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1、,,,,,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,*,,*,1,第二篇,工程,項目管理的組織,2,2—1,組織的基本原理,一、組織的基本概念,,組織有兩重含義：組織機構(gòu)、組織行為。,,組織機構(gòu),—,是按一定的領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)而構(gòu)成的有機整體。,,組織行為,—,又稱組織活動，即為達到一定目標，運用組織所賦予的權(quán)力，對所需的資源進行合理配置。,3,組織論的基本內(nèi)容,組織論,組織結(jié)構(gòu)模式,組織分工,工作流程組織,線性組織結(jié)構(gòu),職能組織結(jié)構(gòu),矩陣組織結(jié)構(gòu),工作任務(wù)分工,管理職能分工,管理工作流程組織,信息

2、處理工作流程組織,物質(zhì)流程組織,4,工程項目管理組織,,是指為實現(xiàn)工程項目的組織職能而進行的組織系統(tǒng)的設(shè)計、建立、運行和調(diào)整。,5,二、工程項目管理組織的作用,,從組織與項目目標關(guān)系的角度看，項目管理組織的,,根本作用是保證項目目標的實現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：,,①,合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率；,,②,管理組織的合理確定，有利于項目目標的分解與完成；,,③,合理的項目組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費；,,④,有利于項目工作的管理；,,⑤,有利于項目內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)。,,6,三、組織與目標的關(guān)系,項目管理最為重要的是如何最佳地實現(xiàn)項目目標。,,項目管理的首要任務(wù)是確定一個合理的、具有實現(xiàn)可

3、能性的目標和實現(xiàn)目標的最佳途徑，即項目管理規(guī)劃。,,項目管理規(guī)劃為項目組織設(shè)定了目標和為實現(xiàn)目標的最佳途徑。,7,,組織與目標的關(guān)系,目 標,,組 織,人,,方法和工具,生產(chǎn)方法和工具,管理方法和工具,生產(chǎn)人員,管理人員,8,組織與目標的關(guān)系,目標,決定,組織，,,組織是目標能否實現(xiàn)的,決定性因素,9,,項目管理規(guī)劃的要點為：,,*,項目目標的確定：項目應(yīng)達到的質(zhì)量、投資限制、進度,,要求等約束性目標。,,*,項目范圍的確定及工作分解，形成由大到小的項目分解,,體系（層次化的樹狀體系）以便由細部到整體地確定管,,理目標及階段控制目標。,,*,項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及任務(wù)與職責(zé)的分工。,,*,建立項

4、目組織機構(gòu)的規(guī)章制度。,,*,資源需求的規(guī)劃（包括進度、資金需求規(guī)劃等）。,,,10,2-2,工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定,一、工程項目管理組織的基本原理（一）組織構(gòu)成,,在項目的組織構(gòu)成方面，要注意把握兩個關(guān)系：,,一是管理層次與管理跨度的關(guān)系；,,二是部門職能與部門劃分的關(guān)系。,11,,,,1 .,管理層次與管理跨度的關(guān)系,,,（,1,）,管理層次,,根據(jù)項目目標的層次性，任何一個項目,,的管理都可以分為多個不同的管理層次,.,,,管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。,,管理層次按從上到下的順序通常分為,決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層,。,,12,總目標,子

5、目標,子目標,. . .,,,,,,,,,,,,（決策層）,,,,,,,,,,,,,,（協(xié)調(diào)層）,（執(zhí)行層）,（操作層）,13,決策層,,決策層是指管理目標與計劃的制定者，對項目進行重大,,決策，為項目負責(zé)；,,協(xié)調(diào)層,,協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀、咨詢層，是協(xié)調(diào)項目內(nèi)外,,事務(wù)和矛盾的技術(shù)與管理核心，是項目質(zhì)量、進度、成,,本的主要控制監(jiān)督者；,,執(zhí)行層,,執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計,,劃的階層，是項目具體工作任務(wù)的分配監(jiān)督和執(zhí)行者。,,操作層,,操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。,,一個項目管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多,,將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率

6、與工作效率的低下。,,14,（,2,）,管理跨度,,管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數(shù)。,,（,3,）管理層次與管理跨度的關(guān)系,,,一般地說，管理層次與管理跨度是相互矛盾的，管理層次過多勢必要降低管理跨度，同樣管理跨度增加，同樣也會減少管理層次。,,15,2,、,部門職能與部門劃分,,（,1,）部門的劃分,,,部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太少也會出現(xiàn)部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。,,（,2,）部門職能的確定,,,部門負責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。,,16,,（二）組織活動原理,,,

7、在研究項目組織活動的問題時要注意四個方,,面的問題：組織要素的有用性、要素相關(guān),,性、要素的能動性和運動規(guī)律性。,,,⑴,組織要素的有用性,,⑵,要素相關(guān)性,,⑶,要素的能動性,,⑷,運動規(guī)律性,17,二、工程項目管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則,（一）管理組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù),,,⑴,項目自身的特點,,⑵,承擔(dān)項目公司的項目管理要求與管理水平,,⑶,委托方的要求,,⑷,項目的資源情況,,⑸,國家的有關(guān)法規(guī),18,（二）管理組織結(jié)構(gòu)確定的原則,,,目標統(tǒng)一原則,,責(zé)權(quán)利原則,,適用性和靈活性原則,,組織制衡原則,,保證組織成員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性,,減少管理層次，組織扁平化,,合理授權(quán)和分權(quán),19

8、,目標統(tǒng)一原則,,,,項目有總目標，但項目的參加者隸屬于不同的單位,(,企業(yè),),，則有不同的目標，所以項目運行的組織障礙較大。為了使項目順利實施，達到項目的總目標，必須：,,,1,． 項目參加者應(yīng)就總目標達成一致。,,,2,． 在項目的設(shè)計、合同、計劃、組織管理規(guī)則等文件中貫徹總目標。,,,3,． 在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參加者各方滿意。,,,4,．為了達到統(tǒng)一的目標，則項目的實施過程必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的方針和政策。,,20,責(zé)權(quán)利平衡,,,,1,．權(quán)責(zé)對等。參加者各方責(zé)任和權(quán)力互相制約關(guān)系，互為前提條件。,,,2,．權(quán)力的制約。組織成員有一項權(quán)力，如果他不確當?shù)匦惺乖摍?quán)

9、力就應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。,,,3.,一組織成員有一項責(zé)任或工作任務(wù)，則他又應(yīng)有為完成這個責(zé)任所必需的，或由這個責(zé)任引伸的相應(yīng)的權(quán)力。,,,4,．應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、獎勵政策對項目參加者各方的權(quán)益保護，特別對承包商、供應(yīng)商。,,5,．按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或獎勵。,,6,．公平地分配風(fēng)險。,,21,適用性和靈活性原則,,,,1.,選擇與項目的范圍、項目組的大小、環(huán)境條件及業(yè)主的項目戰(zhàn)略相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)和管理模式。,,2.,項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮到與原組織（企業(yè)）的適應(yīng)性。,,3.,顧及項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，應(yīng)充分利用這些經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)

10、構(gòu)。,,4.,項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目的所有的參與者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。,,5.,組織機構(gòu)簡單、人員精簡，項目組要保持最小規(guī)模，并最大可能地使用現(xiàn)有部門中的職能人員。,22,組織制衡原則,,,由于項目和項目組織的特殊性要求組織設(shè)置和運作中必須有嚴密的制衡，它包括：,,1.,權(quán)職分明，任何權(quán)力須有相應(yīng)的責(zé)任和制約。,,2.,設(shè)置責(zé)任制衡和工作過程制衡。,,3.,加強過程的監(jiān)督 。,,4.,通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)則、,,管理信息系統(tǒng)設(shè)計保持組織界面的清晰。,,5.,通過其它手段達到制衡，例如保險和擔(dān)保。,23,保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性,,,,1,．許多項目工作最好由一個單

11、位或部門全過程、 全面負責(zé)。,,2.,項目的主要承擔(dān)者應(yīng)對工程的最終效果負責(zé)，讓他與項目的最終效益掛鉤。,,3.,防止責(zé)任的盲區(qū)。即出現(xiàn)無人負責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。,,4.,減少責(zé)任連環(huán)。在項目中過多的責(zé)任連環(huán)會損害組織責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性。,,5.,保證項目組織的穩(wěn)定性，包括項目組織結(jié)構(gòu)、人員、組織規(guī)則、程序的穩(wěn)定性。,24,管理跨度與管理層次,,通常管理跨度窄造成組織層次多，反之管理跨度寬造成組織層次少。,,,現(xiàn)代項目組織向扁平化方向發(fā)展，在矩陣式組織中，管理跨度轉(zhuǎn)化為,“,協(xié)調(diào)跨度,”,。,25,合理授權(quán),,,項目管理必須是授權(quán)管理。授權(quán)的原則有：,1.,依據(jù)

12、為完成的任務(wù)，預(yù)期要取得結(jié)果進行授權(quán),,,構(gòu)成目標、 任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系。并訂立完成程度考核的指標。,2.,根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和務(wù)。分權(quán)需要強有力的下層管理人員。,3.,采用適當?shù)目刂剖侄?，確保下層恰當?shù)氖褂脵?quán)力，以防止失控。不能由于分權(quán)導(dǎo)致獨立王國。,4.,保持信息渠道的開放和暢通，使整個組織運作透明。,5.,對有效的授權(quán)和有工作成效的下層單位給予獎勵。,6.,謹慎地進行授權(quán)。分權(quán)的有效性與組織文化有關(guān)。,26,三、工程項目管理組織的建立步驟,⑴,確定合理的項目目標,,⑵,確定項目工作內(nèi)容,,⑶,確定組織目標和組織工作內(nèi)容,,⑷,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,,⑸,工作崗位與工

13、作職責(zé)確定,,⑹,人員配置,,⑺,工作流程與信息流程,,⑻,制定考核標準,27,項目管理組織機構(gòu)設(shè)置程序,設(shè)置項目組織機構(gòu),確定工作崗位,劃分管理層次,決定承擔(dān)者,項目管理制度,項目管理,工作流程,研究項目特點、規(guī)模、要求,確定項目總目標,項目結(jié)構(gòu)分解,授 權(quán),能實現(xiàn)目標嗎？,是,實 施,確定管理職責(zé),28,2-3,工程項目承發(fā)包模式,,,1.,模式種類有：,,,分階段分專業(yè)平行承包,,“設(shè)計,—,采購,—,施工”（,EPC,方式，統(tǒng)包、一攬子承包）,,介于兩者之間的中間形式,,“設(shè)計,—,施工”總承包,,“設(shè)計,—,管理”總承包,,非代理型的,CM,方式,,風(fēng)險型“項目管理模式總承包”

14、,29,分階段分專業(yè)平行承包,,30,分階段分專業(yè)平行承包的特點,（,1,）業(yè)主有大量的管理工作，項目前期需要比較充裕的時間和作各種準備。,,（,2,）在工程中，業(yè)主必須負責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)。,,（,3,）業(yè)主管理和控制比較細，必須具備較強的項目管理能。,,（,4,） 在大型工程項目中，業(yè)主將面對很多承包商，直接管理承包商的數(shù)量太多，管理跨度太大，容易造成項目協(xié)調(diào)的困難，造成工程中的混亂和項目失控現(xiàn)象。,,（,5,） 業(yè)主可以分階段進行招標，可以通過協(xié)調(diào)和項目管理加強對工程的干預(yù)。承包商之間存在著一定的制衡。,,（,6,） 項目的計劃和設(shè)計必須周全、準確、細致，責(zé)任界限清楚。,,（,7,）設(shè)

15、計和施工分別發(fā)包的模式造成設(shè)計不管施工，缺乏對施工的指導(dǎo)和咨詢，對項目優(yōu)化的積極性都不高。,31,,全包（統(tǒng)包，一攬子承包，,“,設(shè)計,—,建造,—,供應(yīng)總承包,”,）,,32,全包的特點有：,,（,1,）通過全包可以減少業(yè)主面對的承包商的數(shù)量，這給業(yè)主帶來很大的方便。,,（,2,）這使得承包商能將整個項目管理形成一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，降低管理費用；使得信息溝通方便快捷、不失真；有利于施工現(xiàn)場的管理，縮短工期。,,（,3,）項目的責(zé)任體系是完備的。,,（,4,）在全包工程中業(yè)主必須加強對承包商的宏觀控制，選擇資信好、實力強、適應(yīng)全方位工作的承包商。,,（,5,）在總承包工程中業(yè)主僅提出工程的總體要求

16、 ，能最大限度地調(diào)動承包商對項目的規(guī)劃、設(shè)計、施工技術(shù)和過程的優(yōu)化和控制的積極性和創(chuàng)造性。,33,非代理型的,CM,承包方式，即,CM/non-agency,方式,CM,承包商直接與業(yè)主簽訂合同，接受整個工程施工的委托，再與分包商、供應(yīng)商簽訂合同。,,,34,代理型,CM(CM/Agency),模式,,業(yè)主直接與工程承包商和供應(yīng)商簽訂合同，,CM,單位主要從事管理工作，與設(shè)計、施工、供應(yīng)單位沒有合同關(guān)系。此形式在性質(zhì)上屬于管理工作承包,,35,,2—4,項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式,常用的項目組織有以下幾種結(jié)構(gòu)形式，它們各有其適用范圍、使用條件和特點，可根據(jù)工程項目的性質(zhì)、規(guī)模及復(fù)雜程度選擇合適的項

17、目組織形式組建項目管理機構(gòu),（或項目經(jīng)部）。,,,,項目型組織結(jié)構(gòu),,直線職能型組織結(jié)構(gòu),矩陣型組織結(jié)構(gòu),職能,型組織結(jié)構(gòu),36,（一）職能型的組織形式,,項目職能式組織形式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。職能式項目管理組織模式有,兩種表現(xiàn)形式,。,一種是,將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單元完成各方面的工作。,,職能式的,另一種形式,就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要由該職能部門人員

18、組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。,一、職能型,37,職能型組織,38,,職能型組織結(jié)構(gòu),,總經(jīng)理,營銷部,生產(chǎn)部,研究與開發(fā)部,財務(wù)部,人事部,項目組,A,項目組,B,項目組,C,,,,,,,,,,39,市場部副總裁,工程部副總裁,制造部副總裁,供應(yīng)部副總裁,某電子產(chǎn)品公司總裁,財務(wù)部副總裁,人力部副總裁,客戶服務(wù)部經(jīng)理,內(nèi)銷部經(jīng)理,進出口部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,裝配部經(jīng)理,檢測部經(jīng)理,生產(chǎn)計劃部經(jīng)理,裝運部經(jīng)理,系統(tǒng)工程經(jīng)理,電子工程經(jīng)理,軟件工程經(jīng)理,機械工程經(jīng)理,技術(shù)記錄經(jīng)理,采購部經(jīng)理,檢驗部經(jīng)理,職能型組織結(jié)構(gòu)案例,1,40,會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組,,,組長：市政府秘

19、書長,,副組長：市財政局副局長,,市監(jiān)察局副局長,,市建設(shè)局副局長,,會展中心總經(jīng)理,董事長,/,何文才,總經(jīng)理,/,何文才,,會展部,副總經(jīng)理,,廖軍洲,人事部,副總經(jīng)理,,蘭鐵民,業(yè)主代表,/,副總經(jīng)理,,歐旭,副總經(jīng)理,,李大華,,物業(yè)管理部,,保衛(wèi)部,,辦公室,辦公室主任,,陸文平,財務(wù)部,財務(wù)部負責(zé)人,,王琪,工程部,職能型組織結(jié)構(gòu)案例,2,41,工程部,施工管理組,組長：,,副組長：,,組員：,設(shè)備材料采購組,招投標與合同管理組,投資控制組,財務(wù)組,市政協(xié)調(diào)組,設(shè)計管理組,電氣組 （強電、智能化）,組長：,,副組長：,,組員：,組長：,,副組長：,

20、,組員：,組長：,,副組長：,,組員：,組長：,,副組長：,,組員：,組長：,,副組長：,,組員：,組長：,,副組長：,,組員：,組長：,,副組長：,,組員：,42,（二）職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于生產(chǎn)、銷售標準產(chǎn)品的企業(yè)。,,采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作，但主要是公司內(nèi)部項目，而不是為外部客戶服務(wù)，如新產(chǎn)品開發(fā)、公司管理信息系統(tǒng)開發(fā)、新辦公室裝修、公司規(guī)章制度完善等,。,,43,（三）,職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,,⑴,項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目考慮，去

21、工作。,,⑵,各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。,,⑶,當項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。,,⑷,項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決。,,⑸,有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目的管理與發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。,44,,（四）,職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點,,⑴,項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受職能部門與項目經(jīng)理

22、的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目經(jīng)理的約束顯得更為無力。,,⑵,項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目中工作沒有更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。,,⑶,對于參與多個項目的職能部門，特別是某個人來說，不利于項目之間的投入力量安排。,,⑷,不利于不同職能部門團隊成員之間的交流。,,⑸,項目的發(fā)展空間容易受到限制。,45,二、項目型,,（一）項目式的組織形式,,,項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責(zé)項目主要工作的一種組織管理模式。,,項目的具體工作主要由項目團隊負責(zé)。,,項目的行

23、政事務(wù)、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。,46,項目型組織,47,項目型組織結(jié)構(gòu),項目總經(jīng)理,職能部門,A,項目經(jīng)理,職能部門,B,項目經(jīng)理,…….,項目團隊成員,項目團隊成員,項目團隊成員,管理跨度,(,幅 度,),,項目團隊成員,項目團隊成員,項目團隊成員,48,（二）項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目，不生產(chǎn)標準產(chǎn)品的企業(yè)。,,廣泛應(yīng)用于建筑業(yè)、航空航天業(yè)等價值高、周期長的大型項目,,也能應(yīng)用到非盈利機構(gòu)，如募捐活動的組織、小鎮(zhèn)百年慶?；顒?、大型聚會等。,,49,,（三）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,,⑴,項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責(zé)人。項目經(jīng)理對項目及公司負責(zé)，團隊成員對

24、項目經(jīng)理負責(zé)，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責(zé)人。,,⑵,團隊成員工作目標比較單一。獨立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也有利于團隊精神的形成和發(fā)揮。,,⑶,項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來。,50,⑷,項目管理指令一致。命令主要來自于項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)、無所適從的情況。,,⑸,項目管理相對簡單，使項目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。,,⑹,項目團隊內(nèi)部容易溝通。,,⑺,當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。,,51,,（三）項目式組織結(jié)

25、構(gòu)的缺點,,⑴,容易出現(xiàn)配置重復(fù)，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出現(xiàn)項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復(fù)與浪費的現(xiàn)象。,,⑵,項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。,52,⑶,項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出現(xiàn)溝通不夠和交流不充分的問題。,,⑷,項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當?shù)木M行考慮，影響項目的后期工作。,,⑸,由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各

26、職能部門考慮其獨立性，對其資源的支持會有所保留，影響項目的最好完成。,,53,PM,組織,,三,、,直線職能型組織結(jié)構(gòu),（一）,直線職能型,的組織形式,,,根據(jù)項目目標及具體情況將項目制與職能制項目管理組織形式結(jié)合起來的一種組織形式,,,按項目目標去實施項目的投資控制、時間控制和質(zhì)量控制。,,在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個項目管理人員都有一個直接的上級，以保證組織的直線指揮系統(tǒng)能夠充分發(fā)揮作用。,,這種組織中的管理人員基本上是按照專業(yè)化分工和劃分部門的，故組織中除了直線指揮系統(tǒng)之外，還有一系列的職能管理部門負責(zé)實施組織各方面的職能管理工作。,,職能部門是直線指揮人員的參謀,,,他們只對下級部門進行業(yè)務(wù)

27、指導(dǎo),,,而不能對下級部門直接指揮和發(fā)布指令。,,,54,（二）,直線職能型的適應(yīng)范圍,適用于日常運營性企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，如加工制造業(yè)等。,,55,直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例,1,總經(jīng)理,營銷部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,人事部,研究與開發(fā)部,大項目經(jīng)理,A,項目經(jīng)理,B,項目經(jīng)理,C,項目經(jīng)理,研究與開發(fā),生 產(chǎn),財 務(wù),人 事,營 銷,研究與開發(fā),生 產(chǎn),財 務(wù),人 事,營 銷,56,直線職能型組織結(jié)構(gòu)案例,2,Ajax快速運輸項目公司總裁,項目,A,項目經(jīng)理,工程部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,顧問,項目,B,項目經(jīng)理,工程部經(jīng)理,制造部經(jīng)理,供應(yīng)部經(jīng)理,分包商,市場部副

28、總裁,財務(wù)部副總裁,人力資源部副總裁,法律部副總裁,57,（三）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,1.,項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé)，統(tǒng)一指揮、職責(zé)清楚,,2.,項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé),,3,項目從職能部門分離，溝通途徑變得簡潔，避免重復(fù)領(lǐng)導(dǎo),,4.,易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為,,固定成員，保持了職能部門目標管理專業(yè)化的特點，可利用,,職能部門提高工作效率,,5.,項目目標單一，項目成員能夠明確理解并集中精力于目標，,,團隊精神能充分發(fā)揮,,6.,權(quán)力集中使決策速度加快，能對客戶需求和高層管理意圖,,作出快速響應(yīng),,7.,命令源的唯一性,,,58,（四）直線職能型組織結(jié)構(gòu)的

29、缺點,1,。,當有多個項目時，會造成人員、設(shè)施、技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù),,配置。,,2.,項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備，造成浪費。,,3.,易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性（不同的項目中）。,,信息傳遞路線長，信息傳遞速度慢。,,不利于項目與外界的溝通。,,59,四、矩陣型組織結(jié)構(gòu),PM,組織,（一）矩陣型的組織形式,,矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責(zé)人安排，而這些人員的工作，在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。,,項目組

30、織機構(gòu)與職能部門共同采用矩陣的形式來設(shè)置項目管理的組織機構(gòu)，對項目進行管理，既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。,,,60,矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例,1,總經(jīng)理,營銷部,生產(chǎn)部,財務(wù)部,人事部,研究與開發(fā)部,大項目經(jīng)理,A,項目經(jīng)理,B,項目經(jīng)理,C,項目經(jīng)理,1,1,4,3,2,1,2,1,4,1,1,1,1,3,1,61,項目,A,,項目經(jīng)理,項目,B,,項目經(jīng)理,項目,C,,項目經(jīng)理,矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例,2,Ajax快速運輸項目公司總裁,市場部副總裁,財務(wù)部副總裁,人力資源部副總裁,法律部副總裁,項目副總裁,工程部副總裁,制造部副總裁,后勤部副總裁,項目管,,理經(jīng)理,系統(tǒng)工,,

31、程經(jīng)理,電子工,,程經(jīng)理,軟件工,,程經(jīng)理,機械工,,程經(jīng)理,技術(shù)文件,,記錄經(jīng)理,裝配部,,經(jīng)理,檢測部,,經(jīng)理,生產(chǎn)部,,經(jīng)理,安裝部,,經(jīng)理,培訓(xùn)部,,經(jīng)理,Jack,Beth,Jack,Jim,Jeff,Joe,Julie,Maggie,Cattry,Jen,Cathy,Rose,Steve,Rose,Dennis,Jessi,Chris,Chris,Sharon,Katie,Katie,Tyler,Gerri,Wendy,Hanna,Paul,62,項目主任（,Project Director,）,項目經(jīng)理甲,項目經(jīng)理乙,C,T,Q,CA,IM,Q&C,C,T,Q,CA,IM,Q&C

32、,投資,/,成本控制,,C,進度,,控制,,T,質(zhì)量,,控制,,Q,合同,,控制,,CA,信息,,控制,,IM,組織與協(xié)調(diào),,Q&C,,,,63,某建筑公司總經(jīng)理,甲項目經(jīng)理,乙項目經(jīng)理,丙項目經(jīng)理,. . . . . .,經(jīng)營科,計劃科,技術(shù)科,預(yù)算科,供應(yīng)科,設(shè)備科,人事科,財務(wù)科,. . . . . .,64,業(yè)主方項目管理 組 織 案 例,上海 地 鐵一期 工 程 指 揮 部 經(jīng) 理,,地 面 車 站,,地 下 車 站,,區(qū) 間 隧 道,,試 車 線,,車 輛 段,,機 電 設(shè) 備 系 統(tǒng),,一 號,線,總 工 室,總 體 組,征 地 拆 遷 部,計 劃 財 務(wù) 部,設(shè) 計 科 研

33、 部,工 程 部,設(shè) 備 材 料 部,. . . . . .,65,地 鐵 工 程 總 指 揮,,地 鐵 公 司 經(jīng) 理,投 資 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,進 度 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,質(zhì) 量 控 制,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,合 同 管 理,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,技 術(shù) 接 口,,副 指 揮 或 副 經(jīng) 理,車 站 監(jiān) 理 班 子,,投 進 質(zhì) 合 技,車 輛 監(jiān) 理 班 子,,投 進 質(zhì) 合 技,. . . . . .,,投 進 質(zhì) 合 技,人民廣場站駐地監(jiān)理組,. . . . . .,工務(wù)段駐地監(jiān)理組,. . . .

34、 . .,. . . . . .,. . . . . .,,,計 劃 部,,設(shè) 科 部,工 程 部,,. . . . . .,66,（二）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍,,適合于需要同時承擔(dān)多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的工程項目管理的企業(yè),,項目經(jīng)理對項目的結(jié)果負責(zé)，職能經(jīng)理負責(zé)提供所需資源。,,在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工很重要。項目矩陣形組織結(jié)構(gòu)是職能型組織結(jié)構(gòu)和項目型組織結(jié)構(gòu)的混合。它既有項目型組織結(jié)構(gòu)注重項目和客戶的特點，也保留了職能型組織結(jié)構(gòu)的職能特點。,,經(jīng)理是公司與客戶之間的媒介，確定做什么（工作內(nèi)容、何時完成、進度計劃）、費用（預(yù)算）等問題。職能經(jīng)理的

35、職責(zé)是決定如何完成分配的任務(wù)，每項任務(wù)由誰負責(zé)。,,67,,（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點,,很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：,,⑴,團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責(zé)項目的工作,.,,⑵,團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。,,⑶,各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。,,⑷,提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。,,⑸,相對項目式組織組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。,68,,（四）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點,,雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)

36、點，但同樣也有一些不足，主要有以下幾方面。,,⑴,項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。,,⑵,信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，即要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。,,⑶,項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。,69,五、項目經(jīng)理部及項目經(jīng)理,,在工程建設(shè)活動中，項目經(jīng)理部是項目組織的核心、而項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)著項目經(jīng)理部（項目團隊）工作

37、，所以項目經(jīng)理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經(jīng)理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。,70,1,、項目經(jīng)理的權(quán)限,用人決策權(quán),,財務(wù)支付權(quán),,進度計劃控制權(quán),,技術(shù)質(zhì)量管理權(quán),,物資采購管理權(quán),,現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)權(quán),,建設(shè)部有關(guān)文件對施工項目經(jīng)理管理權(quán)利的有關(guān)規(guī)定,71,2,、項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì),有工作積極性、熱情和敬業(yè)精神、勇于承擔(dān)責(zé)任、努力完成自己的職責(zé),,具有創(chuàng)新和發(fā)展精神、勇于作決策、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險,,為人誠實可靠、正直、直率、言行一致,,性格素質(zhì),（胸襟豁達、性格開朗、易與各種人相處）,,任勞任怨,72,,3,、項目經(jīng)理的,能力,,,有較強的組織指揮能力、決策能力,,具有（豐富的

38、）長期的工程管理工作經(jīng)歷和經(jīng)驗（具有業(yè)務(wù)技術(shù)能力、判斷能力、思維能力、應(yīng)變能力）,,有自信心、有自知之明,,社交與談判能力,73,,4,、項目經(jīng)理的知識結(jié)構(gòu),,有工程技術(shù)專業(yè)知識,,有經(jīng)營、管理知識,,有法律、合同管理知識,,接受過項目管理的培訓(xùn)或再教育,,74,Thanks for your,attention,樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識。,12-12月-24,12-12月-24,Thursday, December 12, 2024,,人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。,*,*,*,12/12/2024 8:57:25 AM,,安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。,12-

39、12月-24,*,*,Dec-24,12-Dec-24,,加強交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。,*,*,*,Thursday, December 12, 2024,,安全在于心細，事故出在麻痹。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,12 December 2024,,踏實肯干，努力奮斗。,2024年12月12日,*,12-12月-24,12-12月-24,,追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。,12 十二月 2024,*,*,12-12月-24,,嚴格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。,十二月 24,*,12-12月-24,*,12 December 2024,,作

40、業(yè)標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。,*,*,12/12/2024,,好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。,*,*,*,12-12月-24,,專注今天，好好努力，剩下的交給時間。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,*,Dec-24,,牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實。,*,Thursday, December 12, 2024,,相信相信得力量。,12-12月-24,*,12-12月-24,謝謝大家！,生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。,12-12月-24,12-12月-24,Thursday, December 12, 2024,,人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。,*

41、,*,*,12/12/2024 8:57:25 AM,,做一枚螺絲釘，那里需要那里上。,12-12月-24,*,*,Dec-24,12-Dec-24,,日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。,*,*,*,Thursday, December 12, 2024,,安全放在第一位，防微杜漸。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,12 December 2024,,加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。,2024年12月12日,*,12-12月-24,12-12月-24,,精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。,12 十二月 2024,*,*,12-12月-24,,讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。,十二月 24,*,12-12月-24,*,12 December 2024,,這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。,*,*,12/12/2024,,科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。,*,*,*,12-12月-24,,每天都是美好的一天，新的一天開啟。,12-12月-24,12-12月-24,*,*,*,Dec-24,,相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。,*,Thursday, December 12, 2024,,愛情，親情，友情，讓人無法割舍。,12-12月-24,*,12-12月-24,謝謝大家！,