滿(mǎn)足某一客戶(hù)需求。 17 .企業(yè)文化一一它是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的，能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，為組織成員所共有 的價(jià)值觀體系，這些共有的價(jià)值體系，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對(duì) 周?chē)澜绲姆磻?yīng)。 18 .正式組織一一為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。 19.非正式組織一一人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益 和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。 20 .組織結(jié)構(gòu)一一是表明組織各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之 間相互關(guān)系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)

37、展的。 21 .管理幅度一一是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)。 22 .職能部門(mén)化一一是依據(jù)所履行的職能來(lái)組合工作。 23 .產(chǎn)品部門(mén)化一一是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組織工作。 24 .地區(qū)部門(mén)化一一是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。 25 .工藝部門(mén)化一一是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門(mén)的一種方法。 26 .顧客部門(mén)化一一是依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作，這組顧客具有某類(lèi)相同的需要或問(wèn)題，要 由相應(yīng)的專(zhuān)家才能更好地予以滿(mǎn)足。 27 .職權(quán)一一是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。 28 .分權(quán)一一是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。 29 .授權(quán)一

38、一是指管理者將分的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完 成工作所必要的權(quán)利，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。 五、簡(jiǎn)答 1 .什么是組織，它有何作用？ 2 .組織目標(biāo)的含義、類(lèi)型、作用有哪些？ 3 .如何區(qū)分職權(quán)與權(quán)力？ 4 .管理層次與管理跨度有什么樣的關(guān)系？影響管理層次的因素有哪些？ 5 .組織溝通有哪些方式？ 6 .什么是非正式組織？它是怎么形成的？ 8 .非正式組織對(duì)正式組織有何影響和作用？ 9 .非正式組織的凝聚力與效率之間有何關(guān)系？ 10 .如何對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)？ 11 .何謂組織變革與組織變革？?jī)烧咧g有什么關(guān)系？ 12 .導(dǎo)致組織

39、變革的基本動(dòng)因有哪些？ 13 .未來(lái)組織發(fā)展的特征框架有哪些方面的容？ 14?組織變革和組織發(fā)展各有哪些方式和具體形式？ 答案見(jiàn)芮明杰編《管理學(xué)曹生用書(shū)》P63-P121 15 .管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？ 16 .管理者與被管理者的工作容和性質(zhì)如何影響管理幅度？ 17 .管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？ 18 .工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？ 19 .組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要，是否意味著可以忽略人的要素？ 20 .采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有何特征？ 21 ?信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？ 22?

40、過(guò)分集權(quán)有何弊端？ 答案見(jiàn)周三多編g管理學(xué)一教與學(xué)導(dǎo)引》 P149-152 23 .簡(jiǎn)述為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？ 24 .簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成哪些工 作？ 25 ?簡(jiǎn)述何為組織結(jié)構(gòu)？它有哪些特點(diǎn)？ 26 .簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？ 27 .簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？ 28 .簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)哪些原則性的方法來(lái)提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性？ 29 .簡(jiǎn)述梅爾斯和斯諾總結(jié)的四種戰(zhàn)略類(lèi)型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的容。 30 .簡(jiǎn)述大型組織與上型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？ 31 .簡(jiǎn)述組織生命周期分為哪幾

41、個(gè)階段？各個(gè)階段的特點(diǎn)是什么？ 32?簡(jiǎn)述組織部門(mén)化的基本原則有哪些？ 33 .簡(jiǎn)述何為職能部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 34 .簡(jiǎn)述何為產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 35 .簡(jiǎn)述何為地域部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 36 .簡(jiǎn)述何為顧客部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 37 .簡(jiǎn)述何為流程部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？ 38 .簡(jiǎn)述何為管理幅度？何為組織層級(jí)？它們二者之間具有什么樣的互動(dòng)性？ 39 .簡(jiǎn)述組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類(lèi)型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？ 40 .簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？ 41 .簡(jiǎn)述何為職權(quán)？管理中的職權(quán)來(lái)源于哪幾個(gè)方面？

42、 42 .簡(jiǎn)述職權(quán)有哪幾種形式？各自的涵是什么？ 43 .簡(jiǎn)述何為集權(quán)？何為分權(quán)？在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織侵權(quán)程度的主要因素有哪些？ 44 .簡(jiǎn)述何為授權(quán)？有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？ 45 .簡(jiǎn)述何為層級(jí)組織？何為有機(jī)組織？ 46 .簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？ 47 .簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？ 48 .簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。 49 .簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？ 答案見(jiàn)周三多編《管理學(xué)同步輔導(dǎo)》P98-105 50 ?為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？ 〔答〕管理幅度，也稱(chēng)為管理幅度或管理寬度，即

43、一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。 組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說(shuō)，最 高 決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。因?yàn)橐粋€(gè)管理人員有效的管理下屬的人數(shù) 總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話說(shuō)，組織層次的劃分是因?yàn)槭艿焦芾矸?度的限 制。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理 層次就越少。 51、明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的作用？ 答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。 52、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理的組

44、織職能。 答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。 53、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理層次及其影響因素 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱(chēng)之為管理層次。一個(gè)組織管理層 次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成 員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人 數(shù)越多，所需的管理層次就越少。 54、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理幅度及其影響因素。 答：管理者能直接有

45、效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的 彩響：工作能力、工作容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。 55、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作容和性質(zhì)對(duì)管理幅度的影響。 答：1）主管所處的管理層次。 2）下屬工作的相似性。 3）計(jì)劃的完善程度。 4）非管理性事務(wù)的多少。 56、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作條件對(duì)管理幅度的影響。 答：1）助手的配備情況。 2）信息手段的完備情況。 3）工作地點(diǎn)的接近性。 57、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。 答：■權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì) 整個(gè)組織或所轄單位及人員的影響力，簡(jiǎn)稱(chēng)管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來(lái)自于三個(gè)

46、方面： 制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)和對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。專(zhuān) 長(zhǎng)權(quán)。個(gè)人影響權(quán)。 58、簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。 答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下敖。主要表現(xiàn)為：更多、 更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定 的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí) 現(xiàn)： 改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。 59、簡(jiǎn)述影響分權(quán)的因素。 答：促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴(kuò)大。組織活動(dòng)的分散化。培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需 要。管理者不愿分權(quán)

47、的原因有：為了維護(hù)政策與命令的一致性。缺乏分權(quán)所需的合格的管理人 員。 60、簡(jiǎn)述非正式組織的產(chǎn)生過(guò)程。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于 工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感 情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī) 形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 61、簡(jiǎn)述非正式組織的影響。 答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿(mǎn)足。創(chuàng) 造一種和諧的人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消

48、 極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為 不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展。非正式組織的壓力 還會(huì)影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。 62、管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用） 答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為 非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。 2）通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)，引導(dǎo)非正式組織 作出積極的貢獻(xiàn)。 63、簡(jiǎn)述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。 答：首先，職權(quán)關(guān)系不同

49、。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與 行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。 其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén) 稱(chēng)為直線 機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。 64、如何正確發(fā)揮參諜的作用。 答：合理利用參諜的作用，要做到以下幾點(diǎn)： 明確關(guān)系：明確直線與參諜的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、 互相配合的關(guān)系。 授予權(quán)力：授予參諜機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。 提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，

50、以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支 持。 65、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的容。 答：組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)， 然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門(mén)。 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門(mén)在活動(dòng)過(guò)程中的相互關(guān)系。 66、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)和工作步驟。 答：組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。 組織設(shè)計(jì)需要做好以下三個(gè)步驟的工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門(mén)劃分結(jié)構(gòu)形成。 67、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。 答：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇

51、的總稱(chēng)。 在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考，慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。另一方 面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。 戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這 會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)及各部門(mén)與職務(wù)在組織中重 要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)及部門(mén)之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 68、簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。 答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。 即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是

52、：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理 的 作用。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易 重 復(fù)，造成效率不高。 若授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。 職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。 可能增加管理費(fèi)用。 注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。 69、簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是： 公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃 分比較明確，能夠較好地調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。 事業(yè)部制以利潤(rùn)為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)。 能為公司不

53、斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： 需要許多高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)替事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高。 由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部的控制。 各事業(yè)部都有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生耗，協(xié)調(diào)起來(lái)比較困難。 70、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法。 答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個(gè)企業(yè)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立 責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總 公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)

54、盈虧的利潤(rùn)中心。在 下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典 型的組織形 式。有時(shí)也稱(chēng)之為■聯(lián)邦分權(quán)化”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。 71、簡(jiǎn)析信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化的程度的影響。 〔答〕隨若現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進(jìn) 一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能?，F(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選 擇，希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同 時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人 可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從

55、而可以自主地安排他們自己的工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)疑的增 加和執(zhí)行其他過(guò)去屬于管理靖的活動(dòng)與功能。 四、論述 1 .試論述科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。 〔答案要點(diǎn)〕組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類(lèi)型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。 機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類(lèi)型要 求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介 于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng) 分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。 五、案例分析 案例1：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 金果子公司是美

56、國(guó)南部一家種植和銷(xiāo)售黃橙和桃子兩大類(lèi)水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約 翰遜50年前開(kāi)辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的，待別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積 累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半 個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒 子杰克。子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。 金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù) 責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開(kāi) 發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場(chǎng)

57、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員組 成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司 其他部門(mén)的員工一樣，非常賣(mài)力地工作著。 杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的改策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō) 明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地 開(kāi)展工作。 不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立 起 一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨 詢(xún)?nèi)藛T比利來(lái)幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按

58、產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類(lèi)不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì) 呢？ A職能部門(mén)名言構(gòu) B產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 問(wèn)題： 1 .職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？ 2 .你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn) 品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？ 3 .預(yù)想不久后該公司的規(guī)模荻得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何 調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？ 答案： 1 .職能結(jié)構(gòu)是最常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化分工、控 制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)

59、組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型 的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 2 .職能形式對(duì)目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)，能更充分地利用公司全部資源。 3 .當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級(jí)“組”，分別管 理不同產(chǎn)品（或其他）類(lèi)別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 案例2:英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品 1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子 計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了 80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而， 連續(xù)不斷、快速的

60、技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所 未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM （動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始 供應(yīng)32位的803860 386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋， 新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷 史上產(chǎn)量最大的澈處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片 芯片，而80286在同期只供應(yīng)了 50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億 美元，約占英特爾全 部收入的30%?40%。 英特爾8

61、0年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但 作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿(mǎn)足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1徼米的 386,嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更 多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)to同時(shí)，在電子行 業(yè)中客戶(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司澈控制器產(chǎn)品8061,福特公司認(rèn) 為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。 1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是38

62、6的4 倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專(zhuān)有設(shè)計(jì)工具的改 進(jìn)。486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊 版本軟件。 1997年，英待爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。 選擇題（共8分） 1 .英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？ （1分） A.可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善 B.英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳 C.英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D.俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便 2 .英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？（1分） A.縮小38

63、6芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本 B.縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C.縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D.縮小386芯片的尺寸可以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求 3 .從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：（1分） A.特殊組織 B.資源供應(yīng)商 C.服務(wù)對(duì)象 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 4 .開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式仃分） A.直線制 B.職能制 C.事業(yè)部制 D.矩陣制 5 .從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：（2分） A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位

64、 C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要 D.產(chǎn)品壽命周期縮短 6 . 80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于：（2分） A.壟斷競(jìng)爭(zhēng) B.完全壟斷 C.完全競(jìng)爭(zhēng) D.寡頭壟斷 答案：IC； 2.D； 3.C； 4.D； 5.D； 6. B 案例3: D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源 效率的在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： 1 .逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率 已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部

65、制，而 后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流102名 處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制 定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 2 ?生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。早在8。年代末期，D公司采用以工藝專(zhuān) 業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各 生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會(huì)引起原料 組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì) 研究后，

66、發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于 是打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年勞動(dòng)生產(chǎn)率提 高了 50%。 3 .改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科 研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一 矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)研究所， 而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1 ）技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為 導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi) 用得以減少。 4 .引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行”一廠多制“。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)， 國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，口公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例 如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企 業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與一家公司組 建了合資企業(yè)■愛(ài)華達(dá)，生產(chǎn)