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1、單擊此處編輯母版標題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級,第三級,第四級,第五級,*,第六章 薪酬結構設計,第一節(jié),薪酬結構的原理及其設計方法,一、薪酬結構與薪酬的內部一致性,薪酬結構,是對同一組織內部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。它所要強調的是職位或者技能,等級的數(shù)量,、不同職位或技能等級之間的,薪酬差距,以及用來確定這種,差距的標準,是什么。,所謂,內部一致性指,的組織內部不同職位,(,或者技能,),之間的相對價值比較問題。這種相對價值的比較可以是橫向的，也可以是縱向的，可以是同一個職位族內部的比較，也可以是同一個部門內部的比較，如表所示。,二、薪酬結構的內涵及其相關概念,

2、一個完整的薪酬結構包括：,薪酬的等級數(shù)量；,同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍；,相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系。,（一）薪資變動范圍與薪資變動比率,薪酬變動范圍,也可以被稱為薪酬區(qū)間，它實際上是指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度。,薪酬變動比率,通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。有時候，為了使用的方便，也會計算以中值為基礎的薪酬變動比率計算方式。,薪酬變動比率,=(,最高值,最低值,)/,最低值,中值,=(,最高值,+,最低值,)/2,上半部分薪酬變動比率,=(,最高值,中間值,)/,中間值,下半部分薪酬變動比率,=(,中間值,最低值,)/,中間值,需

3、要注意的問題,薪資變動比率大小取決于特定職位所需技能水平等綜合因素，高職位與低層次職位的薪資變動比率不同，,定薪資變動比率要慎重，中值確定，資變動比率就決定了區(qū)間大小，而且要考市場上實際情況，如下表。,薪資變動比率,中值,最低值,最高值,50%,1500,40%,30%,中值,最低值,最高值,50%,1500,1200,1800,40%,1250,1750,30%,1304,1696,(,二,),薪酬區(qū)間的中值與薪酬區(qū)間的滲透度,1.,薪酬區(qū)間或者薪酬變動范圍的中值,它是薪酬結構管理中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。,2.,薪資比較比率,用

4、來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者是中值與市場平均薪酬水平之間的關系。計算方法,個體：薪資比較比率,=,員工實際獲得的基本薪酬,/,相應薪酬等級的中值,群體：薪資比較比率,=,區(qū)間中值,/,市場平均薪酬水平,大多數(shù)組織會力圖將自己實際平均薪資水平與市場水平的比率控制在,100%,3.,薪酬區(qū)間滲透度,與只考慮區(qū)間中值的薪酬比較比率概念不同，它所要計算的是員工的實際基本薪酬與區(qū)間的實際跨度（即最高值和最低值之差）之間的關系。,薪酬區(qū)間滲透度,=(,實際所得基本薪酬,-,區(qū)間最低值,)/,（區(qū)間最高值,-,區(qū)間最低值）,例題,某一薪資區(qū)間的范圍（,1200,元，,1800,元），

5、這一區(qū)間工人甲的工資,1380,元，計算區(qū)間中值、薪資變動比率、工人甲的薪資比較比率與薪資區(qū)間滲透度。,（三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊,1.,交叉重疊（疊幅）,指除了最高薪酬等級的區(qū)間最高值和最低薪酬等級的區(qū)間最低值之外,其余各相鄰薪酬等級的最高值和最低值之間往往會有一段交叉和重疊的區(qū)域。,可以分為有交叉重疊和無交叉重疊兩種，,無交叉重疊又分為銜接式和非銜接式。,2.,現(xiàn)實中，多數(shù)是有交叉，尤其是中層以下職位,，但重疊區(qū)域不應該太大。,不同薪酬等級之間的中值級差：,PV=FV/,（,1+i,）,n,不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅,:,薪酬等級的區(qū)間中值級差越大,同一薪酬區(qū)間的變動比率越

6、小,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小,;,相反,薪酬等級的區(qū)問中值級差越小,同一薪酬區(qū)間的變動比率越大,則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。,3.,薪資等級之間交叉重疊（疊幅）取決于,a.,薪資等級內部區(qū)間變動比率（已將講述）,b.,薪資等級之間的中值級差。,不同薪酬等級之間的中值級差指相鄰薪資等級之間區(qū)間中值變動的百分比。,PV=FV/,（,1+i,）,n,，最高與最低等級中值一定情況下，,i,與,n,成反比。,不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅,中值級差,薪資變動比率,疊幅,區(qū)域（,A-D,）,大,小,小,大,大,大,小,小,不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅,中值級差,薪資變動比率,疊幅,區(qū)域（,A-D,）,大,小,

7、小,A,非銜接式,小,大,大,B,大,大,中等,D,小,小,C,1.,通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序,2.,按照職位點數(shù)對職位進行初步分組,3,根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。,二、薪酬結構的設計步驟,4.,職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來,5.,考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整,6.,根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構,第二節(jié) 薪酬寬帶,一、寬帶型薪酬結構的概念,所謂寬帶型薪酬結構或者薪酬寬帶，仍然是一種薪酬結構的范疇，只不過它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構

8、的一種改進或替代。,是對多個等級及變動范圍進行重新組合，變成少數(shù)等級及較寬變動范圍。,寬帶薪資產(chǎn)生的背景,職位薪資體系與技能（能力）薪資體系 下的寬帶薪資,寬帶薪資不是解決所有薪資問題的“靈丹妙藥”,二、寬帶型薪酬結構的特點及其作用,寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構。,寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。,寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換。,寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。,寬帶型薪酬結構有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。,寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效。,三、寬帶薪酬結構設計的關鍵決策及其實施要點,(,一,),寬帶薪酬結構設計中的幾個關鍵

9、決策,薪酬寬帶數(shù)量的確定,寬帶的定價,將員工放人薪酬寬帶中的特定位置,跨級別的薪酬調整以及寬帶內部的薪酬調整,(,二,),實施寬帶薪酬結構的幾個要點,檢查公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略,注重加強非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力,引發(fā)員工的參與，加強溝通,要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃,案例分析,小張是深圳某公司的人力資源管理員，負責公司的招聘與培訓工作。最近公司進行薪酬制度改革，小張所擔任的崗位的標準工資是,3000,元月，公司為鼓勵員工努力提高自己的技能水平，該崗位薪酬的上下浮動范圍為上下,20%,，也就是說，該崗位所能夠獲得薪酬的最高額為,3600,元，最低薪酬額為,2400,元。,公司又通過建立能力模型，為每個員工進行定位。通過對知識、技能、價值觀的測評與認證后，確定小張的技能得分為,40,分，而標準的技能得分應該是,30,分。按照公司的規(guī)定，小張的薪酬應該是：,40/30*3000,4000,元月。但是崗位的上下浮動范圍為,20%,，也就是說，小張的薪酬已經(jīng)超過了最高薪酬水平。,上級為了不破壞公司的薪酬體系，按照,3600,元為小張確定了薪酬。小張為這件事情很不服氣，多次交涉后仍然沒有結果，最后，小張離開了公司，到另外一家企業(yè)去擔任人力資源經(jīng)理。,問題：,1.,該公司的薪資體系存在什么問題,?,2.,確定薪資變動范圍時，應該考慮哪些因素？,3.,采用什么辦法可以留住小張？,