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1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,09 十月 2023,,0,,,01 十二月 2024,1,績效與薪酬管理概述,09 十月 20231績效與薪酬管理概述,案例,某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布的末位淘汰法，到年底，根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，則下崗進行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果排上崗后再被排在最后一10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費。

2、 主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在不耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢？,,,案例某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人,中國企業(yè)最大的管理,黑洞,——績效管理,中國企業(yè)家的最大,困惑,——員工沒有績效執(zhí)行力,,,中國企業(yè)最大的管理黑洞,績效,（performance）,管理在推行中的核心問題與表現(xiàn),與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，目標(biāo)沒有落地工具，績效管理

3、成效不佳,績效管理僅被視為人力資源管理職能，直線經(jīng)理缺乏相應(yīng)的知識與技能,績效管理與業(yè)務(wù)管理視為“兩張皮”，直線經(jīng)理不能較好地承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任,績效管理被賦予了太多的目的，導(dǎo)致重點偏移，核心目的不明確,組織/團隊/個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織/團隊/個人績效的聯(lián)動,績效考核指標(biāo)抓不住重點，體現(xiàn)不出對員工行為積極的引導(dǎo)作用,績效管理過于成為獎金分配手段，負(fù)激勵過多，員工積極性受挫,績效管理被視為單純考核，忽視員工參與，未能體現(xiàn)出改善作用,績效考核指標(biāo)設(shè)計不合理，不能量化，考核結(jié)果平均化流于形式,,,績效（performance）管理在推行中的核心問題與表現(xiàn)與,我們常聽到的抱怨摘錄,1. “績效考核管理

4、流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待”,2. “考核基本是上級的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)，即便是公司有標(biāo)準(zhǔn)，也很難得到認(rèn)真執(zhí)行”,3. “搞強制排序，不過是讓下屬員工輪流’坐莊’，反正誰也不得罪”,4. “考核過于復(fù)雜，要投入大量的時間，卻看不到什么效果”,5. “如何將績效結(jié)果運用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎金”,6. ……,,,我們常聽到的抱怨摘錄1. “績效考核管理流于形式，主管和員工,績效管理與考核,績效管理概述,績效管理過程,績效評估中經(jīng)常出現(xiàn)的問題,,,,績效管理與考核績效管理概述,原理上，績效界定的三種主要觀點：,（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）,（2）

5、“行為說”——績效是行為（behavior）,（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系(competence),能力指標(biāo),行為指標(biāo),結(jié)果指標(biāo),工作知識,身體力量,眼—手協(xié)調(diào)能力,證書、商業(yè)知識,成就欲,社會需要,可靠性,忠誠,創(chuàng)造性,領(lǐng)導(dǎo)能力,服從指令,報告難題,維護設(shè)備,工作記錄,遵守規(guī)則,按時出勤,銷售額,生產(chǎn)水平,生產(chǎn)質(zhì)量,浪費,事故,設(shè)備修理,服務(wù)的客戶數(shù)量,客戶的滿意程度,什么是績效？,,,原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié),結(jié)果信息,(What),行為信息,(How),績效,結(jié)果目標(biāo),增加市場占有率,相應(yīng)的行為目標(biāo) (,Competency),客戶服務(wù)

6、,超前創(chuàng)新,積極主動,靈活機動,團隊合作,,,結(jié)果信息行為信息績效結(jié)果目標(biāo),全面績效觀點,,績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；,績效的三個“什么”,,,優(yōu)秀績效＝,潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么）,優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生,,,全面績效觀點優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生,影響績效的因素,,,影響績效的因素,績效管理概述,績效管理,就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。,,,績效管理概述績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān),,,績

7、效與薪酬管理概述課件,關(guān)于績效管理與考核,績效管理是一個企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過程,績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程,績效管理是一個循環(huán)，包括目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋與獎懲及持續(xù)改善,,,關(guān)于績效管理與考核績效管理是一個企業(yè)與員工持續(xù)不斷的溝通過程,傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績效管理,,,傳統(tǒng)考核與現(xiàn)代績效管理,A 根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性；,*確認(rèn)員工以往的工作為什么是有效的或無效的；,*確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；,*確認(rèn)員工工作執(zhí)行的能力和行為存在哪些不足以便改善；,*確認(rèn)如何改善員工的能力和行為；,*確

8、認(rèn)管理者和管理方法的有效性；,*確認(rèn)和選擇更為有效的管理方式和方法.,,現(xiàn)代績效管理的目標(biāo),,,A 根本目的是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高,B、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：,*考核是直線管理者不可推卸的責(zé)任，因為員工的績效就是他自己的績效；,*認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己工作態(tài)度。,,,B、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：,成功的績效考核,是對員工在一定時期內(nèi)工作完成情況衡量與評價手段，是績效管理的一個環(huán)節(jié)，目的在于發(fā)現(xiàn)問題進行改善，成功績效考核必須體現(xiàn)：,管理者與員工足夠重視完

9、全參與,評價標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)公平/公開/公正,評價標(biāo)準(zhǔn)方法被員工熟悉理解,盡可能使考核標(biāo)準(zhǔn)量化簡單易懂,合理地設(shè)定目標(biāo)并確保雙向溝通,,,成功的績效考核是對員工在一定時期內(nèi)工作完成情況衡量與評價手段,評價－開發(fā),溝,通,行,動,不斷創(chuàng)造高績效,獎,懲,激,勵,績效管理循環(huán)系統(tǒng),目標(biāo)－計劃,,,,評價－開發(fā)溝不斷創(chuàng)造高績效獎績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標(biāo)－計劃,以明確的目標(biāo)推動績效管理,,,以明確的目標(biāo)推動績效管理,確保績效管理的良性循環(huán),,,確?？冃Ч芾淼牧夹匝h(huán),有效的績效管理體系應(yīng)該是,1. 能夠使員工知道應(yīng)該做什么；,2. 能夠使員工知道如何將工作做的更好；,3. 能夠使員工具有參與意識；,4. 能夠有助

10、于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績效水平；,5. 能夠具有公平合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)；,6. 能夠與激勵機制相統(tǒng)一，鼓勵先進。,,,有效的績效管理體系應(yīng)該是1. 能夠使員工知道應(yīng)該做什么；,一、建立績效管理的組織,,,一、建立績效管理的組織,二、完善績效管理制度,基本原則與目的,考核內(nèi)容,考核周期,考核方式,考核職責(zé),考核執(zhí)行,考核關(guān)系,考核目標(biāo)的設(shè)定,考核指標(biāo)的設(shè)定,考核成績的公布,考核結(jié)果的運用,考核面談的制度,特殊情況的處理,其他說明,,,二、完善績效管理制度基本原則與目的考核目標(biāo)的設(shè)定,三、明確績效管理責(zé)任體系,,,三、明確績效管理責(zé)任體系,人力資源部與業(yè)務(wù)部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重,,,人力資源部與業(yè)務(wù)

11、部經(jīng)理的職責(zé)側(cè)重,四、塑造績效文化,明確價值導(dǎo)向,1. 是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠，還是誰的業(yè)績好？,2. 資歷和忠誠同最終的業(yè)績有何關(guān)系？,3. 如何對待認(rèn)真努力但未能完成業(yè)績目標(biāo)的員工？,4. 能干的員工承擔(dān)重要工作越多，完不成目標(biāo)和出錯的可能性較高，又該如何對待？,5. 外聘員工在分配上可以超越“正式”員工嗎？,,,四、塑造績效文化明確價值導(dǎo)向,五、選擇確定有效的考核方法,360度考核法,關(guān)鍵事件考核法,強迫選擇考核法,分級排名考核法,定額計件考核法,,,五、選擇確定有效的考核方法360度考核法,360度績效考核法,例：人力資源部經(jīng)理,,,360度績效考核法例：人力資源部經(jīng)理,強制分

12、配法,,,強制分配法,六、讓考核者掌握績效管理技能,,,六、讓考核者掌握績效管理技能,七、完善績效管理基礎(chǔ),,,七、完善績效管理基礎(chǔ),八、確定清晰量化的考核指標(biāo),,,八、確定清晰量化的考核指標(biāo),建立績效指標(biāo)體系,績效指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的開始而不是結(jié)束。,,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI),是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。,,,建立績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作,關(guān)于KPI,1. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正,2. 是能有效反

13、應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù),3. 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù),4. 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映,5. 由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的,,,關(guān)于KPI1. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不,6. 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況,7. 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動,8. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行,9. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ),10. 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大貢獻(xiàn)的經(jīng)營活動中,,,6. 使高層

14、領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況,某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：,人與文化,技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),市場領(lǐng)先,利潤和增長,,,某公司案例： KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成 為了打造世界一流的通訊,某公司的指標(biāo)分解,人與文化,工作氛圍,文化,能力,HR系統(tǒng),技術(shù)創(chuàng)新,制造優(yōu)秀,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,市場份額,營銷網(wǎng)絡(luò),市場形象,市場競爭力,產(chǎn)品多樣化,響應(yīng)市場的速度,研發(fā)的有效性,供應(yīng),商管理,物料,管理,質(zhì)量,改善,服務(wù)質(zhì)量,培訓(xùn)客戶,主要項目管理,資產(chǎn)管理,

15、收入管理,成本管理,案 例,,,某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造,客戶服務(wù),某公司的,項目滿意度,2,2,預(yù)算完成的準(zhǔn)時性,1,1,主要項目,主要項目,的管理,的管理,客戶對培訓(xùn)的滿意度,2,2,關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查,1,1,提供高質(zhì)量、有好,的培訓(xùn)課程和培訓(xùn),資料,客戶培訓(xùn),客戶培訓(xùn),付款條件,12,12,維修價格的競爭力,11,11,維護價格的競爭力,10,10,產(chǎn)品價格的競爭力,9,9,在,事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù),8,8,一年中產(chǎn)品安裝的失敗率,7,7,對顧客尋求職員的響應(yīng)速度,6,6,準(zhǔn)時完成安裝的百分率,5,5,承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性

16、,4,4,產(chǎn)品安裝的單位人工成本,3,3,客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨,2,2,客戶對產(chǎn)品的抱怨,1,1,為顧客提供高,質(zhì)量的產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量,主要測量指標(biāo),主要測量指標(biāo),序號,序號,目標(biāo),目標(biāo),要素,要素,項目滿意度,2,2,預(yù)算完成的準(zhǔn)時性,1,1,主要項目,主要項目,的管理,的管理,客戶對培訓(xùn)的滿意度,2,2,關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)效果的時候調(diào)查,1,1,提供高質(zhì)量、有好,的培訓(xùn)課程和培訓(xùn),資料,客戶培訓(xùn),客戶培訓(xùn),付款條件,12,12,維修價格的競爭力,11,11,維護價格的競爭力,10,10,產(chǎn)品價格的競爭力,9,9,在,事發(fā)第一時間解決問題的次數(shù),8,8,一年中產(chǎn)品安裝的失敗率,7,7

17、,對顧客尋求職員的響應(yīng)速度,6,6,準(zhǔn)時完成安裝的百分率,5,5,承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時性,4,4,產(chǎn)品安裝的單位人工成本,3,3,客戶對服務(wù)態(tài)度的抱怨,2,2,客戶對產(chǎn)品的抱怨,1,1,為顧客提供高,質(zhì)量的產(chǎn)品,服務(wù)質(zhì)量,服務(wù)質(zhì)量,主要測量指標(biāo),主要測量指標(biāo),序號,序號,目標(biāo),目標(biāo),要素,要素,,,客戶服務(wù)某公司的項目滿意度22預(yù)算完成的準(zhǔn)時性11主要項目主,市場領(lǐng)先,某公司的,,,市場領(lǐng)先某公司的,平衡記分卡（,Balanced Score Card，簡稱BSC）,BSC是把組織的使命和戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換為一套全面的績效衡量體系，為戰(zhàn)略測量與管理體系提供了基本框架。平衡記分卡是按照相互關(guān)聯(lián)的財務(wù)

18、、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)增長四個方面的改善與調(diào)整來衡量組織績效。,目標(biāo),考量,財務(wù)面,“我們在股東,眼里的表現(xiàn)？”,目標(biāo),考量,客戶面,“我們在客戶,眼里的表現(xiàn)？”,目標(biāo),考量,內(nèi)部運營面,“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”,目標(biāo),考量,學(xué)習(xí)與成長面,“我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”,使命和策略,,飛行高度,飛行速度,耗油量,,,平衡記分卡（ Balanced Score Card，簡稱B,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,公司及其,發(fā)展思路,財務(wù),客戶,內(nèi)部經(jīng)營過程,學(xué)習(xí)和成長,軟件公司：,新產(chǎn)品、新客,戶,策略目標(biāo)：收入的增長,與收入結(jié)構(gòu)的改善，促,進新產(chǎn)品誕生

19、。,指標(biāo)：,1,）,,新產(chǎn)品銷售額在,總銷售所占比,例）,（在明年的,規(guī)劃中如果推出,新產(chǎn)品的話）,2,）,,現(xiàn)有產(chǎn)品在非山,東電力內(nèi)的銷售,額所占比例,3,）,,軟件產(chǎn)品、對外,加工服務(wù)、系統(tǒng),集成各自的營業(yè),額,4,）,,基本利潤水平,（保持基本基本,水平即可）,5,）,,（未來考核重要,加入資產(chǎn)回報率,和資金周轉(zhuǎn)率）,策略目標(biāo)：取得客戶對,公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。,指標(biāo)：,1,）,,新客戶數(shù)量,2,）,,（軟件）對新客,戶銷售額在總銷,售額中,（軟件）,所占比例,策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品,成功研發(fā)、對外加工與,系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提,高。,指標(biāo)：,1,、,,軟件模塊,（控件）,研發(fā)完成率,=,實際完

20、,成數(shù),/,計劃完成數(shù),2,、,,客戶平均故障率,=,客,戶反應(yīng)故障的次數(shù),/,客戶數(shù)量,（新、老,客戶可區(qū)分計算）,策略目標(biāo)：人才隊伍的,形成與人才培養(yǎng),指標(biāo)：,1,、,,核心骨干流動率,2,、,,人才總體成長指,數(shù)、組織整體學(xué)習(xí),氛圍指數(shù),（說明：,國外正在逐步建立,此二指數(shù)，但尚不,成熟，我們建議用,事后主觀評價的方,法來代為執(zhí)行,1,）,,,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）公司及其發(fā)展思路財務(wù)客戶內(nèi),基于,BSC的KPI,KPI,的主要來源,,,基于BSC的KPIKPI的主要來源,價值樹－,KPI,的制定法,,,價值樹－KPI的制定法,可通過分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出,KPI,以軟件產(chǎn)

21、品業(yè)務(wù)為例,,,可通過分析業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素得出KPI以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則,1. 是評審該部門（職位）主要任務(wù)的重要指標(biāo),2. 易于衡量,3. 體現(xiàn)對該業(yè)務(wù)的控制,,所有可能的KPI,,5-10個適合于部門（職位）的KPI,,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則5-10個適合于部門（職,好的,KPI,應(yīng)有以下幾個特點,量化的,易于衡量,明確定義并易理解,,對價值的驅(qū)動力,相關(guān)性,有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序,,可控制,可計算,公正、公平,,整體性,平衡取舍,支持各個職能,,,,好的KPI應(yīng)有以下幾個特點量化的對價值的驅(qū)動力可控制整體性,除了業(yè)績,KPI,還有能力

22、,KPI,什么是定量指標(biāo)？,KPI指標(biāo),1. 能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)的業(yè)績指標(biāo),2. 反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力， 如,– 財務(wù)價值創(chuàng)造(如，股本回報率),– 運營效率或有效性(如，銷售、職員),– 戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場占有率),什么是定性指標(biāo)？,能力指標(biāo),1. 反映在一特定職位所需的“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）,2. 需要采用詳細(xì)的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性,,,除了業(yè)績KPI還有能力KPI什么是定量指標(biāo)？什么是定性指標(biāo)？,好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點,好的定性指標(biāo)應(yīng),衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀,衡量難定量的業(yè)績組成,與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù),定義評價標(biāo)

23、準(zhǔn), 減少評估中的主觀因素,定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標(biāo),最適用的地方,定性能力指標(biāo)更適用于,1.不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤,2. 需要很高的獨特技能, 更應(yīng)衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律),3. 新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）,能力指標(biāo)不太適用于,1. 財務(wù)價值創(chuàng)造(如，股本回報率),2. 有定量業(yè)績指標(biāo)的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）,3. 對業(yè)績有更高的責(zé)任的高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）,4. 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）,,,好的定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點好的定性指標(biāo)應(yīng)最適用的地方,業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用,三者的主要價值,由于工作業(yè)績、工作能

24、力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下參考,,,業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用三者的主要價值,績效考評結(jié)果的應(yīng)用表,,,績效考評結(jié)果的應(yīng)用表,設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,,,設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,固定薪資與績效薪資比例表,,,固定薪資與績效薪資比例表,績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：,使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能,溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流,共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃,使員工參與到績效

25、評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度,,績效反饋與績效面談,,,績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，,對不同類型的員工進行不同的管理,,,對不同類型的員工進行不同的管理,績效面談基本方法,1. 自評法：適用于自省能力強且較成熟的部屬,,,績效面談基本方法1. 自評法：適用于自省能力強且較成熟的部屬,2. 考評法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬,,,2. 考評法：適用于自省能力低且較成熟差的部屬,績效面談的準(zhǔn)備,主管的準(zhǔn)備,,,績效面談的準(zhǔn)備主管的準(zhǔn)備,績效面談的步驟,,,績效面談的步驟,傾聽原則,面談的注意事項,經(jīng)驗：遭遇到的事件,行為：具體的行動與作為,感受：伴隨經(jīng)驗

26、行為引發(fā)的情緒性反應(yīng),意圖：下屬的期待與打算,信息要素,同理心,少說多聽,聽對方的心意,鼓勵對方發(fā)言,站在對方的立場，去了解他的想法與感受,把對對方的了解說出來，讓他知道你了解他,好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己,,,傾聽原則面談的注意事項經(jīng)驗：遭遇到的事件信息要素同理心少說多,在面談中要避免出現(xiàn)的情況,溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。,單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機會少，主管不對員工感受負(fù)責(zé)。,溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。,避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應(yīng)當(dāng)注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。,,,,在

27、面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，,績效改進的方法,績效改進就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。,分析工作績效差距的方法：,目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進行比較。,水平比較法：與同期進行比較。,橫向比較法：成員之間進行橫向比較。,,,績效改進的方法 績效改進就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不,影響員工績效的因素圖,個人能力,工作表現(xiàn),企業(yè)外部環(huán)境,資源，市場，客戶,對手，機遇，挑戰(zhàn),企業(yè)內(nèi)部因素,資源，組織，文化,人力資源制度,個人體力條件,性別，年齡，智力,能力，經(jīng)驗，閱歷,心理條件,

28、，個性,態(tài)度，興趣，動機,價值觀，認(rèn)識論,查明產(chǎn)生差距的原因,,,影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部因素個人體力,績效差距分析：績效的多因性,激勵M,技能S,機會O,環(huán)境E,績效P,（客觀性）,外因,,（主觀性）,內(nèi)因,P=F（SOME）,績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù),,,績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客,差距原因分析與解決,知識,技能,態(tài)度,外部障礙,有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？,有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？,有不可控制的外部障礙嗎？,有正確的態(tài)度和自信心嗎？,績效診斷箱,,,差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識

29、和,舉例：XXX公司某員工績效診斷,知識,缺缺乏管理知識和經(jīng)驗,缺缺乏時間管理知識,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商業(yè)談判技能,分分不出工作優(yōu)先順序,態(tài)度,喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄,顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性,個個人發(fā)展方向不明確,外部障礙,工工作負(fù)擔(dān)過重,屬屬下員工培訓(xùn)不夠,外外部用戶的壓力,,,舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙,舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略,知識,,安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn),激激發(fā)其自我啟發(fā)式學(xué)習(xí),技能,,在職訓(xùn)練：經(jīng)常給予管理輔導(dǎo)和鼓勵,增增加其參加商業(yè)談判的機會,講明確責(zé)任劃分并選出重點,分分析工作要素，明確相互關(guān)系,,幫幫助認(rèn)識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展

30、方向,,態(tài)度,檢檢查、精簡、重新組合,安安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn),管管理者充當(dāng)其與外界的緩沖器,,外部障礙,發(fā)展解決方法,管理解決方法,知識,缺缺乏管理知識和經(jīng)驗,缺缺乏時間管理知識,技能,缺缺乏管理技能,缺缺乏商業(yè)談判技能,分分不出工作優(yōu)先順序,態(tài)度,喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄,顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性,個個人發(fā)展方向不明確,外部障礙,工工作負(fù)擔(dān)過重,屬屬下員工培訓(xùn)不夠,外外部用戶的壓力,,,舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能講明確責(zé)任劃分,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：,,,,,“薪酬固然是重要的，尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說，但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予

31、你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對你是最重要的?！?開篇案例,,,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生： 開篇案例,薪酬,（,compensation,,）,管理,,,薪酬（compensation ）管理,,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：,,“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時，,總在想什么時候，才能把這個錢多發(fā)一些給,大家。因為我覺得，這個企業(yè)所有利潤不是,老板個人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團,隊創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用,不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。,,,績效與薪酬管理概述課件,,某通訊公司總裁夏先生：,“企業(yè)

32、發(fā)展到一定階段后，很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的，最重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無法回避的，一定要意識到這一點。,,上海趙先生：,,“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學(xué)點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識些東西，多和各個方面接觸就會覺得很興奮，感到自己的成長。,,,,某通訊公司總裁夏先生：上海趙先生：,第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕

33、的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯公司。,這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個無法回避的因素。,,,,第一次換工作的時候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時,薪酬（Compensation）,：,指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。,報酬,（Reward）：

34、,通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬,,。,,,薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從,報酬系統(tǒng),硬報酬系統(tǒng),軟報酬系統(tǒng),一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系,,(一)構(gòu)成,,,,,,報酬系統(tǒng)硬報酬系統(tǒng)軟報酬系統(tǒng)一、報酬系統(tǒng)與薪酬體系,,,,硬報酬,薪酬主系統(tǒng),薪酬輔系統(tǒng),工資,獎金,津貼、補貼,利潤分享,凈資產(chǎn)增值分享,股票增值分享,股票增值,職位消費貨幣化,福利及福利措施,教育培訓(xùn),勞動保護,醫(yī)療保障,社會保險,離退休保障,帶薪休假,旅游休假,職業(yè)指導(dǎo),,,硬報酬薪酬主系統(tǒng)薪酬輔系統(tǒng)工資福利及福利措施,軟報酬系統(tǒng),工作有趣

35、、愉快,工作具有挑戰(zhàn)性,有成就感,能發(fā)揮才華,有發(fā)展的機會和空間,有晉升和獎勵的機會,有相當(dāng)?shù)纳鐣匚?有榮耀的頭銜,能力強且公正的領(lǐng)導(dǎo),合理的政策,融洽的工作氛圍,志趣相投的同事,恰當(dāng)?shù)牡匚粯?biāo)志,舒適的工作條件,彈性的工作制,便利的交通通訊,社會效益好,企業(yè)有品牌,企業(yè)文化和價值觀被,社會認(rèn)可,企業(yè)規(guī)模大,經(jīng)濟效益好,企業(yè)的產(chǎn)品,受到社會公認(rèn),企業(yè)的產(chǎn)品和,服務(wù)屬于前沿,工作本身,工作環(huán)境,企業(yè)形象,,,軟報酬系統(tǒng)工作有趣、愉快能力強且公正的領(lǐng)導(dǎo)社會效益好工作本身,薪酬的演變過程,,基本薪資,浮動薪資,獎金,高層股權(quán),基本薪資,職位描述,職位評價,基本薪資和浮動薪資,股權(quán),獎金,福利,薪資(

36、含股權(quán)),福利,工作體驗,,構(gòu)成,全面報酬,Total reward,全面薪酬,Total compensation,薪酬,Compensation,,薪資,Pay,,,,薪酬的演變過程基本薪資基本薪資基本薪資和浮動薪資薪資(含股權(quán),Towers Perrin公司 的全面報酬體系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保險,可變薪酬,退休福利,認(rèn)可賞識,儲蓄計劃,股票期權(quán),非工作時間付薪,學(xué)習(xí)與發(fā)展,工作環(huán)境,職業(yè)管理,組織文化,學(xué)習(xí)機會,同事關(guān)系,績效管理,工作本身,繼任計劃,工作與生活的平衡,培訓(xùn),工作地點,,,Towers Perrin公司 的全面報酬體系薪酬福利基本薪,美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體

37、系模型,組織文化,經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,全面報酬戰(zhàn)略,薪酬,福利,工作-生活平衡,績效管理與認(rèn)可,開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會,吸引,激勵,保留,員工,滿意度和敬,業(yè)度,經(jīng)營績效,與,經(jīng)營結(jié)果,,,美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn),戰(zhàn)略性薪酬決策,薪酬制度管理,薪酬決定標(biāo)準(zhǔn),薪酬構(gòu)成方式,薪酬等級與幅度,薪酬市場定位,與競爭對手或市場平均水平相比，如何定位我們的整體薪酬水平？,,按照什么依據(jù)來決定薪酬？職位、技能、資歷、績效、市場狀況？,薪酬的各個組成部分及其比重如何？固定和變動、短期和長期、內(nèi)在和外在？,薪酬等級的數(shù)量、不同等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什

38、么,？,薪酬決策在多大程度上做到開放與透明?誰應(yīng)該參與薪酬體系的設(shè)計和管理？,,戰(zhàn)略性薪酬決策的主要問題,,,戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬制度管理薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)薪酬構(gòu)成方式薪酬等級與,公司成長過程中薪酬管理的發(fā)展過程,,,,,以職位為,標(biāo)準(zhǔn)的程度,以個人為,標(biāo)準(zhǔn)的程度,低,中,高,高,(1)起步階段,重點：易管理性,類型：以個人薪酬為基礎(chǔ)的隨機性薪酬,方式：主觀性,,,（2）高度成熟階段,重點：主體效率,類型：以個人為主的綜合薪酬體制,方式：按市場定價/按能力定價,中,,(3)早期成長階段,重點：內(nèi)部公平性,類型：以職位為基礎(chǔ)的定性薪酬,方式：級別評定,(4)成熟階段,重點：對員工的激勵,類型：職位定性薪

39、酬+激勵計劃,方式：與（3）相同,低,,,(5)深入發(fā)展階段,重點：高度的總體管理,類型：以職位為基礎(chǔ)的定性薪酬,方式：級別評定,,,公司成長過程中薪酬管理的發(fā)展過程,3PM,原則,,,3PM原則,x,幾種典型的薪酬模式,職位工資制（崗位工資制、職務(wù)工資制）,基于職位的價值和貢獻(xiàn)，建立薪酬等級，是最普遍的薪酬模式,職能工資制（技能工資制）,基于任職者的能力（技能），建立薪酬等級，逐漸流行于知識密集型企業(yè),談判工資制,基于市場參照，一般適用于較小規(guī)模的企業(yè)和特殊人才（高級管理人員、高級技術(shù)人員）,職能工資制,工作,工資,市場化的談判工資制,x,,x,x,x,x,x,x,x,x,工作,工資,職位工

40、資制,工作,工資,,,x 幾種典型的薪酬模式職位工資制（崗位工資制、職務(wù)工資制）職,業(yè)績工資制——基于既定的和可量化的績效表現(xiàn)，如：,計件工資制,簡單計件工資制和差別計件工資制,銷售傭金（提成，但不是獎金）可理解為計件工資,年薪制,年功工資制,基于工齡，潛在假設(shè)是工齡增長代表個人價值和貢獻(xiàn)的增長，多見于日本企業(yè),結(jié)構(gòu)工資制,綜合考慮多種付薪因素，基礎(chǔ)工資（一般為最低保障工資）、職位工資、職能工資、年功工資等相結(jié)合，常見于傳統(tǒng)國有企業(yè),,,業(yè)績工資制——基于既定的和可量化的績效表現(xiàn)，如：,薪酬管理的基本流程,經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),職位分析,職位評價,薪酬戰(zhàn)略,薪酬調(diào)查,績效評價,績效

41、管理戰(zhàn)略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬體系,薪酬結(jié)構(gòu),市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程,,,,薪酬管理的基本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位,案例,XX公司的薪酬設(shè)計,XX公司目前有員工300余人，在全國有17個辦事處。公司在人力資源管理方面起步較晚，尚未形成科學(xué)的體系，薪酬福利方面問題比較突出，決定就其薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。,管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)分析診斷，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：薪酬分配原則不明晰，不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定；不能準(zhǔn)確了解外部特別是同行業(yè)薪酬水平，無法準(zhǔn)確定位薪酬整體水平。,顧問公司首先在職位說明的基礎(chǔ)上，對各個職位所具有

42、的特性進行重要性評價和職位等級評定，最終形成公司職級圖；然后，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)；接下來，顧問公司依據(jù)公司職級圖、薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，對公司的薪酬體系進行設(shè)計。,,,案例XX公司的薪酬設(shè)計,第一步是制定薪酬策略，管理顧問在明確了該公司的具體情況后，進一步分析了公司的經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)文化和核心價值觀。然后，將XX公司薪酬設(shè)計的原則確定為：對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。,第二步是職務(wù)分析和工作評價。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定

43、下來，寫入職務(wù)說明書。進行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級。可以根據(jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿?、工作年限、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。,,,,第一步是制定薪酬策略，管理顧問在明確了該公司的具體情況后，進,因為該公司是生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以把他們的工作人員分為技能類和管理類兩種：技能類的的職工大概包括普通工人、熟練工人、技工、技師、工程師、生產(chǎn)廠長、總工程師；而管理類的職工可分為文員、班組長、車間主任、業(yè)務(wù)主管、副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事長和總經(jīng)理。,崗位評價一

44、般有排列法、分級法、綜合評分法、因素比較法。在操作中，從技能、體力、責(zé)任和特殊知識角度，采用因素比較法對XX公司進行工作評價。,技能能類,,總工程師,,工程師,,技師一,,技師二,,技工,,工人,,管理類,,董事長,,總經(jīng)理,,部門經(jīng)理,,車間主任,,班組長,,文員,,,,因為該公司是生產(chǎn)和銷售空調(diào)的企業(yè)，所以把他們的工作人員分為技,崗位評價,,1、概念：,在工作分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。,,崗位評價的目的在于判定一個職位在企業(yè)中的,相對價值,。它是確定一個職位相對于其他職位的價值所做的正式、系統(tǒng)的比較

45、，并作為最終確定該職位薪資等級重要參照。,,崗位評價的中心是“事”而非人,是對企業(yè)各類崗位的相對價值進行衡量的過程。,,,崗位評價,2、步驟：,第一步，做好崗位分析，形成崗位說明書；,,第二步，確定10-15個崗位關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，并進行崗位評價；,,第三步，確定崗位評價方法；,,第四步，根據(jù)崗位評價方法對崗位進行評價。,,,,,,2、步驟：,3、崗位評價的方法,,（1）排列法：,在不對工作內(nèi)容進行分解的情況下，由評價人員憑著自己的經(jīng)驗和判斷，將各崗位的相對價值按高低次序進行排列，從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的關(guān)系。,,優(yōu)點：簡單易行,,缺點：主觀性強，特別當(dāng)某一崗位受特殊因素的影響

46、（例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時），常會將崗位的相對價值估計過高；崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差；評價結(jié)果的準(zhǔn)確程度不高且不穩(wěn)定。,適 用：生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。,,,3、崗位評價的方法,直接排序法舉例,價值高,價值低,總裁,首席建筑師,設(shè)計師,高級技師,技師,秘書/接待員,清潔工,,,直接排序法舉例價值高價值低總裁,（2）分類法：,,在崗位分析的基礎(chǔ)上制定一套職位級別標(biāo)準(zhǔn)，然后將職位與標(biāo)準(zhǔn)進行對比，將它們歸到各級級別中去。,,步 驟：,A 組成評定小組，收集各種有關(guān)的資料;,B 按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng);

47、,C 將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-6檔，最多的可分為15-20檔;,D 明確規(guī)定各檔次崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任和權(quán)限;,E 明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求;,F 評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關(guān)系。,,,,（2）分類法：,分類法舉例：某工程公司,等級分類定義舉例,1級：辦公室一般支持職位,一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。

48、一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,職位,等級,職位類型,,,分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例職位職位類型,（3）要素計點法,,崗位評價的主要方法,要素計點法要求確定幾個薪酬要素(如知識經(jīng)驗、對決策的影響、溝通能力、監(jiān)督管理的職能、解決問題的能力、工作環(huán)境等),每個要素應(yīng)分等,并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值,因此一旦確定了崗位中各要素的等級,只需要把崗位中各要素對應(yīng)的點值加總,就可以得出該崗位的

49、總點值。,,,,（3）要素計點法,,,績效與薪酬管理概述課件,崗位評價維度要素與權(quán)重,,,崗位評價維度要素與權(quán)重,,,績效與薪酬管理概述課件,,,績效與薪酬管理概述課件,,,績效與薪酬管理概述課件,評價結(jié)果曲線圖,,,評價結(jié)果曲線圖,第三步是進行薪酬調(diào)查。進行工資價位市場調(diào)查的主要數(shù)據(jù)來源為：國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料；圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書；人才交流市場與組織；各種咨詢中介機構(gòu)等；通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷收集的數(shù)據(jù)。,第四步是進行薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計，要利用薪資結(jié)構(gòu)線來表示。因為XX公司是生產(chǎn)銷售型企業(yè)，而且前面也說到他們在全國建立了17個辦事處，由于不同地區(qū)基

50、本生活費用，業(yè)余文化生活，生活便捷程度方面 的差異，所以不同地區(qū)應(yīng)該有不同水平的薪酬，即使其他條件相同，不同地區(qū)同一薪點的薪酬客觀上也存在著差異，所以由不同薪點的若干薪酬構(gòu)成的薪酬曲線就不只是一條，而是可能有幾條。（如上圖），即使薪點同為1000，在AB線上，相應(yīng)的薪酬為2500元，在CD線上，相應(yīng)的薪酬為3500元。,,A,C,D,B,1000,薪點,,,,第三步是進行薪酬調(diào)查。進行工資價位市場調(diào)查的主要數(shù)據(jù)來源為：,第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量基準(zhǔn)一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學(xué)性。由于XX公司規(guī)模并不是很大（員工300余人），XX公司的薪點設(shè)為3

51、0個。列表如下：,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,450,550,650,750,850,950,1050,1150,1250,1350,1450,1550,1650,1750,1850,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,1950,2050,2150,2250,2350,2450,2550,2650,2750,2850,2950,3050,3150,3250,3350,,,第五步是薪資分級和定薪，到這時候方案就快要出來了，薪酬的計量,第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮

52、其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)進行預(yù)算。,在制定和實施薪酬體系過程中，還有必要和員工進行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強其工作熱情，也有利于XX公司內(nèi)部的團結(jié)，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。,,,第六步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行,確定工資水平與工資結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查是確定薪酬政策，確保薪酬外部公平性的依據(jù)。,薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況這樣一個系統(tǒng)過程。,1.調(diào)整薪酬水平,2.調(diào)整薪酬

53、結(jié)構(gòu),3.了解其他企業(yè)薪酬管理的最新發(fā)展趨勢,,,,確定工資水平與工資結(jié)構(gòu) 市場薪酬調(diào)查是確定薪酬政策，確保薪酬,1.固定薪酬與浮動薪酬之間的比例,,在薪酬的構(gòu)成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可變薪酬與績效指標(biāo)的完成情況緊緊掛鉤，主要起到激勵的作用。,,,1.固定薪酬與浮動薪酬之間的比例,固定薪資與績效薪資比例表,,,固定薪資與績效薪資比例表,2.短期薪酬與長期薪酬之間的比例,,,在現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中，員工不在被認(rèn)為是帶來產(chǎn)出的勞動力要素，薪酬也不再是企業(yè)的成本與費用。員工與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)演化為合作伙伴之間的關(guān)系，員工是企業(yè)發(fā)展的參與者和決定力量。為了保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須給予員工長期的激勵，特別是給予高級管理人員和核心技術(shù)人員以長期的激勵。短期薪酬主要包括員工的基本工資和短期獎金，職能在年度經(jīng)營中激勵員工為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。,,,,2.短期薪酬與長期薪酬之間的比例,