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1、《管理學》綜合復習資料及答案 一、單選 1、被稱為組織理論之父的是（）B．韋伯 2、企業(yè)管理者可以分為基層、中層和高層三種，高層管理者主要負責制定：（）B．長遠全局性決策 3、管理的首要職能是：()A．計劃 4、管理的主體是()D．管理者 5、管理是由許多人協(xié)作勞動而產生的，它是有效組織共同勞動所必需的。管理具有同生產關系、社會制度相聯(lián)系的屬性是（）B．社會屬性 6、梅奧通過霍桑試驗得出，人是（）B．社會人 7、（）對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理不重要。C．概念技能 二、多選題 1、制定事業(yè)層戰(zhàn)略框架時，根據(jù)邁克爾·波特的觀點有三種基本戰(zhàn)略，包括下面（

2、）B．成本領先戰(zhàn)略C．目標聚集戰(zhàn)略D．產品差異化戰(zhàn)略 2、在菲德勒的權變領導理論中，條件評價由三個部分組成，它們是任務結構和（）A．領導者與被領導者的關系C．領導者的職務權力　 3、按計劃的時間期限可以把計劃分為（）B．短期計劃D．中期計劃E．長期計劃 4、法約爾認為，企業(yè)管理活動的內容包括()A．計劃B．組織C．指揮D．協(xié)調E．控制 三、判斷 1、泰羅的科學管理理論的最大貢獻是進行勞動效率的研究。（√） 2、決策的最終目標是要選出一個最佳的、最滿意的、最合理的方案。（×） 3、在《社會組織與經(jīng)濟組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之

3、父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。(×) 4、管理的二重性是指生產力和生產關系。（×） 四、簡答 1、管理活動具有哪些基本職能?他們之間的關系是什么？ 2、如果現(xiàn)在讓你去分析一個組織的管理環(huán)境，你會從哪些方面進行分析？ 3、“無效的溝通主要是由信息發(fā)送者引起的”，你是否贊同這一觀點?請說說你的看法。 4、結合領導生命周期理論，談談你對如何領導下屬的看法。 5、何為控制？控制的過程包括哪些內容？ 6、泰羅的科學管理原理的主要內容有哪些？ 7、影響集權與分權的主要因素有哪些？ 8、假如你是銷售部經(jīng)理，你手下的員工出現(xiàn)工作不積極的現(xiàn)象，你如何激勵你的下屬？ 9、如果你

4、有機會創(chuàng)辦一家企業(yè)，在沒有資金限制的情況下，你會創(chuàng)辦怎樣的企業(yè)（做什么？多大規(guī)模？）？你會為你的企業(yè)設置哪些部門？每一部門的責職是什么？ 10、某公司為擴大市場，要舉辦一個展銷會，會址打算選在甲、乙、丙三地，獲利情況除與會址有關外，還與天氣有關，天氣可分為晴（N1）、普通（N2）、多雨（N3）三種。根據(jù)天氣預報，估計三種天氣情況可能出現(xiàn)的概率分別為0.25、0.50、0.25,其收益情況如表所示。單位：萬元 選址方案 自然狀態(tài) 天氣 晴（N1） 普通（N2） 多雨（N3） 概率 0.25 0.5 0.25 甲地 4 6 1 乙地 5 4 1.5 丙地

5、6 2 1.2 請用決策樹進行決策。 11、何為管理？管理者應該具備哪些技能？ 12、人際關系學說的主要內容是什么？談談你對人際關系學說的看法。 13、畫出分部型組織結構的圖示，并分析其優(yōu)缺點。 14、如何理解社會責任？對社會責任有幾種觀點，其觀點內容是什么？ 15、談談管理與領導的區(qū)別與聯(lián)系。 16、組織的任務環(huán)境包括那些？各自如何對管理產生影響？ 17、組織變革的阻力有哪些？ 18、溝通中有哪些障礙?你覺得應該如何克服？ 19、談談如何正確理解管理既是一門科學又是一門藝術。在實踐工作中如何運用這一基本原理？ 20、面對飛速變化的管理環(huán)境，許多企業(yè)的管理者都覺得“計

6、劃趕不上變化”，認為無論什么形式的計劃，在變化面前都沒有什么用途，對制定計劃意義持懷疑態(tài)度，輕視企業(yè)的計劃工作，請結合所學內容對此現(xiàn)象做出評價。 答案 1、管理活動具有哪些基本職能?他們之間的關系是什么？ 答題思路：管理的基本只能包括計劃、組織、領導。你需要分別介紹這四大職能，然后論述四者之間的關系。詳細參見教材第一章。 管理的基本職能。管理的職能是管理過程中各項活動的基本功能，又稱管理的要素，是管理原則、管理方法的具體體現(xiàn)。管理職能的劃分有許多學派，國外普遍將管理職能分為五項：計劃、組織、領導、控制。 （一）計劃。計劃是為實現(xiàn)組織既定目標而對未來的行動進行規(guī)劃和安排的工作過程。

7、在具體內容上，它包括組織目標的選擇和確立，實現(xiàn)組織目標方法的確定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實施。計劃是全部管理職能中最基本的職能，也是實施其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。 （二）組織。為實現(xiàn)管理目標和計劃，就必須設計和維持一種職務結構，在這一結構里，把為達到目標所必需的各種業(yè)務活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務活動所必需的職權授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調關系，為有效實現(xiàn)目標，還必須不斷對這個結構進行調整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結構保證，它是進行人員管理、指導和領導、控制的前提。 （四）領導。領導就是對組織內每名成員和全

8、體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定目標而努力。指導與領導所涉及的是主管人員與下屬之間的相互關系。指導與領導是一種行為活動，目前已形成了專門的領導科學，成為管理科學的一個新分支。 （五）控制?？刂剖前醇榷繕撕蜆藴蕦M織的活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作能按原定計劃進行，或適當調整計劃以達預期目的?？刂乒ぷ魇且粋€延續(xù)不斷的、反復發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預期目標相一致。 管理職能循序完成，并形成周而復始的循環(huán)往復，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是相互聯(lián)系、相互影響的，以構成統(tǒng)一

9、的有機整體。上述四大職能是相互聯(lián)系、相互制約的，其中計劃是管理的首要職能，是組織、領導和控制職能的依據(jù)；組織、領導和控制職能是有效管理的重要環(huán)節(jié)和必要手段，是計劃及其目標得以實現(xiàn)的保障，只有統(tǒng)一協(xié)調這四個方面，使之形成前后關聯(lián)、連續(xù)一致的管理活動整體過程，才能保證管理工作的順利進行和組織目標的完滿實現(xiàn)。要正確理解各管理職能之間的關系.一方面,在管理實踐中,計劃,組織,領導和控制職能一般是順序履行的,即先要執(zhí)行計劃職能,然后是組織,領導職能,最后是控制職能.但另一方面,上述順序不是絕對的,在實際管理中這四大職能又是相互融合,相互交叉的.正確處理管理職能的普遍性與差異.原則上講,各級各類管理者的管

10、理職能具有共同性,都在執(zhí)行計劃,組織,領導,控制四大職能;但同時,不同層次,不同級別的管理者執(zhí)行這四大職能時的側重點與具體內容又是個不相同的. 2、如果現(xiàn)在讓你去分析一個組織的管理環(huán)境，你會從哪些方面進行分析？ 答題思路：此題考查組織的管理環(huán)境，思路是組織面臨的環(huán)境從內部和外部兩個角度，內部環(huán)境主要包括組織文化和物質環(huán)境；外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。詳細參見教材第三章。 管理環(huán)境：是指存在于組織內部和外部，對組織的運營方式和業(yè)績具有現(xiàn)實及潛在影響的一系列因素和條件的集合。 根據(jù)環(huán)境因素存在于組織內部或者外部，管理環(huán)境可以分為外部環(huán)境（組織環(huán)境）和內部環(huán)境。 內部環(huán)境主要包括組織

11、文化和物質環(huán)境；外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。 內部環(huán)境主要包括組織文化和物質環(huán)境。組織文化是指一個組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的一種具有特色的，為全體員工所認同的，并且對員工的行為產生約束力和激勵力的價值系統(tǒng)。在組織文化中，核心內容是組織的價值觀，它為組織員工提供了一種共同意識和日常行為的指導方針。從宏觀上講，組織文化是現(xiàn)代人類文化的一個重要組成部分；從微觀上講，它是組織成員在特定的環(huán)境下，共同認知、繼承、更新和創(chuàng)造的基于共同的價值和信念所形成的團體精神。認識組織文化的構成以及各個部門之間的相互關系，是把握組織文化內在規(guī)律、主動地建設組織文化的前提。組織文化作為一個整體系統(tǒng)，其結構

12、內容是以精神文化為核心的三個層次。組織文化的三個組成部分相互依存、相互影響、相互作用，共同組成組織文化的整體。其中，精神層決定制度層，而制度層是精神層和物質層的中介，同時物質層和制度層是精神層的體現(xiàn)。 物質環(huán)境是指工作地點的空氣、光線和照明、聲音（噪音和雜音）、色彩等等，它對于員工的工作安全、工作心理和行為以及工作效率都有極大的影響。物理環(huán)境因素對組織設計提出了人本化的要求，防止物理環(huán)境中的消極性和破壞性因素，創(chuàng)造一種適應員工生理和心理要求的工作環(huán)境，這是實施有序而高效管理的基本保證。心理環(huán)境指的是組織內部的精神環(huán)境，對組織管理有著直接的影響。 外部環(huán)境又分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。一般環(huán)境，

13、包括自然環(huán)境和社會文化環(huán)境、社會經(jīng)濟和技術的發(fā)展水平、社會制度、人口等。它們對所有的社會組織都發(fā)生作用，但又不是全部因素都對某一組織發(fā)生直接作用。任務環(huán)境，它具體地與某一組織發(fā)生作用、直接影響組織的結構特點和活動方式。不同組織的具體環(huán)境各不相同。 在現(xiàn)代社會，組織環(huán)境的基本特征是變化速度加快，綜合性的作用日益顯著。 3、“無效的溝通主要是由信息發(fā)送者引起的”，你是否贊同這一觀點?請說說你的看法。 答題思路：此題主要考察造成無效溝通的因素有哪些，從這個角度上來看，題目中的問題是不全面的，造成無效溝通的因素是很多的，可以從信息溝通過程的角度進行闡述，詳見教材第128頁，還可以參考第五節(jié)的相關

14、內容。 贊同。無效溝通主要原因是由信息發(fā)送者沒有充分的溝通前準備.作為主動方,他應該就溝通中可能出現(xiàn)的問題作為應對措施,比如：前期破冰、中期的引導和后期的引起共鳴都是他要提前根據(jù)不同的被溝通人要作為不同方案的.簡單的理解就是,一件事情是否完成的好,事情本身是其次的,主要是做事的人,他的水平、方法等才是關鍵。如果信息發(fā)送者無法準確清晰地表達自己的觀點，作為信息的接收者就沒法理解并進行準確的反饋（也就是回復），這就是無效的溝通。 無效溝通的因素主要有：1、表達的障礙2、傾聽的障礙3、反饋的障礙 造成無效溝通的原因有：1、沒有正確闡述信息。整理思路、組織信息、選擇媒介、清晰發(fā)送。2、給人以錯誤

15、印象：外表、措辭、拖沓、遲到；3、接受信息的障礙：判斷、偏見、情緒；4、沒有選擇合適的渠道。 4、結合領導生命周期理論，談談你對如何領導下屬的看法。 答題思路：領導生命周期理論的內容詳見教材第十章第二節(jié)，結合領導生命周期理論的內容發(fā)表一下自己的看法。 領導生命周期理論（situationalleadershiptheory,SLT）是由科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展的領導生命周期理論，也稱情景領導理論，這是一個重視下屬的權變理論。赫西和布蘭查德認為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領導風格，就會取得領導的成功。 赫西和布蘭查德重視下屬在領導效果方面的作用，是因為下屬

16、可以接納或拒絕領導者的命令，領導者的領導效果經(jīng)常取決于下屬的行為和活動。然而這一問題的重要性卻被許多的領導理論所忽視或低估。赫西和布蘭查德將成熟度定義為：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括兩項要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個人的知識和技能。工作成熟度高的個體擁有足夠的知識、能力和經(jīng)驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。后者指的是一個人做某事的意愿和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們主要靠內部動機激勵。 領導方式。領導的生命周期理論使用的兩個領導維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進了一步，他們認為每一維度有低有高，從

17、而組成以下四種具體的領導風格。 四中領導方式領導生命周期理論：領導生命周期理論。 折疊命令型領導方式。（高工作一低關系）　在這種領導方式下，由領導者進行角色分類，并告知人們做什么，如何做、何時以及何地去完成不同的任務。它強調指導性行為，通常采用單向溝通方式。 折疊說服型領導方式。（高工作一高關系）　在這種領導方式下，領導者既提供指導性行為，又提供支持性行為。領導者除向下屬布置任務外，還與下屬共同商討工作的進行，比較重視雙向溝通。 折疊參與型領導方式。（低工作一高關系）　在這種領導方式下，領導者極少進行命令，而是與下屬共同進行決策。領導者的主要作用就是促進工作的進行和溝通。 折疊授權型

18、領導方式。（低工作一低關系）　在這種領導方式下，領導者幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。 第四階段。這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。有效領導方式的選擇方法：·當下屬成熟程度為第一階段時，選擇命令型領導方式?！ぎ斚聦俪墒斐潭葹榈诙A段時，選擇說服型領導方式。·當下屬成熟程度為第三階段時，選擇參與型領導方式?！ぎ斚聦俪墒斐潭葹榈谒碾A段時，選擇授權型領導方式。 領導生命周期曲線模型概括了情景領導模型的各項要素。當下屬的成熟水平不斷提高時，領導者不但可以不斷減少對下屬行為和活動的控制，還可以不斷減少關系行為。在第一階段（M1），需要得到具體而明確的指導；在第二階段（M2）中

19、，領導者需要采取高工作一高關系行為；高工作行為能夠彌補下屬能力的欠缺；高關系行為則試圖使下屬在心理上“領會”領導者的意圖；對于在第三階段（M3）中出現(xiàn)的激勵問題，領導者運用支持性、非領導性的參與風格可獲最佳解決。最后，在第四階段（M4）中，領導者不需要做太多事，因為下屬愿意又有能力擔負責任。 5、何為控制？控制的過程包括哪些內容？ 答題思路：此題需要詳細解釋控制的概念以及控制的過程，詳見教材第十二章第三節(jié)。 控制是對員工的活動進行監(jiān)督,判定組織是否正朝著即定的目標健康地向前發(fā)展,并在必要的時候及時采取矯正措施.1)事前控制。指組織在一項活動正式開始之前所進行的管理上的努力。它主要是對活動

20、最終產出的確定和對資源投入的控制，其重點是防止組織所使用的資源在質和量上產生偏差?！　?2)事中控制。在某項活動過程中進行的控制，管理者在現(xiàn)場對正在進行的活動始終給予指導和監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定的政策、程序和方法進行。　　(3)事后控制。它發(fā)生在行動或任務結束之后。這是歷史最悠久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都屬于此類。 控制是系統(tǒng)地設置標準，以此對照進程，必要時采取矯正措施，將工作納入規(guī)劃和預定的軌道。管理控制是檢查工作是否按既定的計劃、標準、方法進行，若有偏差，就要分析原因，發(fā)出指示，并做出改進，以確保組織目標的實現(xiàn)。 控制過程： 一、確定標準。標準是人們檢查和衡量工作及其結果的規(guī)范

21、。制定標準是進行控制的基礎。?確定控制對象?選擇控制的重點?制定標準的方法。制定標準的方法有三種：統(tǒng)計分析法、工程測量法、經(jīng)驗估計法。標準應當明確。定量標準優(yōu)于定性標準。標準應符合實際 二、衡量工作。衡量什么（制定的標準所對應的因素，很大程度上決定了成員的的追求）；如何衡量。親自觀察、分析報表資料、召開會議、聽取匯報、抽樣調查等是常用方法，在實踐中可同時合用以相互補充，更符合實際。 三、分析衡量結果。計劃或標準本身存在偏差；組織內部因素的變化；外部環(huán)境的影響等。具體分析。理智分析。一是要盡量建立客觀的衡量方法，對績效用定量的方法記錄并評價，把定性的內容具體化；二是管理人員要從組織的角度來觀

22、察問題，避免個人的偏見和成見，特別是在績效的衡量階段；三是明確這些信息不是整人的證據(jù)以確保信息的可靠性，因為誰也不愿意提出對自己不利的證據(jù)。 四、糾正偏差。改進工作績效；修訂標準。 6、泰羅的科學管理原理的主要內容有哪些？ 答題思路：此題主要考察科學管理院里的主要內容，詳見教材第二章第一節(jié)。 泰勒科學管理原理的內容： 一．科學管理的原則 第一，開發(fā)一門新的科學，以專門研究工人工作的每一個組成部分，并以次取代昔日粗糙的經(jīng)驗法則。 第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據(jù)其各自的可能進行自我培訓。 第三，與工人們誠心誠意地合作

23、，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦。 第四，管理人員和工人們之間在工作和職責上幾乎是均分的，管理人員把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們身上。 二．科學管理原理的內容 1．作業(yè)管理。這是科學管理理論的一個重要的內容。它可分為： （1）為作業(yè)挑選“第一流的工人”。在泰勒看來，每一個人都具有不同的天賦和才能，只要工作適合于他，就都能成為第一流的工人。 他經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，人與人之間的主要差別不是在智能，而是在意志上的差異。有些人適合做這些工作，而有些人則不適合做。第一流的工人是適合于其作業(yè)而又努力工作的人。因此，在各行業(yè)中的工

24、人都應是最適合該項工作的人。這其中就體現(xiàn)了泰勒的“專業(yè)分工”的思想。 　　（2）實行工作定額制。泰勒認為在舊的管理體制下，不論是雇主還是工人對于一個工人一天應該干多少活，都心中無數(shù)。雇主或管理人員對工人一天的工作量的規(guī)定是憑經(jīng)驗來確定的。缺乏科學依據(jù)。在他看來，必須采取科學的方法來確定工人一天的工作量。即選擇合適而熟練的工人，對他們進行工時和動作研究，以此確定一個“合理的日工作量”。即實行工作定額。 　?。?）制定科學的工作方法。采用科學的方法能夠對工人的操作方法、使用的工具、勞動和休息的時間進行合理的搭配，同時對機器安排和作業(yè)環(huán)境等進行改進，消除各種不合理的因素，把最好的因素結合起來，從

25、而形成一種標準的作業(yè)條件。泰勒認為，在科學管理的情況下，要用科學知識代替?zhèn)€人經(jīng)驗，一個很重要的措施就是實行工具標準化、操作標準化、勞動動作標準化等標準化管理。只有實行標準化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，從而達到最大的勞動生產率 　?。?）實行激勵性的工資制度。它包括三部分：①通過工時研究進行觀察和分析，以確定“工資率”即工資標準。②差別計件工資制，即按照工人是否完成定額而采用不同的工資率，如果工人達到或超過定額，就按高的工資率付給報酬，以表示鼓勵；如果工人的生產沒有達到定額，就將全部工作量按低的工資率付給，并發(fā)給一張黃色的工票以示警告，如不改進就將被解雇。③及時發(fā)放酬金

26、，即酬金必須及時地在工作完成后立即頒發(fā)。這樣做就能調動工人的生產積極性，是克服工人“磨洋工”的現(xiàn)象 　　2．組織管理。 　?。?）把計劃職能與執(zhí)行職能分開，用科學的工作方法取代傳統(tǒng)的憑經(jīng)驗工作的方法。泰勒認為，勞動生產率不僅受工人的勞動態(tài)度、工作定額、作業(yè)方法和工資制度等因素的影響，同時還受管理人員組織、指揮的影響。為此，泰勒主張明確劃分計劃職能和執(zhí)行職能。在舊的體制下，所有的計劃工作都是憑工人的個人經(jīng)驗來決定的，但在新體制下，這種計劃工作必須由管理人員依據(jù)科學規(guī)律來制定。因此就需要一種事先作出工作計劃的人員。即設立專門的計劃部門。其主要任務是：①進行調查研究，以便為制定定額和操作方法提供

27、依據(jù)。②制定有科學依據(jù)的定額和標準化的操作方法、工具。執(zhí)行的職能由工作現(xiàn)場的工人和工長從事，他們按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用標準工具，從事實際的操作。 　?。?）職能工長制。這是根據(jù)工人的具體操作過程，進一步對分工進行細化而形成的。泰勒主張設立八名工長來取代舊式的單個工長。為了使工長能有效地履行自己的職責，必須把管理的工作再加以細化，使每一個工長只承擔一種管理職能。以便教導和監(jiān)督工人更好的完成工作，達到高的生產效率。 7、影響集權與分權的主要因素有哪些？ 答題思路：此題詳見教材第226頁。 答影響集權與分權的程度，是隨條件變化而變化的。對一個組織來說，其集權或分權的程度，應綜

28、合考慮各種因素： 1、 決策的代價2、政策的一致性3、組織的規(guī)模4、組織的成長5、管理哲學6、管理人員的數(shù)量與素質7、控制的可能性8、職能領域9、組織的動態(tài)特性 8、假如你是銷售部經(jīng)理，你手下的員工出現(xiàn)工作不積極的現(xiàn)象，你如何激勵你的下屬？ 答題思路：此題主要考察如何激勵下屬，相關理論見教材第十一章。 激勵員工的方法有很多種,從宏觀上分為物質激勵和精神激勵。物質激勵中員工考核、薪酬、福利等都可以圍繞如何調動員工的工作積極性展開。而精神激勵以其低成本高效果在現(xiàn)代的企業(yè)管理中越來越受到重視,“師傅型的管理方式”和“賞識”的管理方法不斷的在吸引企業(yè)的目光。 領導者不是運用自己的權力去命令一

29、個員工做些什么,也不是讓員工害怕他,而是要激勵員工,調動員工的積極性,挖掘員工的潛能,并與他們深入的溝通,像師傅一樣輔導培育他們,帶他們并教他們怎么去做,能夠以身作則,影響大家共同奔向一個目標,讓員工由衷的尊敬,心甘情愿的去追隨。 人的行為是受人的思想動機制約的,而思想動機又來源于人們對社會的需求。通過適當?shù)臐M足人們各種需求的物質、精神獎勵對做出突出貢獻的人才予以褒獎,會使人才加倍地努力工作。美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性做過專題研究,結果表明:如果沒有激勵,一個人的能力只不過發(fā)揮20%～30%;如果得到激勵,一個人的能力可發(fā)揮80%～90%。相反,如果企業(yè)領導嫉賢妒能,看

30、不到人才的成績,不能及時給予人才相應的物質、精神獎勵,甚至搞平均主義,不兌現(xiàn)承諾,或竊取人才的科技成果,對人才極易造成傷害。 在當今企業(yè)管理中，企業(yè)人才的優(yōu)化使用和有效的管理對策，能給企業(yè)創(chuàng)造無限的利潤。因此，可以從以下方面 1.建立完善的激勵性薪酬體系。必須讓員工明白,驚人的創(chuàng)造是獲得巨額經(jīng)濟報酬的最可靠途徑。企業(yè)要制定合理的獎酬計劃,并力求使報酬金額與工作業(yè)績緊密地聯(lián)系起來。此外,要為人才提供諸如住房、班車、人壽保險、孩子入托、養(yǎng)老金、帶薪休假等福利,這是吸引人才必不可少的措施。 2.職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業(yè)規(guī)劃，使其個人發(fā)展目標盡可能地與企業(yè)發(fā)展目標吻合，以實

31、現(xiàn)“雙贏”。同時，加大科技投入。包括為員工在科技開發(fā)中提供必要的科研經(jīng)費和培訓費用。科研經(jīng)費充足,可以為員工的創(chuàng)造性勞動提供必要的物質基礎,如引進先進的設備、儀器,員工不必為跑經(jīng)費、爭項目花大量的時間、精力,能加快成果創(chuàng)新的步伐,給企業(yè)帶來無限商機與豐厚的利潤。提高知識型員工的個人素質和專業(yè)技能，企業(yè)的目的是--不斷提高勞動生產率，實現(xiàn)利潤最大化，還可以體現(xiàn)員工的自身價值。 3.授予員工恰當?shù)臋嗬，F(xiàn)代人力資源的實踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執(zhí)行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業(yè)的長期發(fā)展。授權一定要恰當。權利過大，

32、員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。授權后，不要對員工的權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。 4.營造有歸屬感的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段。當企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體，員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧。 5.注意管理中的細節(jié)。細節(jié)是管理的縮影，在細節(jié)上體現(xiàn)對員工的關懷，是真正貫徹先進管理思想的體現(xiàn)。一個小禮物，一聲問候更能體現(xiàn)企業(yè)對員工的重視。 6.尊重激勵。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑。領導者和員工要互相尊重，團結友愛，誠實守信，愛崗敬業(yè)，努力營造一種

33、寬松、和諧、健康、向上的工作氛圍，從而調動員工積極性，增強企業(yè)凝聚力，促進和諧勞動關系的建立和發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標。 7.目標激勵。目標激勵是指通過設置恰當?shù)哪繕耍ぐl(fā)人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。員工的目標要與組織目標一致。企業(yè)與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協(xié)調好這對矛盾，使企業(yè)與員工的目標一致是目標激勵得以實現(xiàn)的基礎。 8.鼓勵競爭。很多管理者害怕企業(yè)內的競爭現(xiàn)象，認為這樣會破壞企業(yè)的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起

34、到激勵員工的作用。對于企業(yè)中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續(xù)領先。在企業(yè)內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。在企業(yè)內創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎懲措施，規(guī)范競爭。 除此之外作為一個企業(yè)領導者還必須和員建立工作的平衡，也就是對下平衡，要充分發(fā)揚民主，廣泛聽取意見盡量避免獨斷專行，善于激勵員工工作創(chuàng)新。對下要有寬容的態(tài)度，不是一味的指責批評避免挫傷員工的積極性，同時自己要言出必行不隨意許諾避免失去誠信，工作人文化多關心員工，盡可能的幫助解決員

35、工遇到的困難，尤其生活中所遇到的難題，使得員工更加死心塌地的追隨自己。 管理是一門藝術，如何激勵員工是作為企業(yè)管理者必須認真面對的問題，也是企業(yè)具有團結凝聚力、戰(zhàn)斗力的基本保障，把握適度才能更好的發(fā)揮人員潛力，發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)斗力。 9、如果你有機會創(chuàng)辦一家企業(yè)，在沒有資金限制的情況下，你會創(chuàng)辦怎樣的企業(yè)（做什么？多大規(guī)模？）？你會為你的企業(yè)設置哪些部門？每一部門的責職是什么？ 答題思路：此題沒有標準答案，回答問題時盡可能的解釋清楚你所創(chuàng)辦的企業(yè)，相關內容可以撿參考第八章第三節(jié)。 開一家貿易公司 有這么個說法，你只要一間辦公室，五萬塊的資本注冊，一部傳真機，一部電腦，一部電話。如何開一間貿

36、易公司[引用2011-03-2423:25:38] 你想自己開一個貿易公司嗎？你不要想都不敢想，我在這里很負責的告訴你，它不是多么難得事情，只需要按照正常人的思維，正確的方法，堅持去做，1-2年之后，也許更短的時間，這個目標就可以實現(xiàn)了。 　　你所在的地區(qū)有許多生產型企業(yè)，他們的產品非常的好，在全國各地甚至是全世界各地許多地方都有需要，這個時候你就可以和他們合作賺取你的啟動資金。 　　第一步啟動資金： 　　第二步注冊自己的公司：　 第三步打造自己的品牌： 第四步：加大力度利用網(wǎng)絡推廣產品，把自己的公司做大！ 財務部:管理帳目 　　銷售部:攬貨,尋找客戶 　　操作部:具體可分為

37、海運、空運、和陸運 　　行政部:管理網(wǎng)絡的維護,公司的宣傳一定要做好,以及負責公司一些雜事 　　客服部:負責業(yè)務的咨詢等 　　如果是小公司的話,我想有這些職務的人就夠用了,總體就是這些,也可以從中在細分,在擴充 10、某公司為擴大市場，要舉辦一個展銷會，會址打算選在甲、乙、丙三地，獲利情況除與會址有關外，還與天氣有關，天氣可分為晴（N1）、普通（N2）、多雨（N3）三種。根據(jù)天氣預報，估計三種天氣情況可能出現(xiàn)的概率分別為0.25、0.50、0.25,其收益情況如表所示。單位：萬元 選址方案 自然狀態(tài) 天氣 晴（N1） 普通（N2） 多雨（N3） 概率 0.25 0.5

38、 0.25 甲地 4 6 1 乙地 5 4 1.5 丙地 6 2 1.2 請用決策樹進行決策。 答題思路：此題主要考察決策方法，詳見教材第五章第三節(jié)，主要一定要畫出決策樹。 解答：根據(jù)題意可得以下決策樹： 方案 1.2 選址丙地 選址乙地 選址甲地 2 3 4 1 多雨（0.25） 普通（0.5） 晴（0.25） 多雨（0.25） 普通（0.5） 晴（0.25） 多雨（0.25） 普通（0.5） 晴（0.25） 4 4 1 6 5 4 1.5 4 6 4 2 計算各點的期望值為： 點2：4*0

39、.25+6*0.5+1*0.25=4.25 點35*0.25+4*0.5+1.5*0.25=3.625 點46*0.25+2*0.5+1.2*0.25=2.8 可知點2的期望值最大，因此選址甲地的收益期望最大。故選址甲地為最優(yōu)方案。 11、何為管理？管理者應該具備哪些技能？ 答題思路：此題需要回答管理得概念，以及管理者需要的技能，詳見教材第一章。管理者技能見第14頁。 什么是管理？管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行搜索的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。 管理者需要具備的管理技能主要有： 1、技術技能 技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——

40、的理解和熟練。它包括專門知識、在專業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到“物”(過程或有形的物體)的工作。 2、人事技能 人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。 3、思想技能 思想技能包含：“把企業(yè)看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進而影響個別企業(yè)與工業(yè)、

41、社團之間，以及與國家的政治、社會和經(jīng)濟力量這一總體之間的關系?！奔茨軌蚩倲埲?，判斷出重要因素并了解這些因素之間關系的能力。 4、設計技能 設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。 這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計

42、技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時，隨著他同下級直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對于中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規(guī)模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。 12、人際關系學說的主要內容是什么？談談你對人際關系學說的看法。 答題思路：人際

43、關系學說的內容詳見教材第31頁。然后要談談你的觀點，也就是要評價一下人際關系學說。 人際關系學說:1、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”.人們的行為并不單純出自追求金錢的動機,還有社會方面的、心理方面的需要,即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等,而后者更為重要.2、企業(yè)中存在著非正式組織.企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實現(xiàn)企業(yè)目標而明確規(guī)定各成員相互關系和職責范圍的正式組織之外,還存在著非正式組織.這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益,使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失.3、新的領導能力在于提高工人的滿意度.在決定勞動生產率的諸因素中,置于

44、首位的因素是工人的滿意度,而生產條件、工資報酬只是第二位的.職工的滿意度越高,其士氣就越高,從而產生效率就越高. 人際關系是社會中生存的人都無法所避免的，而一個人所能感受到的在社會中生存的所謂的幸福感等都和人際關系息息相關。就像我們生活的小團體，比如工作團隊，如果公司中大家都積極合作，不互相推諉，那個人工作起來就有積極性，成效也會比較大。反之，則結果亦不同。 13、畫出分部型組織結構的圖示，并分析其優(yōu)缺點。 答題思路：此題詳見教材第八章第三節(jié)。 14、如何理解社會責任？對社會責任有幾種觀點，其觀點內容是什么？ 答題思路：社會責任的概念及對社會責任的觀點見第四章第二節(jié)。

45、 企業(yè)社會責任（CooperateSocialResponsibility，簡稱CSR)最早由OliverSheldon(1924)提出，他把企業(yè)社會責任與其經(jīng)營者曼澤企業(yè)內外各類人需要的責任聯(lián)系起來，并認為企業(yè)社會責任內含有道德因素。社會責任是一個國家中每一個公民應盡的義務，企業(yè)承擔社會責任是義不容辭的。社會責任包括法律責任和道德責任。法律責任像依法納稅、保護員工合法權益等；道德責任包括注重員工的福利待遇、保護環(huán)境、對產品負責等。作為一個企業(yè)，的確是需要不僅要履行法律責任，同時要承擔道德責任。 在社會責任上,有兩種截然不同的觀點,傳統(tǒng)經(jīng)濟學觀點：為股東實現(xiàn)組織利益的最大化是企業(yè)的天職,否

46、則就不成其為企業(yè),幸和保護社會福利是政府和非贏得組織的責任.社會經(jīng)濟學觀點：企業(yè)不只是對股東負責的獨立實體,它們還要對社會負責,因此企業(yè)不只是創(chuàng)造利潤,還應包括保護和增進社會福利. 15、談談管理與領導的區(qū)別與聯(lián)系。 答題思路：此題比較寬泛，你需要熟知管理與領導，然后進行區(qū)分，要參閱第一章和第十章第一節(jié)。 區(qū)別：1.管理是日常性的、非決策性的工作；領導主要是負責方向性的工作，起帶領和引導作用。2.從事管理的管理者主要憑借正式職位發(fā)揮作用，而進行領導的領導者則主要憑借影響力去發(fā)揮作用。管理本質上是一種職能關系，領導本質上則是一種追隨關系。3.管理的科學性大于藝術性，而領導的藝術性大于科學性

47、。管理追求的是精確，領導追求的是生動。4.管理主要強調控制，側重從人的行為上進行規(guī)范；而領導則更注重從人的內在心理方面去感化人。5.管理通常解決常規(guī)問題，具有確定性；而領導則通常處理非常規(guī)問題，具有不確定性。6.管理的功能在于維持秩序；領導的作用在于規(guī)劃愿景、創(chuàng)新求變。7.管理比較重視權力的作用，而領導則重視個人魅力的作用、重視影響力等。 聯(lián)系：1.領導是從管理中分化出來的。2.領導和管理在社會活動的實踐以及社會科學的理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。3.領導是管理的一個職能（領導職能）但管理的其他職能不屬于領。4.領導工作既包括管理行為，也包括業(yè)務行為。5.最終目的一致，不論是管理還是

48、領導都是通過一系列的努力，最終來實現(xiàn)組織的既定目標。6.行動一致，企業(yè)活動中，領導與管理相互完善、相互補充、統(tǒng)一行動，才能最終達到目標。 16、組織的任務環(huán)境包括那些？各自如何對管理產生影響？ 答題思路：此題參閱教材第三章第三節(jié)。 3.2.3任務環(huán)境（taskenvironment） 任務環(huán)境是指與組織實現(xiàn)其目標直接相關的那部分環(huán)境，它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的，一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。 3.2.3.1供應商 向企業(yè)供應生產所需要的原材料和零部件的企業(yè)即為供應商。 現(xiàn)代企業(yè)傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的

49、長期合作的伙伴關系，以便及時獲得高質量的物美價廉的原材料和零部件。過去，制造商與供應商的關系通常充滿了火藥味，制造商越來越發(fā)現(xiàn)，唯有與供應商精誠合作，才是節(jié)約資金、保證質量和加快產品上市速度的關鍵之所在。 3.2.3.2顧客 所謂“顧客”是指從企業(yè)購買產品或服務的個人或組織。 作為企業(yè)產品的接收者，顧客決定了企業(yè)的成敗。顧客數(shù)量、類型的變化，以及顧客口味、需求的變化，都會給企業(yè)帶來機會或威脅。企業(yè)的成功是建立在對顧客需求及其變化的正確反應之上的。 3.2.3.3競爭對手 所謂“競爭對手”，是指與本企業(yè)處于同一行業(yè)，提供相同或類似產品的企業(yè)。換句話說，競爭對手是與特定企業(yè)爭奪消費者的企

50、業(yè)。 競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。高度對立的結果往往是價格競爭，而價格的下降則會導致企業(yè)利潤的降低和獲取資源能力的下降。 現(xiàn)有競爭對手之間的競爭是企業(yè)面臨的一個主要威脅，潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務環(huán)境中并不存在，但可能進入該領域的企業(yè)。 雖然在全球范圍內，企業(yè)之間的競爭狼煙四起，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，通過合作而非競爭，同樣可以達到原來確定的目標。 3.2.3.4有關政府部門和社會組織 有關政府部門在若干方面對企業(yè)實行嚴格的監(jiān)督。例如，航空局對飛機是否合格、能否飛行，實行嚴格監(jiān)督，同時，管理者必須充分意識到在政治、法律框架

51、內所存在的形形色色的“壓力集團”對企業(yè)行為的影響。 17、組織變革的阻力有哪些？答題思路：此題參閱教材第202頁。 常見的組織變革阻力主要有如下三種。 1．個體因素 任何一場變革都不可避免地要涉及到人。由于不同個體對組織變革的結果接納性及風險意識不同，因而對變革的態(tài)度就會不同，所以人的因素是組織變革的核心問題，甚至直接關系到企業(yè)變革的成敗。變革中個體的阻力源主要來自于基本的人類特征如知覺、個性和需要，具體有以下幾個方面。 （1）變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。 （2）變革與個人以往的習慣、價值觀發(fā)生沖突時，也會引起員工對組織變革的抵制。 （3）能力或資源不足產生的阻力。

52、 （4）對變革倡導者的不滿或變革倡導者個人能力不足。 （5）性格因素。 2．群體因素 組織變革的阻力還會來自群體方面，對組織變革形成阻力的群體因素主要有群體規(guī)范和群體內聚力等。 （1）群體慣性。 （2）對專業(yè)知識的威脅。 （3）對原有資源分配的威脅。 3．組織因素 在組織變革中，組織內部體制、決策程序、組織文化和獎勵制度等組織因素以及變革的時機也會影響組織變革的進程。 （1）領導班子沒有達成共識、班子缺乏強勢作風及緊盯不懈。 （2）管理層不積極參與。 （3）沒有與改革相適當?shù)慕M織結構或管理制度。 （4）忽視了文化的重塑，沒有將變革根植于企業(yè)文化。 18、溝通中有哪些障

53、礙?你覺得應該如何克服？ 答題思路：此題可以參閱教材第六章第五節(jié)，也可以按照自己的思路進行回答。 溝通障礙分類 溝通障礙主要包括：主題障礙、信息障礙、媒介障礙、客體障礙和反饋障礙等。 主題障礙 主題障礙是指發(fā)送信息和傳遞信息的人的想法、意圖不清晰。 信息障礙 信息障礙是指詞不達意，不能用很好的方式把真實的想法和意圖恰當、準確地表達出來。 媒介障礙 媒介障礙是指在想法清晰、表達話語正確的前提下，所使用的媒介不對，也稱為通路選擇障礙。例如，賬號、電話號碼、詳細的地址等可以用書面文字進行確認，如果只是通過口頭語言傳遞就有可能出現(xiàn)信息偏差。 客體障礙 客體障礙是指接收方有問題

54、，接收方從自己的地位、角度、立場、需求和價值觀等方面不能很好地理解信息內容。 反饋障礙 反饋障礙是指信息傳遞后，對方?jīng)]有做出任何回應。 研究表明，工作中70%的錯誤是由溝通不善和溝通障礙造成的。 在組織溝通時，會碰到很多障礙，這時要充分運用溝通的基本原理，進行雙向完整的信息溝通，并獲得及時反饋，運用多媒介和其他輔助工具，確保體態(tài)、表情、動作和所表達的內容完全一致。 1.改進組織溝通的準則 為了使組織溝通更有效，改進組織的溝通主要有以下準則： 第一，清晰的信息和目的，能夠具體化、數(shù)量化； 第二，制定符合實際的溝通計劃； 第三，建立完善的信息溝通機制； 第四，充分考慮信息接

55、收者的需要； 第五，確保信息被完整地理解； 第六，調整感情和心理狀況； 第七，牢記有效的溝通是雙方的職責。 2.檢討信息溝通的渠道 在企業(yè)中進行信息溝通時，要做一些渠道檢討： 第一，屬于政策、程序、上下級關系的管理性網(wǎng)絡； 第二，解決問題、涉及會議和改革建議等的創(chuàng)新活動性網(wǎng)絡； 第三，表揚、獎勵和滿足企業(yè)目標與個人需求的整合性網(wǎng)絡； 第四，組織出版物、布告欄、小道新聞等的新聞性、指導性網(wǎng)絡。 3.認真聆聽雙方的意見 4.書面溝通的改進 19、談談如何正確理解管理既是一門科學又是一門藝術。在實踐工作中如何運用這一基本原理？ 答題思路：參閱教材第一章第二節(jié)。結合自己的

56、工作再進行一下闡述。 （1）本世紀以來，管理知識逐漸系統(tǒng)化，并形成了一套行之有效的管理方法，已成為一門科學。 （2）在管理實踐中，既要運用管理知識，又要發(fā)揮創(chuàng)造性，采取適宜措施，高效地實現(xiàn)目標，所以管理是一門藝術。 （3）學習管理知識，能為培養(yǎng)有效的管理人員在管理理論知識方面打下基礎，但僅靠背誦管理原則、原理進行管理活動，必然難達效果，甚至無效。 （4）不學習管理知識，靠經(jīng)驗、憑直覺、碰運氣，也難取得有效成果。 （5）聯(lián)系實際說明。 強調管理是科學是因為管理有著一套行之有效的、嚴格的科學管理程序，它是用 象的、邏輯推理的方法去研究管理，把管理看成是規(guī)律性起作用的領域； 　　

57、把管理看成一門藝術是用具體的、形象思維的方法去研究管理，把管理看成是發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的領域； 　　管理是科學，強調的是其原則性，強調管理學是向管理者提供在管理活動中須遵循的概念、理論、原則、方法； 　　管理是藝術，研究的是其靈活性，強調對概念、理論、原則和方法在實踐中的靈活運用。管理中從來沒有一套通用的模式，因為每個企業(yè)都處于不同的環(huán)境之中，無法用一個固定的模式去解決所有企業(yè)的問題。 　　管理既是科學又是藝術，它是一門藝術性非常強的學科，一個管理者應當像個藝術家，把自己的心血同自己的事業(yè)融合在一起。 管理學是一門純書本的課程,但用科學的方法運用可以把他用活,而管理的對象主要人,人

58、與人之間溝通\接觸是要有技巧的,即一些手段\方法,照搬書本上的東西只會把關系越處越差,所以說科學地藝術地運用才是最佳的方式.即活學活用.而這個藝術就是指一種巧妙的手段. 管理是既是科學也是藝術。 管理科學作為社會科學的一種，是長起以來人門在管理實踐中的經(jīng)驗總結、和發(fā)展。人們將這些作以分析，整理并形成系統(tǒng)。成為理論。因此是當之無愧的科學。何況現(xiàn)在的大學里也在開設經(jīng)濟管理。財務管理，工商管理等課程，這是大家有目共睹的事實。 說管理是一門藝術。此話亦真，我們談管理，不只是單純的形式上的管理。理論上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理對管理人才的要求很高，要他同時具備多種素質。有一篇文章曾將管

59、理人才的素質分為幾類：“一個管理人員應該同時是一個軍師,一個元帥,一個花匠、一個戰(zhàn)士等。”因為一個企業(yè)管理者必須統(tǒng)帥全局、為企業(yè)的長期發(fā)展作謀劃，必須身先士卒和有縝密的思維。因此說管理是一門藝術也不足為過。何況當今的高級管理人才畢竟少的可憐。 管理肯定是科學，但同時又是藝術。因為管理是對人的管理，而不是機器，所以要講究方式方法，這就是藝術了。有些管理者懂管理理論，但不會做人的工作，結果與愿望相反，有些管理者可能不是很懂理論，但會做工作，結果與希望相一致。這就是管理的藝術所在。只有將兩者有機地結合在一起，才能充分發(fā)揮管理的作用。 自然，管理是在人類經(jīng)濟社會活動中的一項職能，從科學的角度來說，

60、有管理學、管理方法、管理理論等形態(tài)；從藝術角度來看，則有具體的管理藝術，特別是在度的把握以及在具體應用時一些微妙的變化……所以說管理既是科學也是藝術。 管理既是科學又是藝術！管理象一臺運轉的機器，它遵循著它的運作模式，但是在機器陳舊的時候就需要改進和維護，從而為企業(yè)進行更好的服務，這時就產生了藝術，而管理步伐中的細小環(huán)節(jié)，模式所不能解決的它就必須有新的方式，新的手段，新的做法去解決，根據(jù)環(huán)境和問題的不同，作出不同的結論，這本身也是藝術，所以管理是科學，但是它同時也是一門最好的藝術?。?！ 20、面對飛速變化的管理環(huán)境，許多企業(yè)的管理者都覺得“計劃趕不上變化”，認為無論什么形式的計劃，在變

61、化面前都沒有什么用途，對制定計劃意義持懷疑態(tài)度，輕視企業(yè)的計劃工作，請結合所學內容對此現(xiàn)象做出評價。 答題思路：沒有標準答案，只要能夠自圓其說即可獲得相應的分數(shù)。相關內容見第七章。 一、溝通指可理解的信息在活思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關。 有效溝通的要求 （1）及時：及時溝通是指溝通雙方要在盡可能短的時間內進行溝通，并使信息發(fā)生效用。 為此要做到：①傳送及時：在信息傳遞過程中，盡量減少中間環(huán)節(jié)，用最短的時間傳遞；②反饋及時：接收者接到信息后，應及時反饋，這有利于發(fā)送者修正信息；③利用及時：雙方要及時利用信息，避免信息過期失效。 （2）全面：

62、要求發(fā)送者在發(fā)出信息時完整全面。 （3）準確：準確的信息，可充分反映發(fā)送者的意愿，使接收者正確理解信息。 二、組織結構類型 1、直線型組織結構：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優(yōu)點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調差。 2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點：1

63、、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。 缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業(yè)務出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對于環(huán)境發(fā)展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者?，F(xiàn)實不存在 3、直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優(yōu)點：1、各級直線管理者都有

64、相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾，協(xié)調工作量大；4、難以從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統(tǒng)的適合性較差。中、小型組織 4直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征 5、事業(yè)部組織結構：集中政策、分散經(jīng)營；獨立經(jīng)營、單獨核算。大型

65、的或跨國的企業(yè) 6、矩陣結構：有職能劃分垂直領導系統(tǒng)；又有按項目劃分的橫向領導系統(tǒng)的結構；優(yōu)點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。 缺點：1、小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目 7、多維立體組織結構：跨國公司或跨地區(qū)的大公司 三、從企業(yè)管理的角度看，計劃是對未來情況建立一個假設模型，然后按照模型去安排資源的運作。這就有兩個問題：一個是模型不能完全符合未來。另一個是，模型是靜態(tài)的反映，而現(xiàn)實的未來是一個動態(tài)過程。也就是說基于模型的計劃

66、沒有辦法反映動態(tài)變化的未來。 至于解決的辦法，目前企業(yè)中大致有兩種方向：一是加強模型的健壯性，多多考慮干擾因子。另一個是，縮小計劃的時間跨度，建立積極的正負反饋機制。 但是，事實上，計劃沒有辦法完全趕上變化的程度。只能盡量逼近，就像微積分那樣。 因此，要把各種可變因素全部計算在內的計劃才算是真正可行的計劃，但是現(xiàn)在生活中基本不可能把所有的變化全部計算在計劃之中，所以就需要對計劃進行科學的制定，盡量減少變化對計劃產生的影響。 例如工作計劃的制定，一般都是在通曉自身情況的前提下，制定出可行的計劃，同時在完成時間上給予一定寬余，以便減輕變化所帶來的影響。 五、案例分析 1.比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產品，其中許多產品都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯(lián)合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司