《《薪酬管理課件》》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《薪酬管理課件》（390頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級(jí),,第三級(jí),,第四級(jí),,第五級(jí),,,整理課件,*,薪酬管理,,,,,整理課件,第一章：薪酬管理總論 第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理 第三章：職位新姿體系 第四章：技能與能力薪資體系 第五章：外部競(jìng)爭性 第六章：薪資結(jié)構(gòu) 第七章：績效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可 第八章：福利 第九章：特殊群體報(bào)酬 第十章: 預(yù)算與溝通,課程大綱,,整理課件,第一章  薪酬管理總論,,整理課件,開篇案例（1-1）,某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生：,,,,,,,,“薪酬固然是重要的，尤其是對(duì)于已經(jīng)在職場(chǎng)上拼了近10年的人來說，

2、但也許并不是唯一重要的，如果企業(yè)給予你充分的發(fā)展空間，成就感，就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因?yàn)樾匠甑脑蛳腚x開企業(yè)之前，一定自問一下，什么對(duì)你是最重要的?！?,整理課件,開篇案例（1-2）,,北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生：,,,,“作為公司的創(chuàng)始人之一，發(fā)工資時(shí)，,,總在想什么時(shí)候，才能把這個(gè)錢多發(fā)一些給,,大家。因?yàn)槲矣X得，這個(gè)企業(yè)所有利潤不是,,老板個(gè)人創(chuàng)造的，而是所有人創(chuàng)造的，是團(tuán),,隊(duì)創(chuàng)造的，只是這里面不同的角色起的作用,,不一樣?？鞓放c大家分享，何樂而不為。,,整理課件,開篇案例（1-3）,,某通訊公司總裁夏先生：,,“企業(yè)發(fā)展到一定階段后，很多老總會(huì)覺得可能薪酬不是最重要的，最

3、重要的是給員工發(fā)展空間，但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間，畢竟，薪酬是留人很重要的一方面，這是永遠(yuǎn)無法回避的，一定要意識(shí)到這一點(diǎn)。,,上海趙先生：,,,“1997年我的第一份工，是在一家國企。定位很明確，就是為了多學(xué)點(diǎn)東西。雖然一個(gè)月只有1000多塊(后來變成2000左右)，也不覺得怎樣。能多見識(shí)些東西，多和各個(gè)方面接觸就會(huì)覺得很興奮，感到自己的成長。,,,整理課件,開篇案例（1-4）,第一次換工作的時(shí)候，可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時(shí)是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時(shí)候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔，公司的氛圍、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種

4、“相見恨晚”的感覺，所以義無返顧地投身進(jìn)去。那時(shí)薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方，但還是覺得那是一家很不錯(cuò)公司。,,這些年又陸續(xù)換了幾家公司，薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了，必須承認(rèn)，現(xiàn)在再換工作的時(shí)候，除了公司的發(fā)展前景、規(guī)模、文化以外，薪酬水平也是一個(gè)無法回避的因素。,,,整理課件,第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能,,整理課件,薪酬的演變過程,,基本薪資,,浮動(dòng)薪資,,獎(jiǎng)金,,高層股權(quán),基本薪資,,職位描述,,職位評(píng)價(jià),基本薪資和浮動(dòng)薪資,,股權(quán),,獎(jiǎng)金,,福利,薪資,(,含股權(quán),),,福利,,工作體驗(yàn),,構(gòu)成,全面報(bào)酬,,Total rewar

5、d,全面薪酬,,Total compensation,薪酬,,Compensation,,薪資,,Pay,,,整理課件,什么是報(bào)酬？,報(bào)酬,（Reward）：,通常情況下，我們將一位員工因?yàn)闉槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種,他認(rèn)為有價(jià)值的東西,統(tǒng)統(tǒng)稱之為報(bào)酬,,。,,整理課件,什么是薪酬？,薪酬（Compensation）,：,指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩大部分。,,整理課件,總薪酬的構(gòu)成,總薪酬,基本薪酬,可變薪酬,間接報(bào)酬或,,福利與服務(wù),其它報(bào)酬形式,,整理課件,薪酬的功能,薪酬功能,對(duì)員工,對(duì)企業(yè),經(jīng)濟(jì)保障功能,激勵(lì)功能,

6、社會(huì)信號(hào)功能,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效,支持企業(yè)變革,塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化,控制經(jīng)營成本,對(duì)社會(huì),,整理課件,薪酬發(fā)展簡史,工資（wage/salary）,薪酬（compensation）,總薪酬（total compensation）,,全面報(bào)酬（total reward）,,,整理課件,,,Worldatwork的全面報(bào)酬體系,,,整理課件,第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn),,整理課件,薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系,培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)/解雇,薪酬管理,使命/價(jià)值觀/愿景,組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo),人力資源戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整,員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn),職位分析（職位設(shè)計(jì)）,績效評(píng)價(jià)與

7、反饋,部門/單位績效目標(biāo),職位評(píng)價(jià)（技能評(píng)價(jià)）,人力資源規(guī)劃,勝任能力,,模型,招募/甄選,現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理,,整理課件,薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策,薪酬管理過程,,的公平性,績效報(bào)酬,,的公平性,內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭性,薪酬管理達(dá)到,,的四個(gè)要求,,整理課件,薪酬管理中的若干重要決策,薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工基本薪酬的基礎(chǔ)是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種，即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。,,薪酬水平?jīng)Q策,。,薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個(gè)企業(yè)的平均薪酬水平,,,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭性。,,薪酬結(jié)

8、構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級(jí)數(shù)量以及不同薪酬等級(jí)之間的薪酬差距大小。,,薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬成本與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。,,,整理課件,薪酬管理的基本流程,經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),職位分析,職位評(píng)價(jià),薪酬戰(zhàn)略,薪酬調(diào)查,績效評(píng)價(jià),績效管理戰(zhàn)略,薪酬水平,薪酬管理政策,薪酬體系,薪酬結(jié)構(gòu),,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)薪酬管理流程,,,整理課件,第二章  薪酬的戰(zhàn)略性管理,,整理課件,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1),,問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？,,答：近年來，中國電

9、信一直處在電信體制改革的調(diào)整中，企業(yè)雖然在,,三項(xiàng)制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試，但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠,,合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、員工缺乏競(jìng)爭意識(shí)、分配存在不同程度的平,,均主義、企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制還沒有形成等問題。,,因此，中國電信必須以薪酬制度改革為突破口，建立既符合現(xiàn)代企業(yè),,制度要求，又切合中國電信實(shí)際的科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮薪,,酬的激勵(lì)和約束作用，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，真正體,,現(xiàn)企業(yè)對(duì)人才使用的價(jià)值取向，最大限度地激勵(lì)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)，努力,,開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。,,整理課件,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-2),,問：此次薪酬制度改

10、革的主要特點(diǎn)是什么？,,答：新的薪酬制度是中國電信第一個(gè)含工資、保險(xiǎn)、福利、,,其他收入分配相對(duì)完整的分配體系，它實(shí)行以崗位工資為主的基,,本工資制度，以崗定薪，崗變薪變，為中國電信建立科學(xué)合理的,,激勵(lì)和約束機(jī)制打下了良好的基礎(chǔ)。,,新薪酬制度貫徹收入向貢獻(xiàn)傾斜，向高級(jí)管理、高新技術(shù)、,,高級(jí)營銷人才傾斜；體現(xiàn)勞動(dòng)力價(jià)格市場(chǎng)化的原則；與績效考核,,掛鉤，收入能增能減的原則。對(duì)營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及,,非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣?huì)勞動(dòng)力,,價(jià)格確定。薪酬制度基本上具備了對(duì)內(nèi)的公平性和對(duì)外競(jìng)爭性。,,整理課件,開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3),,問：薪酬主要

11、由哪幾部分組成？,,答：中國電信集團(tuán)薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效,,工資、津貼補(bǔ)貼、保險(xiǎn)和福利、其他激勵(lì)等。崗位工資是在考慮,,崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)、技能要求、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、社會(huì)勞動(dòng)力,,價(jià)格等因素基礎(chǔ)上設(shè)置，它作為員工的檔案工資，實(shí)行動(dòng)態(tài)管,,理，易崗易薪，崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工,,本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入部分；各類津貼補(bǔ)貼簡化歸并發(fā),,放，原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按基本工資一定比例發(fā)放的地,,區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動(dòng)相應(yīng)調(diào)整，原有,,各類崗位性津貼補(bǔ)貼已在崗位工資中體現(xiàn)，不再執(zhí)行，取消服務(wù),,年限獎(jiǎng)，執(zhí)行年功津貼。,,整理課件,開篇案例-中

12、國電信的薪酬體制改革(4-4),,問：實(shí)施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？,,答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)發(fā)展，關(guān)系到廣,,大員工切身利益，電信企業(yè)必須切實(shí)處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定,,的關(guān)系。一方面要堅(jiān)持改革的方向，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一,,方面要做好廣泛的宣傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作，引導(dǎo)員,,工轉(zhuǎn)變觀念，讓大家理解改革、支持改革，積極投身到改革中。,,2.此次薪酬制度改革，實(shí)質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬,,制度改革，是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，不是簡單的普遍漲工資。,,3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn)，企,,業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革，按照集團(tuán)公司和省公司的有

13、關(guān)工,,作要求，踏踏實(shí)實(shí)做好薪酬制度改革的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。,,整理課件,第一節(jié),戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略,,整理課件,戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容,在人力資源戰(zhàn)略中的地位,：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化,,競(jìng)爭性,：市場(chǎng)定位,,內(nèi)部結(jié)構(gòu),：技能、,職位,,員工的貢獻(xiàn),：加薪依據(jù),,管理,：透明？保密？,,,整理課件,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭力,經(jīng)營單位戰(zhàn)略,我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？,人力資源,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性薪酬決策,在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)）？,公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀,薪酬系統(tǒng),社會(huì)/競(jìng)爭/,,規(guī)制環(huán)境,員工態(tài)度與行為,競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),人力資源如何幫助我們獲勝？,薪酬如何幫助我們獲勝？,,整理課件,戰(zhàn)略

14、性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求,1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀,,緊密聯(lián)系在一起。,,2、減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重降低。,,3、實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理活動(dòng)的自動(dòng)化。,,4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。,,5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常,,明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價(jià)值觀信號(hào),,,整理課件,薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配,公司戰(zhàn)略,穩(wěn)定戰(zhàn)略,成長戰(zhàn)略,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) （浮動(dòng)薪酬）,,,時(shí)間導(dǎo)向,,,薪資水平（短期）,,,薪資水平（長期）,,,福利水平,,,薪酬決策的方式,,,薪酬決策的分析單位,低,,,短期,,,高于市場(chǎng)水平,,,低于市場(chǎng)水平

15、,,,高于市場(chǎng)水平,,,集中的,,,職位,高,,,長期,,,低于市場(chǎng)水平,,,高于市場(chǎng)水平,,,低于市場(chǎng)水平,,,分散的,,,技能,薪酬的戰(zhàn)略維度,,整理課件,創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),產(chǎn)品領(lǐng)袖,,,向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移,,,縮短產(chǎn)品生命周期,獎(jiǎng)勵(lì)在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新,,,以市場(chǎng)為基準(zhǔn)的薪酬,,,彈性/寬泛性的工作描述,,偏好機(jī)敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及勇于創(chuàng)新的人,,創(chuàng)新者,,提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品生命周期,經(jīng)營策略,,整理課件,成本領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),一流的操作水平,,追求成本有效性的問題解決方式,,重點(diǎn)放在與競(jìng)爭對(duì)手的

16、成本比較上,,提高薪酬體系中浮動(dòng)薪酬部分的比重,,強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率,,強(qiáng)調(diào)制度的控制性以及具體化的,職位描述,用較低的成本做較多的事情,,成本領(lǐng)袖,,以效率為中心,經(jīng)營策略,,整理課件,以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,人力資源對(duì)策,薪酬系統(tǒng),,緊緊靠近客戶,,為客戶提供解決問題的辦法,,加快營銷速度,以顧客滿意為獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ),,由員工接觸到的顧客進(jìn)行,績效,或技能評(píng)價(jià),,取悅顧客，超越他們的期望,經(jīng)營策略,以客戶為中心,,提高客戶的期望,,整理課件,第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略,,整理課件,一、傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題,1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、激勵(lì)和保留”員工方面，所采取的

17、“戰(zhàn)略”通常是支付市場(chǎng)化薪酬工資這種競(jìng)爭性目標(biāo)。,,,2、基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職,,能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職,,位緊緊地聯(lián)系在一起做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。,,3、90年代以后的一個(gè)重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來,,的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。,,4、新的競(jìng)爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或,,服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。,,,,整理課件,（一）全面薪酬管理戰(zhàn)略的基本理念,以外部市場(chǎng)敏感性為基礎(chǔ)的薪酬，而不是內(nèi)部一致性；,,以績效為基礎(chǔ)的浮動(dòng)薪酬，而不

18、是年度定期調(diào)薪；,,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力；,,彈性的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)而不是工作；,,橫向晉升而不是縱向的職業(yè)發(fā)展通道；,,就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性；,,團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)而不是個(gè)人貢獻(xiàn)。,,整理課件,全面薪酬的構(gòu)成：基本薪酬,基本薪酬是可變薪酬的平臺(tái)，與其相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化，從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起，同時(shí)還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果。,在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才－－利用基本薪酬來強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。,,整理課件,全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬,它具有針對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的變化

19、作出反映的靈活性，尤其是面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)。,,它包括群體可變薪酬、經(jīng)營計(jì)劃利潤分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人可變薪酬等多種方式。,,能夠?qū)T工所達(dá)成的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎(jiǎng)勵(lì)。,,在企業(yè)經(jīng)營不利時(shí)有利于控制企業(yè)的成本。,,以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。,,整理課件,全面薪酬的構(gòu)成：福利,彈性福利計(jì)劃。,,福利計(jì)劃是針對(duì)績效和強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的，而并非是單純地為了追隨其他組織。,,為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃。,,必須對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理以及實(shí)行成本分擔(dān)，因?yàn)殚g接薪酬只是

20、全面薪酬管理的核心要素,——,基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。,,受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃（,DB,）,可能會(huì)被利潤分享計(jì)劃（或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃，,DC,）,所代替。,,整理課件,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,,戰(zhàn)略性：,鼓勵(lì)組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略只著眼于薪酬的外部競(jìng)爭力和內(nèi)部公平性,,,采用的工具簡單,,,其注重內(nèi)部的點(diǎn)要素工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。,,,激勵(lì)性：,全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價(jià)值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者，它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那

21、些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，對(duì)于績效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開組織）。,,,靈活性：,全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性，這是因?yàn)楸M管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望達(dá)到的目標(biāo)上，但是它還必須保持一定的彈性，以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難，從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強(qiáng)調(diào)的新重點(diǎn)時(shí)，能夠快速地作出反應(yīng)。,,整理課件,全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征,,創(chuàng)新性：,與舊有薪酬制度類似，全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時(shí)，管理者卻采取了不同與以往的方式，以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境，并因時(shí)因地加以改進(jìn)，從而使它們重新煥發(fā)出生機(jī)，更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略

22、和各項(xiàng)管理措施。,,,溝通性：,作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略，就必須能夠?qū)⒔M織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外，全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程，這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過程本身看成是一種溝通的過程，企業(yè)必須通過這樣一個(gè)過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)。,,整理課件,IBM,的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）,改革前經(jīng)營環(huán)境,,大型計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)者，利潤豐厚，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計(jì)的職位評(píng)價(jià)計(jì)劃＋清晰的決策層級(jí)＋不解雇政策

23、,,,原有薪酬體系的特點(diǎn),,,（1）與外部競(jìng)爭性相比，更為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。為避免內(nèi)部關(guān)系緊張，可以將市場(chǎng)營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上，而不考慮外部市場(chǎng)的情況；,,（2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；,,（3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常??；,,（4）單個(gè)員工的薪酬收入大部分都來源于基本薪酬，只有很少的部分是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。,,整理課件,IBM,的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度,,,20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場(chǎng)需要：新的薪酬制

24、度強(qiáng)調(diào)成本控制（激勵(lì)性薪酬）、更大的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及對(duì)顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變。,,（1）市場(chǎng)規(guī)則。改變了自己過去實(shí)行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu)，對(duì)不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu)，然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。,,,,整理課件,IBM,的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3）,,（２）少數(shù)職位+差別評(píng)價(jià)+薪資寬帶。IBM放棄了點(diǎn)要素評(píng)價(jià)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級(jí)。新的薪資系統(tǒng)中根本就沒有點(diǎn)值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個(gè)不同的報(bào)酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中，只需要根據(jù)3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個(gè)薪資寬帶

25、當(dāng)中即可。,,在美國本土，IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種， 原來的24個(gè)薪資等級(jí)讓位于現(xiàn)在的10個(gè)薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個(gè)能夠“以更快的速度向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)”的扁平化組織。,,,,整理課件,IBM,的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.４）,,（３）管理者實(shí)施管理。 IBM過去的薪資計(jì)劃將加薪建立在復(fù)雜的比較基礎(chǔ)之上，它將績效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起，加薪幅度在百分之零點(diǎn)幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會(huì)得到一筆預(yù)算和一些關(guān)于如何實(shí)施加薪方面的指導(dǎo)，這種做法的實(shí)質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距，那么，這些績效明星

26、就不會(huì)呆著很久。,,（4）,關(guān)注利益相關(guān)群體,,。在新的薪酬系統(tǒng)中，只存在三種績效評(píng)價(jià)等級(jí)。“績效水平位于最高級(jí)的員工所獲得績效獎(jiǎng)勵(lì)相當(dāng)于最低員工的2.5倍。,,,,整理課件,面向21世紀(jì)的全面報(bào)酬戰(zhàn)略,進(jìn)入21世紀(jì)以來，世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識(shí)到，,,企業(yè)能否贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支,,勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團(tuán)隊(duì)。然而，要想打造一支勝任、敬業(yè),,而且忠誠的員工團(tuán)隊(duì)，僅僅從薪酬和福利兩個(gè)方面去下功夫是不夠,,的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價(jià)值的同時(shí)為優(yōu)秀員工提供,,報(bào)酬，強(qiáng)化和引導(dǎo)他們的行為，提高經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。,,,,整理課件,Towers

27、 Perrin公司 的全面報(bào)酬體系,薪酬,福利,基本薪酬,健康保險(xiǎn),可變薪酬,退休福利,認(rèn)可賞識(shí),儲(chǔ)蓄計(jì)劃,股票期權(quán),非工作時(shí)間付薪,學(xué)習(xí)與發(fā)展,工作環(huán)境,職業(yè)管理,組織文化,學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),同事關(guān)系,績效管理,工作本身,繼任計(jì)劃,工作與生活的平衡,培訓(xùn),工作地點(diǎn),,整理課件,合益公司（Ｈay Group）的全面報(bào)酬體系,成長機(jī)會(huì),愉悅的,,工作環(huán)境,工作質(zhì)量,工作與生活,,的平衡,員工價(jià)值,可視化報(bào)酬,合益公司的全,,面報(bào)酬體系,,整理課件,2000年美國與加拿大薪酬協(xié)會(huì)的全面報(bào)酬模型,該全面報(bào)酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，其中工作體驗(yàn)主要包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化

28、、發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五個(gè)方面的內(nèi)容。,,整理課件,美國全面報(bào)酬學(xué)會(huì)的全面報(bào)酬體系模型（2006）,組織文化,經(jīng)營戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,全面報(bào)酬戰(zhàn)略,,薪酬,,福利,,工作-生活平衡,,績效管理與認(rèn)可,,開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),吸引,,激勵(lì),,保留,員工,,滿意度和敬,,業(yè)度,經(jīng)營績效,,與,,經(jīng)營結(jié)果,,整理課件,第三章  職位薪資體系與職位評(píng)價(jià),,整理課件,開篇案例—人才價(jià)格到底誰說了算(1.1),引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才

29、的價(jià)值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動(dòng)局的勞動(dòng)爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。,,據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價(jià)值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請(qǐng)來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這,,整理課件,開篇案例—人才價(jià)格到底誰說了算(1.2),么高價(jià)值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。,,周國燦對(duì)此深表不滿，他認(rèn)為作為一個(gè)既有理論知識(shí)又有,,實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價(jià)值。故,,而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望

30、能夠提高工資水平，但,,未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動(dòng)爭議仲裁部門提請(qǐng)了,,勞動(dòng)仲裁，要求解除與單位的勞動(dòng)合同。,,據(jù)上虞市勞動(dòng)爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資,,水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價(jià)值。而周國燦所在的企業(yè),,則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工,,能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯(cuò)了。,,整理課件,第一節(jié)職位薪資體系與職位分析,,整理課件,職位薪酬的概念,,職位薪資體系 ,是首先對(duì)職位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)價(jià)的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價(jià)值相當(dāng)?shù)男劫Y這樣一種基本薪酬決定制度.它是一種比較傳統(tǒng)的確定員工基本薪酬的制度,最大特點(diǎn)是

31、員工承擔(dān)什么樣的職位就得到什么樣的薪資.與技能薪資體系和能力薪資體系相比,職位薪資體系在確定基本薪酬的時(shí)候重點(diǎn)考慮職位本身價(jià)值,很少考慮人的因素,它是建立在人和職位是匹配的假設(shè)基礎(chǔ)之上的,即每一個(gè)職位上的人是合格的.,,整理課件,職位薪酬的特點(diǎn),,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。,,2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。,,3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動(dòng)力。,1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會(huì)受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。,,2、由

32、于職位相對(duì)穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對(duì)穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對(duì)于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時(shí)地激勵(lì)員工。,,整理課件,實(shí)施職位薪資體系的前提條件,職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化,。,,職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有大的變動(dòng)。,,是否具有按個(gè)人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制,。,,企業(yè)中是否存在相對(duì)較多的職級(jí)。,,企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。,,整理課件,職位薪資體系設(shè)計(jì)的基本流程,組織,,結(jié)構(gòu)分析,職位分析,職位描述,職位評(píng)價(jià),職位等級(jí),,整理課件,職位分析的含義,含義：,職位分析（,job analysis,）就是指了解一個(gè)職位并以一種格式把這種信息描

33、述出來，從而使其他人能了解這個(gè)職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個(gè)大問題：第一，“某個(gè)職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？” 第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個(gè)職位上的工作才是最合適的？”,,組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（,job description,），它是對(duì)經(jīng)過職位分析得到的關(guān)于某一特定職位的職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行的一種書面記錄,.,它所闡明的是一個(gè)職位的職責(zé)范圍及其工作內(nèi)容,.,它并不列舉每個(gè)職位上的職責(zé)和任務(wù)細(xì)節(jié),,,,,,整理課件,職位分析的含義,相反,它只提供關(guān)于一個(gè)職位的基本職能及其主要職責(zé)的總體,,脈絡(luò).,,第二類信息被稱為職位規(guī)范（job

34、 specification） 。它是,,對(duì) 適合承擔(dān)被分析職位的人的特征所進(jìn)行描述,只要闡述適合,,從事某一職位的人應(yīng)當(dāng)具備的受教育程度,技術(shù)水平,工作經(jīng)驗(yàn),,身體條件等.所以職位規(guī)范被稱為任職資格條件(qualificatiaons),,,整理課件,職位說明書的編寫,,職位說明書是職位分析活動(dòng)所得到的一個(gè)自然結(jié)果.通常分為職位描述和職位規(guī)范兩個(gè)組成部分.職位說明書的構(gòu)成主要包括以下如表示的幾個(gè)方面的要素:,,整理課件,職位說明書的編寫,職位說明書,,構(gòu)成要素,構(gòu)成要素的具體內(nèi)容,1.職位標(biāo)識(shí),包括職位名稱、任職者、上級(jí)職位名稱、下級(jí)職位名稱等。,2.職位概要,用一句話說明為什么需要設(shè)置這一

35、職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。,3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任,職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。,4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作責(zé)任的完成情況。,5.工作范圍,本職位對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。,6.工作聯(lián)系,職位的工作報(bào)告對(duì)象；監(jiān)督對(duì)象；合作對(duì)象；外部交往等等。,7.工作條件,工作的時(shí)間；地點(diǎn)；噪音；危險(xiǎn)等等。,8.任職資格要求,具備何種知識(shí)、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。,9.其他有關(guān)信息,該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。,,整理課件,第二節(jié)職位評(píng)價(jià)技術(shù),,整理課件,職位評(píng)價(jià)的定義及其作用

36、,定義：,職位評(píng)價(jià)是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對(duì)價(jià)值從而為組織建立一個(gè)職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的過程。職位評(píng)價(jià)是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為綜合依據(jù)的。,,作用：,職位評(píng)價(jià)計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)有力的溝通和管理工具，它向員工傳遞了關(guān)于組織是如何被治理的，以及員工對(duì)于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會(huì)得到加薪，而什么樣的行為和結(jié)果會(huì)受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點(diǎn)數(shù)較多）。,,整理課件,職位評(píng)價(jià)的基本方法,非量化方法,:,,試圖確定整體職位之間的相對(duì)價(jià)值次序。,,排序法,（,Ranking Methods,）,：,評(píng)價(jià)者

37、對(duì),職位,說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對(duì)于公司的,相對(duì),價(jià)值對(duì)它們進(jìn)行排隊(duì)。,,分類法,（,Classification,）：,通過界定,職位,等級(jí)來對(duì)一組職位進(jìn)行描述。,,量化方法,:,,試圖通過一套等級(jí)尺度系統(tǒng)來確定一種,職位,的價(jià)值比另外一種,職位,高多少。,,要素計(jì)點(diǎn)法（,Point-Factor Method,）：,對(duì)職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價(jià)值，將這些價(jià)值加起來能夠?qū)β毼坏膬r(jià)值進(jìn)行量化評(píng)價(jià)。,,要素比較法（,Factor Comparison Method,）：,評(píng)價(jià)者對(duì)職位的各個(gè)不同方面分別進(jìn)行決策，試圖估計(jì)出每一方面的貨幣價(jià)值。,,,整理課件,職位評(píng)價(jià)方法分類,所使用的比較

38、方法,所使用的分析方法,考慮職位要素,考慮整體職位,要素比較法,計(jì)點(diǎn)法,排序法,分類法,職位與職位比較,職位與尺度比較,,整理課件,職位評(píng)價(jià)工作的主要步驟,第一,挑選典型職位.如果組織中的職位不多時(shí),可以全拿來進(jìn)行評(píng)價(jià).當(dāng)職位很多時(shí),可以挑選具有代表性的基準(zhǔn)職位作為評(píng)價(jià)對(duì)象,其他職位的價(jià)值則可以通過與這些典型的職位比較得出.這些典型職位要能夠代表所要研究的職位序列中的絕大多數(shù)職位,且必須是廣為人知的.,,第二,確定職位評(píng)價(jià)的方法.可以選擇單一的方法也可以選擇將多種評(píng)價(jià)方法相結(jié)合,每種方法都有優(yōu)點(diǎn)和不足之處,因此,企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況來選擇符合自己需要的評(píng)價(jià)方法.,,第三,建立職位評(píng)價(jià)委員會(huì)

39、.5—10人.,,第四,對(duì)職位的評(píng)價(jià)人員進(jìn)行培訓(xùn).在進(jìn)行評(píng)價(jià)之前,必須讓這些評(píng)價(jià)人員了解職位評(píng)價(jià)的目的以及評(píng)價(jià)中可能會(huì)出現(xiàn)的誤差.進(jìn)行模擬評(píng)價(jià).,,整理課件,職位評(píng)價(jià)工作的主要步驟,第五,對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià).首先委員會(huì)根據(jù)已確定好的職位評(píng)價(jià)方法對(duì)典型職位進(jìn)行評(píng)價(jià),然后根據(jù)其他職位與典型職位之間的關(guān)系確定其職位等級(jí),最后再根據(jù)總體的職位評(píng)價(jià)結(jié)果建立職位等級(jí)表,確定每一個(gè)職位的相對(duì)位置和價(jià)值.,,第六,與員工交流,建立申訴機(jī)制.評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)每一個(gè)員工都很重要,在整個(gè)職位的分析和評(píng)價(jià)的過程中,組織應(yīng)與員工進(jìn)行交流,確保員工理解和接受職位評(píng)價(jià)的過程和結(jié)果.另外,組織應(yīng)該建立申訴機(jī)制和程序,使得整個(gè)評(píng)價(jià)得到

40、員工的認(rèn)可和支持.,,整理課件,職位評(píng)價(jià)法之一,—,排序法,定 義,排序法是一種最簡單的職位評(píng)價(jià)方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對(duì)價(jià)值或者職位對(duì)于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。,,,類 型,,1、直接排序法（從最高到最低排列）,,2、交替排序法（最高－最低－最低……）,,3、配對(duì)比較法是首先將每一個(gè)需要被評(píng)價(jià)的職位都與其他所有職位加以比較,然后根據(jù)職位在所有比較中的最終得分來劃分職位的等級(jí)順序.評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)是,價(jià)值較高者得一分,價(jià)值較低者失去一分,價(jià)值相同者雙方的零分. （矩陣對(duì)比－循環(huán)賽）,,整理課件,直接排序法舉例,價(jià)值高,價(jià)值低,總裁,,首席建筑師,,設(shè)計(jì)師,,高級(jí)技師,

41、,技師,,秘書/接待員,,清潔工,,整理課件,交替排序法舉例,價(jià)值高,價(jià)值低,總裁,,首席建筑師,,……,,……,,……,,秘書/接待員,,清潔工,最高,次高,最低,次低,,整理課件,配對(duì)比較法,職位A,職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計(jì) 職位名稱,,職位A －,? ? ? ? ? ?,6,總 裁,,職位B,? －,? ? ? ? ?,5,副總裁/首席建筑師,,職位C,? ? －,? ? ?,?,3 高級(jí)技師,,職位D,? ? ? －,?,?

42、 ?,1,技師,,職位E,? ? ? ? － ? ?,0 秘書/接待員,,職位F,? ? ? ?,?,－ ?,1 評(píng)估師,,職位G,? ?,? ? ? ?,－,4,設(shè)計(jì)師,,整理課件,排序法的評(píng)價(jià),優(yōu)點(diǎn),,1、快速、簡單；,,2、費(fèi)用低；,,3、容易解釋。,,缺點(diǎn),,1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識(shí)；,,2、評(píng)價(jià)的一致性難以保證；,,3、職位之間的差距大小無法得到解釋；,,4、可能夾雜個(gè)人偏見；,,5、職位數(shù)量太多時(shí)難以使用（15種可能是一個(gè)界限）。,,,整理課件,職位評(píng)價(jià)法之二,—,分

43、類法,定義:,,分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級(jí)（類別）之中的職位評(píng)價(jià)方法。,,分類法最初是由美國聯(lián)邦政府發(fā)明的，其主要特征是能夠快速地對(duì)大量的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。,,目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運(yùn)用，尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。,,整理課件,分類法的操作步驟,,分類法職位評(píng)價(jià)的操作方法類似于先做好一個(gè)書架(總體職位分類),然后對(duì)書架上的每一行中所要放入的圖書用一個(gè)標(biāo)簽(職位等級(jí)描述)來加以清晰的界定,最后把各種書籍(職位)按照相應(yīng)的定義放入不同的橫排中.,,其操作步驟如下:,,步驟一:,確定合適的職位職位等級(jí)數(shù)量,,這一步驟實(shí)際上確定了職位價(jià)值的層級(jí)結(jié)構(gòu).

44、通常,企業(yè)中的職位類型越多,職位之間的差異越大,所需要的職位等級(jí)就會(huì)越多;反之,就比較少.此外,企業(yè)對(duì)職位等級(jí)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略思路也會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部的職位等級(jí)數(shù)量.,,,整理課件,分類法的操作步驟,步驟二,:編寫每一職位等級(jí)的定義,,這是對(duì)職位內(nèi)涵的一種較為寬泛的描述.它要達(dá)到的目的是,指明可以被分配到該等級(jí)中的職位所承擔(dān)責(zé)任的性質(zhì),所承擔(dān)職責(zé)的復(fù)雜程度以及從事該等級(jí)中的這些職位上的工作所需要的技能或者職位承擔(dān)者所應(yīng)當(dāng)具備的特征.在編寫職位等級(jí)定義的時(shí)候,通常需要闡述不同職位等級(jí)上的職位所具有的以下幾個(gè)方面的特征:職位內(nèi)容概要、所承擔(dān)的責(zé)任、所需具備的知識(shí)水平與技能水平要求、所接受的指導(dǎo)與監(jiān)督等.,,

45、整理課件,分類法的操作步驟,步驟三,:根據(jù)職位等級(jí)定義對(duì)職位進(jìn)行等級(jí)分類,,將每一個(gè)職位的完整的職位說明書或者工作描述與上述相關(guān)職位等級(jí)定義進(jìn)行對(duì)比,然后將這些職位分配到一個(gè)與該職位的總體情況最為貼切的職位等級(jí)中去.直到所有的職位都被分配到相應(yīng)的等級(jí)中去.,,整理課件,分類法舉例：某工程公司,等級(jí)分類定義舉例,,1,級(jí)：辦公室一般支持職位,,一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報(bào)工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對(duì)其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時(shí)處理

46、一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識(shí)，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。,職位,,等級(jí),職位類型,,整理課件,分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn),,簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對(duì)評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。,,當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時(shí)尤其有用。,,可以將各種職位容納到一個(gè)系統(tǒng)之下。,,缺點(diǎn),,,在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級(jí)定義。,,職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職

47、位評(píng)價(jià)系統(tǒng)之中去。,,可能會(huì)有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評(píng)價(jià)結(jié)果。,,對(duì)職位要求的說明可能會(huì)比較復(fù)雜。,,對(duì)組織變革的反應(yīng)不太敏感。,,整理課件,職位評(píng)價(jià)法之三,—,計(jì)點(diǎn)法,,計(jì)點(diǎn)法,是一種復(fù)雜的量化職位評(píng)價(jià)技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運(yùn)用）。它通常包括三個(gè)組成要素,：,,報(bào)酬要素：,一個(gè)組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對(duì)其有價(jià)值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。因而,,,報(bào)酬要素實(shí)際上是在多種不同的職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量,、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素,.,,計(jì)點(diǎn)法實(shí)際上是對(duì)排序法和分類法的一種重大改進(jìn)，因?yàn)樗鼘⑦@兩種方法評(píng)價(jià)職

48、位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報(bào)酬要素,。,,數(shù)量化的報(bào)酬要素衡量尺度；,,反映每一種報(bào)酬要素的相對(duì)重要程度的權(quán)重。,,整理課件,計(jì)點(diǎn)方案的設(shè)計(jì)步驟,步驟一：選取通用報(bào)酬要素。(最常見有責(zé)任技能努力以及工作條件及其相關(guān)子要素等四維報(bào)酬要素),,步驟二：對(duì)每一種報(bào)酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和,,等級(jí)界定。,,步驟三：確定不同報(bào)酬要素在職位評(píng)價(jià)體系中的“權(quán)重”或相對(duì)價(jià)值。,,步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)所對(duì)應(yīng)的點(diǎn)值。,,步驟五：運(yùn)用這些報(bào)酬要素來分析和評(píng)價(jià)每一個(gè)職位。,,步驟六：根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低將所有被評(píng)價(jià)職位進(jìn)行排序，然后根據(jù)劃分出,,來的點(diǎn)值范圍，確定職位的等級(jí)結(jié)構(gòu)。,,整理

49、課件,報(bào)酬要素定義及其重要意義,報(bào)酬要素,（,Compensable Factors,）,指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報(bào)酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。,,報(bào)酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素，如果要想使得職位能被令人滿意地完成，則在這些要素方面必須達(dá)到可以接受的水平。,,,必須仔細(xì)選擇報(bào)酬要素，因?yàn)檫@些要素具有強(qiáng)化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對(duì)員工進(jìn)行溝通時(shí)，這些報(bào)酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價(jià)值觀的重要信息。,,整理課件,報(bào)酬要素舉例,,技能要求,,,——,工作知識(shí)；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。,,,努力程度,,,——,體力和腦力的發(fā)揮程度

50、。,,,承擔(dān)責(zé)任,,,——,決策的影響；對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)資源以及物力資源的控制情況。,,,職位條件,,,——,完成工作時(shí)的環(huán)境狀況。,,整理課件,報(bào)酬子要素定義（2.1）,1、,知識(shí),（Knowledge）：,可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息。知識(shí)能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。,,2、,身體能力,（Physical Ability）：,身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運(yùn)動(dòng)的平衡性與協(xié)調(diào)性。,,3、,體力耗費(fèi),（Physical Effort）：,除了包括有力量要求的活動(dòng)之外，還

51、包括對(duì)感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個(gè)固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機(jī)技師以及控制板操作員等）的要求。,,4、,溝通,（Contacts）：,包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。,,,整理課件,報(bào)酬子要素定義（2.2）,5、,對(duì)他人的責(zé)任,（Responsibility for Others）：,監(jiān)督活動(dòng)，包括對(duì)員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動(dòng)，提出對(duì)員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。,,6、,責(zé)任,（Responsibility）：,主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對(duì)人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，

52、同時(shí)還要求對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。,,,7、,工作條件,（Working Conditions）：,包括會(huì)受到機(jī)械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運(yùn)動(dòng)、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險(xiǎn)等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時(shí)滿足的多種工作要求等。,,8、,自主性,（Autonomy）：,所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的（如運(yùn)用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求，制訂全新的政策等等）。,,整理課件,報(bào)酬子要素等級(jí)定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對(duì)職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。,在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決

53、建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時(shí)，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。,根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時(shí)向管理人員求助。,運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級(jí)管理人員的檢查，管理人員會(huì)隨時(shí)應(yīng)其要求而為其提供幫助。,5 級(jí),4 級(jí),3 級(jí),2 級(jí),1 級(jí),,整理課件,報(bào)酬要素權(quán)重的確定,報(bào)酬要素的權(quán)重是以

54、百分比的形式表示的，它們代表了不同的報(bào)酬要素對(duì)于總體職位評(píng)價(jià)結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。,知識(shí),,技能,,監(jiān)督責(zé)任,,決策,,預(yù)算影響,,溝通,,工作條件,,總計(jì),20%,,5%,,25%,,25%,,10%,,10%,,5%,,100%,報(bào)酬要素,報(bào)酬要素權(quán)重,,整理課件,報(bào)酬要素權(quán)重的確定方法,一、運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識(shí)來進(jìn)行決策。,,要求一組決策者通過討論共同確定不同報(bào)酬要素的比重。,,二、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。,,要求運(yùn)用非加權(quán)報(bào)酬要素來對(duì)基準(zhǔn)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。基準(zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“ 標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以

55、及組織之間進(jìn)行薪資比較。,,對(duì)于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個(gè)總價(jià)值（,Total Value,）,公式，總價(jià)值可以用市場(chǎng)價(jià)值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價(jià)值（如所在等級(jí)）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報(bào)酬要素的權(quán)重或者價(jià)值。可以解決要素的重疊問題。,,整理課件,報(bào)酬要素等級(jí)點(diǎn)數(shù)確定公式,幾何方法,,,等比遞增；,,在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；,,在每一報(bào)酬要素內(nèi)部的等級(jí)遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強(qiáng)。,算術(shù)方法,,等量遞增；,,在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；,,比較容易計(jì)算。,幾何法等比遞增幅度,,計(jì)算公式,PV＝,FV,（1＋i）

56、,n,其中：,,PV：,報(bào)酬要素最低等級(jí)點(diǎn)數(shù)；,,FV：報(bào)酬要素最高等級(jí)點(diǎn)數(shù)；,,n：,代表最高和最低等級(jí)之間的等級(jí)數(shù)量；,,I：,代表等比遞增幅度。,,整理課件,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）,,知識(shí),,（200）,1,,2,,3,,4,,5,報(bào)酬要素,等級(jí),70,,91,,118,,154,,200,40,,80,,120,,160,,200,1,,2,,3,,4,,5,18,,23,,30,,38,,50,10,,20,,30,,40,,50,1,,2,,3,,4,,5,88,,114,,148,,192,,250,50,,100,,150,,200,,250,幾何法,算術(shù)法,,

57、身體,,技能,,（50）,,監(jiān)督,,責(zé)任,,（250）,,整理課件,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）,,決策,,（250）,1,,2,,3,,4,,5,報(bào)酬要素,等級(jí),88,,114,,148,,192,,250,1,,2,,3,,4,,5,35,,46,,59,,77,,100,20,,40,,60,,80,,100,1,,2,,3,,4,,5,幾何法,算術(shù)法,,預(yù)算,,影響,,（100）,,溝通,,（100）,50,,100,,150,,200,,250,35,,46,,59,,77,,100,20,,40,,60,,80,,100,,整理課件,舉例：報(bào)酬要素等級(jí)的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）

58、,,工作,,條件,,（50）,1,,2,,3,,4,,5,報(bào)酬要素,等級(jí),幾何法,算術(shù)法,合計(jì),10,,20,,30,,40,,50,1000,1000,18,,23,,30,,38,,50,注：在幾何方法中，從每一報(bào)酬的1級(jí)到5級(jí)點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。,,整理課件,基準(zhǔn)職位的選取,基準(zhǔn)職位,或典型職位,（,Benchmark Job,）,的內(nèi)容是廣為人知的、相對(duì)穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對(duì)職位的理解達(dá)成一致；,,這些職位的,人員,供給與需求相對(duì)穩(wěn)定，不會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化；,,它們代表了所要研究的整個(gè)職位結(jié)構(gòu)；,,員工,隊(duì)伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位,

59、的工作,。,,整理課件,計(jì)點(diǎn)法評(píng)價(jià)方案舉例,報(bào)酬要素,報(bào)酬要素權(quán)重,報(bào)酬要素等級(jí),點(diǎn) 值,知 識(shí),20%,2,80,技 能,5%,3,30,監(jiān)督責(zé)任,25%,4,200,決 策,25%,5,250,預(yù)算影響,10%,4,80,溝 通,10%,2,40,工作條件,5%,5,50,合計(jì),100%,－,730,,整理課件,XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-2,,?,要素四：,成本控制責(zé)任（60）,,?,要素定義：指任職者所從事的工作對(duì)于公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財(cái)務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。,,,等級(jí),說

60、 明,分值,,,1,對(duì)公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約基本上沒有影響。,15,,,2,對(duì)公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有一些小的影響。,30,,,3,對(duì)公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有比較大的影響。,45,,,4,對(duì)公司總體運(yùn)營成本的節(jié)約有非常大的影響。,60,,,,整理課件,XX公司職位評(píng)要素定義與分級(jí)19-11,?,要素十一：,最低學(xué)歷要求（60）,,?,要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。,,,等級(jí),說 明,分值,1,高中以下學(xué)歷即可。,12,2,要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。,24

61、,3,要求達(dá)到中專學(xué)歷。,36,4,要求至少達(dá)到大學(xué)?？茖W(xué)歷。,48,5,要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。,60,,整理課件,某公司職位評(píng)價(jià)（工人,崗,） ：報(bào)酬要素的分級(jí),報(bào)酬要素,第一級(jí),第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),獨(dú)立性與決策力,15,30,45,60,75,經(jīng)驗(yàn)與技能要求,15,30,45,60,75,工作條件,12,24,36,48,60,工作危險(xiǎn)性,12,24,36,48,60,對(duì)設(shè)備及工作流程的責(zé)任,10,20,30,40,50,對(duì)材料或產(chǎn)品的責(zé)任,10,20,30,40,50,對(duì)他人的安全責(zé)任,5,10,15,20,25,對(duì)他人工作的責(zé)任,5,10,15,20,25,精神或視覺要

62、求,8,16,24,32,40,體力要求,8,16,24,32,40,,整理課件,典型的職位評(píng)價(jià)方案-美國Hay Group職位評(píng)價(jià)體系,,職位共同要素,,,職位之所以存在，是為了實(shí)現(xiàn)最終目的，而為了實(shí)現(xiàn)最終目的，任職者必須運(yùn)用知識(shí)來處理和解決問題。,知 識(shí),解決問題,應(yīng)負(fù)責(zé)任,（投入）,（過程）,（產(chǎn)出）,為達(dá)到職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。,在完成工作時(shí)所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。,職位承擔(dān)者的決策和行動(dòng)對(duì)于工作最終后果可能造成的影響，對(duì)后果負(fù)責(zé)的程度。,,整理課件,知識(shí)要素評(píng)價(jià)模板,技術(shù)知識(shí),管理范圍,O 任務(wù),Ⅰ活動(dòng),Ⅱ相關(guān),

63、Ⅲ多元,Ⅳ全局,人際技巧,O 任務(wù),O,,,,,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1,2,3,1＝基本的,2＝重要的,3＝關(guān)鍵的,1065,,1216,,1400,38,,43,,50,A.初級(jí)的,,B.,基本職業(yè)性的,,C.職業(yè)性的,,D.高級(jí)職業(yè)性的,,E.基本專業(yè)性的,,F.熟練專業(yè)性的,,G.精通專業(yè)性的,,H.絕對(duì)權(quán)威性的,,整理課件,解決問題的能力要素評(píng)價(jià)模板,思考的環(huán)境,思考的挑戰(zhàn)性,A.嚴(yán)格常規(guī)的,,B.,常規(guī)的,,C.半常規(guī)的,,D.標(biāo)準(zhǔn)化的,,E.清晰界定的,,F.寬泛界定的,,G.總體界定的,,H.抽象界定的,O 任務(wù),2,,程式化的,3,,可變性的,4,,

64、適應(yīng)性的,5,,未指明的,1,,重復(fù)性的,10% 12%,12% 14%,14% 16%,16% 19%,19% 22%,22% 25%,25% 29%,29% 33%,14% 16%,19% 22%,25% 29%,33% 38%,87% 100%,16% 19%,22% 25%,29% 33%,38% 43%,19% 22%,25% 29%,33% 38%,43% 50%,22% 25%,29% 33%,38% 43%,50% 57%,25% 29%,33% 38%,43% 50%,57% 66%,29% 33%,38% 43%,

65、50% 57%,66% 76%,33% 38%,43% 50%,57% 66%,76% 87%,38% 43%,50% 57%,66% 76%,,整理課件,應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評(píng)價(jià)模板,行動(dòng)自由,影響領(lǐng)域,O 任務(wù),小,中等,大,影響性質(zhì),非常小,O,,,,,R,C,S,P,R,R,C,S,C,S,P,R＝關(guān)系較遠(yuǎn),C＝,有貢獻(xiàn),S＝,共擔(dān),920,,1056,,1216,10,,12,,14,R,C,S,P,P,A.嚴(yán)格規(guī)定的,,B.,受控制的,,C.標(biāo)準(zhǔn)化的,,D.受調(diào)節(jié)的,,E.受指導(dǎo)的,,F.方向性指導(dǎo)的,,G.一般性指導(dǎo)的,,H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的,,I.總體無指導(dǎo)的,P＝,主要

66、,,整理課件,Hay,職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu) 點(diǎn),,,提供不同職能部門之間不同職位的價(jià)值可比性；,,避免主觀評(píng)價(jià)，科學(xué)、精確、合理；,,根據(jù)職位確定薪酬，確保薪酬的公正性。,缺 點(diǎn),,,計(jì)算過程復(fù)雜，難于掌握；,,報(bào)酬要素等級(jí)劃分過多，容易造成混亂；,,不同企業(yè)的權(quán)重不同，如果分配不合理，會(huì)影響系統(tǒng)的合理性。,,整理課件,典型的職位評(píng)價(jià)方案-美世（Mercer）公司,職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),影響,,溝通,,創(chuàng)新,,知識(shí),,整理課件,美世公司,職位評(píng)價(jià)系統(tǒng),溝通,框架,影響,貢獻(xiàn),組織,,（規(guī)模）,,（類型）,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識(shí),團(tuán)隊(duì),寬度,,整理課件,-美國聯(lián)邦政府9要素職位評(píng)價(jià)體系,工作中所需的知識(shí)（,Knowledge,）,,工作中受到的監(jiān)督（,Supervision received,）,,工作的指導(dǎo)方針（,Guidelines,）,,工作任務(wù)的復(fù)雜性（,Complexity,）,,工作任務(wù)的范圍及其影響（,Scope and effect,）,,工作中的人際接觸（,Personal contacts,）,,工作接觸的目的（,Purpose of contacts,）,,體力要求