《願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理（36頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、按一下以編輯母片標(biāo)題樣式,*,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)與策略績(jī)效管理,汎奇國(guó)際管理顧問公司,MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.,想清楚什麼是成長(zhǎng),1997福特汽車之資深經(jīng)理人訓(xùn)練課程,羅勃特.古羅泰如何在八0年代使可口可樂成功地轉(zhuǎn)型,全世界四十四億人口，平均每人每天消耗多少液體飲料？(64,oz),每人每天消耗多少可口可樂？(2,oz),我們?cè)诿咳嗣刻祜嬃衔讣{量的市場(chǎng)佔(zhàn)有率是多少？,這是可口可樂轉(zhuǎn)型的開始，,他們從一個(gè)成熟產(chǎn)業(yè)裡,備受威脅的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，,變成有始以來最大的市值創(chuàng)造者。,福特的

2、池水在哪裡？,公司創(chuàng)造的附加價(jià)值不超過15個(gè)百分點(diǎn)，獲利率通常少於4個(gè)百分點(diǎn)和超市雜貨業(yè)差不多，只不過存貨較少。,在一部車的壽命期內(nèi)，消費(fèi)者的主要花費(fèi)是貸款,保養(yǎng),維修，以及所有其他涉及使用和所有權(quán)的服務(wù)。,福特的池水終身使用所有其他附加服務(wù)的產(chǎn)品。,天底下沒有成熟的企業(yè),成長(zhǎng)的公司和不成長(zhǎng)的公司到底哪裡不一樣?,並不是他們所在的行業(yè)不同,也不是他們採用的策略,最要緊的還是他們的心態(tài)。,改變遺傳碼,在過去十年間,很多公司推動(dòng)了上千次的文化再造方案,但大多無疾而終。,我們把文化看作是從屬變數(shù),將遺傳碼當(dāng)作潛藏基因。,遺傳碼源自組織的領(lǐng)導(dǎo)人他們的思想和行為發(fā)出訊號(hào)和提示,為其他人都設(shè)定了一個(gè)模式,

3、最後這些都變成組織的遺傳碼。,真正而長(zhǎng)久的改造,只有從重設(shè)遺傳碼著手。,領(lǐng)導(dǎo)者如何建立贏的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì),擬定一個(gè)振奮人心、吸引人的願(yuàn)景，而且未來的成果是共享的。,充分授權(quán)，每一個(gè)小組都是自我管理小組。,嚴(yán)以律己，寬以待人。,勇於冒險(xiǎn)，並容許他人從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。,全力傾聽並接受批評(píng)。,真正了解人性。,尋求能補(bǔ)償你弱點(diǎn)的工作夥伴。,懂得分享資訊和利益。,不斷追求自由與紀(jì)律的平衡。,塑造你贏我贏的企業(yè)文化。,任何有意義的組織行為皆含以下三要素：,成員懷有,共同,願(yuàn)景,成員願(yuàn)意為了促成共同願(yuàn)景而作自我犧牲,成員都能,信任,對(duì)方也會(huì)採取相同的作法,Charles Handy,實(shí)施願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)的六要件,1.建立並溝

4、通價(jià)值觀與願(yuàn)景，建立信賴感,2.實(shí)施教育訓(xùn)練,3.分享資訊,4.精簡(jiǎn)組織，廢除官僚,5.簡(jiǎn)化工作程序，授予決定權(quán),6.適當(dāng)?shù)募?lì)因子,不同經(jīng)營(yíng)理念的事業(yè)定義,案例.新港新聞造船經(jīng)營(yíng)理念,我們要造好船。,如果可能的話，賺點(diǎn)錢。,如果必要的話，賠點(diǎn)錢。,但，永遠(yuǎn)要造好船。,新港新聞造船和碼頭公司創(chuàng)辦人,杭亭頓(,Collis,P.Huntington),1886,案例.理念的傳遞者-飛遞公司,本公司之豐厚利潤(rùn)，來自提供萬無一失的全球陸空運(yùn)輸服務(wù).每個(gè)包裹都以電子監(jiān)控系統(tǒng)追蹤。在每一張收費(fèi)單送達(dá)的同時(shí)，將一併附上完整的傳送紀(jì)錄。我們將以專業(yè)有禮的態(tài)度，幫助每個(gè)人和社會(huì)。我們將使每次運(yùn)送都滿足顧客的需

5、求。,Federal Express,創(chuàng)辦人,Fred Smith,1990年飛遞成為第一家榮獲,MBNQA,的服務(wù)業(yè)公司。,案例.,NHB,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念,NHB,本著取之社會(huì)、用之社會(huì)的回饋精神,提供精緻、溫馨、效率、高品質(zhì)的人性化醫(yī)療服務(wù),不僅僅是病患本身,還應(yīng)關(guān)懷家屬的感受。,另外我們應(yīng)積極投入社區(qū)衛(wèi)教活動(dòng),扮演生活健康設(shè)計(jì)師的角色,創(chuàng)造健康、希望與快樂的社會(huì)。,案例.,A,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)理念,創(chuàng)新溫馨 尊重信賴 誠(chéng)信品質(zhì) 主動(dòng)效率,公司理念與願(yuàn)景的功能,鼓舞士氣的功能,引導(dǎo)決策的功能,好理念與願(yuàn)景能改變工作觀,員工能夠自我激勵(lì)並且不斷學(xué)習(xí)，是組織持續(xù)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。願(yuàn)景領(lǐng)導(dǎo)能創(chuàng)造組織內(nèi)激勵(lì)與學(xué)習(xí)

6、的氣氛。,改變企業(yè)的八個(gè)步驟,建立迫切感,成立強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),創(chuàng)立願(yuàn)景,溝通願(yuàn)景,授予權(quán)能,規(guī)劃並達(dá)成近期目標(biāo),強(qiáng)化改善效果,將新的作法制度化,外在環(huán)境分析,機(jī)會(huì)與威脅,內(nèi)在條件分析,優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn),組織目標(biāo)/願(yuàn)景,可行策略的研擬與選定,經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃流程,功能性政策,作業(yè)系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu),企業(yè)文化,行動(dòng)計(jì)畫擬定,執(zhí)行追蹤,策略分析,策略擬定,策略執(zhí)行,NHB,醫(yī) 院 願(yuàn) 景 一 覽 表,2005年,願(yuàn) 景 敘 述,具 體 目 標(biāo),NHB,醫(yī) 院 願(yuàn) 景 一 覽 表,2005年,願(yuàn) 景 敘 述,具 體 目 標(biāo),建立成功醫(yī)院經(jīng)營(yíng),Know-How,及模式，成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模。,1.醫(yī)療品質(zhì)評(píng)鑑第

7、一名,2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）,3.同等級(jí)、同類型醫(yī)院營(yíng)運(yùn)績(jī)效第一名,內(nèi)在條件分析,重要事實(shí),影響,短期,長(zhǎng)期,優(yōu)勢(shì),劣勢(shì),外在環(huán)境分析,重要事實(shí)/趨勢(shì),影響,短期,長(zhǎng)期,機(jī)會(huì),威脅,總體經(jīng)營(yíng)策略構(gòu)思,內(nèi) 外 環(huán) 境 事 實(shí),可 能 策 略 方 案,執(zhí)行策略的4個(gè)阻礙,個(gè)人的目標(biāo)管理,(,MBO),與激勵(lì)措施,每月的審查,/,EIS,預(yù)算,財(cái)務(wù)計(jì)畫,與資金分配,願(yuàn)景與策略,1.無法展開行動(dòng)的願(yuàn)景與策略,2.策略未與部門、團(tuán)隊(duì),、個(gè)人的目標(biāo)連結(jié),3.策略未與資源分配相結(jié)合,4.戰(zhàn)術(shù)性(,Tactical),，,而非策略性,(,Strategic),的回饋,Sourc

8、e:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,策略績(jī)效平衡卡(,The Balanced Scorecard),提供將策略(,Strategy),轉(zhuǎn)化成作業(yè)面意義的架構(gòu),財(cái)務(wù)構(gòu)面,目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,願(yuàn)景,&策略,顧客構(gòu)面,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面,內(nèi)部作業(yè)流程構(gòu)面,如何向股東呈,現(xiàn)我們?cè)谪?cái)務(wù),方面的成績(jī)?,我們要如何對(duì)顧客,表現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)我們,的願(yuàn)景?,我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c,持續(xù)改善的能力，以,實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn)景？,我們需加強(qiáng)那些,業(yè)務(wù)流程，以滿,足股東與顧客的,需求?,目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,

9、目標(biāo) 衡量項(xiàng)目 目標(biāo)值 方策,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,Linking Multiple Scorecard Measures,To A Single Strategy,ROCE,Customer,Loyalty,On-time,Delivery,Process,Quality,Process,Cycle Time,Employee,Skills,Financial,Customer,Internal Business Process,Learning&Growth,Source:”THE BA

10、LANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,Cause-and-Effect Relationships,A strategy is a set of hypotheses about cause and,effect.Cause-and-effect relationships can be,expressed by a sequence of if-then statements.,“,If,we increase employee training about products,then,they will become more k

11、nowledgeable about the full range of products they can sell;,if,employees are more knowledgeable about products,then,their sales effectiveness will improve.,If,their sales effectiveness improves,then,the average margins of the products they sell will increase.”,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert

12、 S.Kaplan,David P.Norton,Are body temperature and blood pressure important?,These measures should be monitored diagnostically,with deviations from expectations noted rapidly;in effect,management by exception.,The Balanced Scorecard is not a replacement for an organizations day-to-day measurement sys

13、tem.The scorecard measures are chosen to direct the attention of managers and employees to those factors expected to lead to competitive breakthroughs for an organization.,Source:”THE BALANCED SCORECARD”,Robert S.Kaplan,David P.Norton,NHB,醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡,Financial Perspective,Customer Perspective,Internal

14、 Perspective,Learning Perspective,醫(yī)院策略項(xiàng)目,指導(dǎo)原則,醫(yī)院平衡卡,衡量項(xiàng)目,部門平衡卡,衡量項(xiàng)目,NHB,醫(yī)院策略績(jī)效平衡卡,Financial Perspective,Customer Perspective,Internal Perspective,Learning Perspective,醫(yī)院策略項(xiàng)目,指導(dǎo)原則,醫(yī)院平衡卡,衡量項(xiàng)目,部門平衡卡,衡量項(xiàng)目,利潤(rùn)成長(zhǎng)率,收入成長(zhǎng)率,顧客滿意度,複診成長(zhǎng)率,門診人次數(shù),服務(wù)等候時(shí)間,預(yù)約率,錯(cuò)誤次數(shù),員工滿意度,提案改善件數(shù),平均教育訓(xùn)練時(shí)數(shù),1.積極創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效,以具溫馨、信任特色之,服務(wù)吸引新顧客,並

15、強(qiáng)化,對(duì)老顧客之感情維繫,零疏失、迅速回應(yīng)的流,程作業(yè)安排,1.自主解決問題能力的提升,1.提高顧客忠誠(chéng)度,2.服務(wù)方式、內(nèi)容差異化,每一科別皆應(yīng)追求積極的,成長(zhǎng),1.提供高品質(zhì)的服務(wù)，並維,持成本優(yōu)勢(shì),1.策略性技巧的學(xué)習(xí),2.個(gè)人成長(zhǎng),部門平衡卡,醫(yī)院目標(biāo)值(,Target),部門目標(biāo)值(,Target),醫(yī)院平衡卡,衡量項(xiàng)目,財(cái)務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,醫(yī)院願(yuàn)景&策略,部門平衡卡,衡量項(xiàng)目,內(nèi)部,作業(yè)流程構(gòu)面,學(xué)習(xí),與成長(zhǎng)構(gòu)面,部門平衡卡,醫(yī)院目標(biāo)值(,Target),部門目標(biāo)值(,Target),醫(yī)院平衡卡,衡量項(xiàng)目,財(cái)務(wù)構(gòu)面,顧客構(gòu)面,醫(yī)院願(yuàn)景：,建立成功醫(yī)院經(jīng)營(yíng),Know-How,及模式，

16、成為受人景仰的中型醫(yī)院楷模,1.醫(yī)療品質(zhì)評(píng)鑑第一名 2.發(fā)展成為600床綜合醫(yī)院（一般600、特殊200）,3.同等級(jí)、同類型醫(yī)院營(yíng)運(yùn)績(jī)效第一名,部門平衡卡,衡量項(xiàng)目,內(nèi)部,作業(yè)流程構(gòu)面,學(xué)習(xí),與成長(zhǎng)構(gòu)面,2000,2001,2002,2000,2001,2002,利潤(rùn)成長(zhǎng)率,收入成長(zhǎng)率,顧客滿意度,複診成長(zhǎng)率,門診人次數(shù),服務(wù)等候時(shí)間,預(yù)約率,錯(cuò)誤次數(shù),員工滿意度,提案改善件數(shù),平均教育訓(xùn)練,時(shí)數(shù),40%,40%,40%,20%,20%,20%,策略項(xiàng)目,1.積極創(chuàng)造財(cái),務(wù)績(jī)效,1.自主解決問,題能力的提,升,1.提高顧客忠,誠(chéng)度,2.服務(wù)方式、,內(nèi)容差異化,1.提供高品質(zhì),的服務(wù)，並,維持成本優(yōu),勢(shì),