《洛銅集團資本運營戰(zhàn)略報告課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《洛銅集團資本運營戰(zhàn)略報告課件（104頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、Click to edit Master title style,,Click to edit Master text styles,,Second level,,Third level,,Fourth level,,Fifth level,,*,,*,單擊此處編輯母版標題樣式,,單擊此處編輯母版文本樣式,,第二級,,第三級,,第四級,,第五級,,,*,*,洛陽銅加工集團有限責任公司資本運營戰(zhàn)略,北大縱橫管理咨詢公司,,2002年5月,,,導讀：資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,資本運營界定,資本運營的目標,企業(yè)發(fā)展方式,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略

2、目標的必由之路,,,企業(yè)發(fā)展的兩種方式：內向型 發(fā)展模式和外向開放型發(fā)展模式,,,,,,強者愈強,弱者愈弱,資源能力,外向型發(fā)展方式,內向型發(fā)展方式,增大投資,探尋機會,快速發(fā)展,實力增強,資本運作,自我積累,小量投資,等待時機,逐步發(fā)展,——通過自身產(chǎn)品經(jīng)營不斷積累資本，逐步擴大經(jīng)營規(guī)模，擴展經(jīng)營領域,,——傳統(tǒng)方式，發(fā)展速度慢,——根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，積極引入外來資本，快速擴大規(guī)模，迅速進入新的領域，形成競爭優(yōu)勢,,——現(xiàn)代方式，發(fā)展速度快,,,資本運營和資本運營戰(zhàn)略的概念,資本運營戰(zhàn)略,資本運營,企業(yè)把所擁有的各種社會資源、生產(chǎn)要素 (即資本)視為可以經(jīng)營的價值資本，通過組織、管理、并購

3、、重組、參股、控股等途徑，優(yōu)化配置，進行有效運營，以實現(xiàn)資本增值和利潤最大化的一種運營方式。,包括資本的內部擴張和外部擴張,，內部資本擴張是企業(yè)外部資本擴張的基礎和前提，只有企業(yè)自身有了強大的實力，才有能力進行外部擴張。而且自身的實力越強，對資本的吸納力、集聚力越強，向外擴張的可能性和可行性越大。,在資本運營條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內部條件分析研究的基礎上，在資本運營的概念、目標和原則指導下制訂長遠的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。,,,資本運營包括兩種模式：資本運作和資本經(jīng)營,閑置資產(chǎn),投融資,短期獲利,所有可獲資源,重組整合,提升核心,,競爭力,資本,,運作,資本,,經(jīng)營,資本

4、運營,,適合洛銅實際情況的資本運營方式,,,借助資本運營，克服自身資源限制，達到預定的戰(zhàn)略目標,借助資本運營，以兼并、收購等方式，一方面可以有效地占領市場，另一方面實現(xiàn)經(jīng)驗共享和優(yōu)勢互補，包括在技術、市場、專利、產(chǎn)品、管理以及經(jīng)驗—成本曲線效應等各個方面，從而克服企業(yè)自身資源的不足。,依靠自身力量洛銅難以達到預定的戰(zhàn)略目標。,洛銅的物質資源、網(wǎng)絡資源和技術資源是相對的優(yōu)良資產(chǎn)，基本上能夠保證洛銅戰(zhàn)略發(fā)展需要，洛銅的人力資源、隱形資源尤其是財務資源是戰(zhàn)略發(fā)展的短板。,,,借助資本運營，調整產(chǎn)品結構，確定核心產(chǎn)業(yè),傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降,獨家產(chǎn)品,,市場有限,進口替代產(chǎn)品問題不斷,除大規(guī)格獨家生產(chǎn)的

5、產(chǎn)品外，洛銅其他產(chǎn)品并無明顯競爭優(yōu)勢。,資本運營可以使企業(yè)借助市場高效率地調整自身生產(chǎn)經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結構。通過并購、參股、控股等方式，迅速進入有市場潛力的新產(chǎn)品市場，通過產(chǎn)權出售、公司分立等，剝離無市場前景的舊產(chǎn)品，及時退出萎縮產(chǎn)品市場。,,,借助資本運營，擴大企業(yè)規(guī)模，提高市場占用率，增強企業(yè)核心競爭力,銅加工材市場競爭愈加激烈，洛銅產(chǎn)品在市場所占份額已越來越小。,一批機制好、專業(yè)化強的國內企業(yè)發(fā)展迅速，已向洛銅的銅加工老大地位發(fā)起沖擊。,國外大型銅加工企業(yè)通過各種方式進入中國市場，在中高端市場沖擊洛銅。,洛銅在銅加工行業(yè)的地位受到威脅,通過股份制組建和上市，兼并、收購其它企業(yè)，用較少的

6、資本調動和支配較多的社會資本，形成規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)展壯大企業(yè)實力，鞏固洛銅在銅加工業(yè)的地位，并以此為契機，將洛銅發(fā)展為中國最大的銅加工綜合性企業(yè)。,,,,洛銅的資本運營目標,,目標,通過資產(chǎn)重組、中外合資合作、并購等各種資本運營方式，合理配置洛銅內外部資源。,擴張企業(yè)規(guī)模,優(yōu)化產(chǎn)品結構,優(yōu)化企業(yè)結構,將企業(yè)內部資源與外部資源相結合，促使資本集中和生產(chǎn)規(guī)模擴張，獲取規(guī)模經(jīng)濟收益。,統(tǒng)一布署產(chǎn)品布局，有進有退，適時推出新產(chǎn)品，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。,調整產(chǎn)權結構，組建股份公司，推進產(chǎn)權多元化。,,,導讀：資本運營戰(zhàn)略定位,SWOT分析,戰(zhàn)略定位,財務狀況分析,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,

7、資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,,,洛銅總資產(chǎn)流動性較低,現(xiàn)有資產(chǎn)結構為資本運營提供了較大的操作空間,資料來源：歷年會計報表,資產(chǎn)結構對比,,1999年,,2000年,,2001年,,,總量（萬元）,比例,,%,總量（萬元）,比例,,%,總量（萬元）,比例,,%,流動資產(chǎn),92700,40,117953,44.8,157528,50.9,固定資產(chǎn),136187,58.8,142797,54.2,149778,48.3,其它資產(chǎn),2643,1.1,2719,1.0,2528,0.8,資產(chǎn)總計,231530,100,263469,100,309834,100,,1999年,2000年,200

8、1年,流動資產(chǎn)周轉率,0.86,1.11,0.89,總資產(chǎn)周轉率,0.324,0.444,0.378,總資產(chǎn)收益率,0.16%,0.18%,0.11%,資產(chǎn)經(jīng)營效率,近三年，洛銅資產(chǎn)總量以年均,10%,的高速度增長，2001年資產(chǎn)總量達到,30多億元,。但資產(chǎn)結構卻沒有得到相應的改善。,固定資產(chǎn)所占比例一直在,50%,以上，其中，主要為在建工程。2001年固定資產(chǎn)比例有所下降，達到歷年的最低水平。流動資產(chǎn)比例相應提高，但增加的主要是存貨及應收項目等流通性不強的流動資產(chǎn)。資產(chǎn)的結構狀況在一定程度上決定的資產(chǎn)流動速度，導致資產(chǎn)經(jīng)營效率較低，近三年總資產(chǎn)周轉率一直保持較低水平，影響總資產(chǎn)收益。,洛銅

9、近三年資產(chǎn)結構情況,,近三年來，洛銅資產(chǎn)結構變化不大。,,,資本運行效率過低，銷售收入增長不穩(wěn)定，必須借助資本運營來保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),,,1997年,1998年,1999年,2000年,2001年,銷售收入（萬元）,76101,56215,75097,116861,121978,銷售增長率,26.2%,-26.1%,33.6%,55.6%,4.4%,凈資產(chǎn)銷售倍數(shù),1.35,0.97,1.27,1.96,1.17,洛銅近5年銷售增長率,,從凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)看，目前每元凈資產(chǎn)只能帶來,1.17元,的收入,資本運行效率過低。如能將凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)提高到,3倍,（一般資本運營較好的企業(yè)凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)能

10、達到,5倍,），即使按現(xiàn)在的凈資產(chǎn)規(guī)模計算，到2006年銷售收入也將達到,31億元,。,,從銷售收入的增長速度看，各年銷售收入波動較大，難以保證其在銅加工市場上的占用及擴張。在今后5年內，如能按近5年的年均增長速度,10%,擴張，到2006年洛銅銷售收入只能達到,20億元,。如要達到5年后的戰(zhàn)略目標,28,億元，則必須按年均,18.5%,的規(guī)模增長。,,要使銷售收入超速增長，必須要借助于高質量的資本運營才能得以實現(xiàn)。,,,獲利能力低，按當前的發(fā)展趨勢，無法達到預定的利潤目標,資料來源：洛筒2000—2001年會計報表及外調資料。,,洛銅,海亮,上海,,金泰,寧波,,興業(yè),新鄉(xiāng),,金龍,銷售利潤

11、率,0.41%,5.56%,0.98%,12.11%,3.78%,總資產(chǎn)收益率,0.18%,6.12%,0.24%,4.77%,2.35%,,2001年,2000年,總資產(chǎn),,310,448,,263,468,,銷售收入,121,978,,116,861,凈利潤,342.9,480.5,銷售利潤率,0.28%,0.41%,凈資產(chǎn)收益率,0.33%,0.98%,總資產(chǎn)收益率,0.11%,0.18%,銅加工行業(yè)相關單位2000年利潤比較,,洛陽銅加工集團2000年—2001年利潤指標,,,,,固定資產(chǎn)結構中，在建工程比例過大，工期長，導致投資長期不能得以回報,,從資產(chǎn)結構分析，洛銅固定資產(chǎn)所占比重

12、較大，主要是在建工程長期保持較高的比例。一些在建工程建設時期往往會比計劃延遲好幾年，使得大量投資長期不能得以回報。2000年，在建工程總計達9.8億元，即總資產(chǎn)的中有近40%的資金不能創(chuàng)造效益。這可以在近幾年不斷下降的資產(chǎn)收益率上得以體現(xiàn)。同時，在建工程長期占用資金，影響了資金使用效率，不斷增加的利息負擔也虛增了固定資產(chǎn)的價值，影響了固定資產(chǎn)質量。在2001年資本性支出中，在建項目上的利息支出達3700多萬元。,1997年,1998年,1999年,2000年,2001年,60%,61%,59%,54%,48%,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例,固定資產(chǎn)結構圖,1997年,1998年,1999年,2000年

13、,2001年,0.26%,0.10%,0.16%,0.18%,0.11%,總資產(chǎn)收益率情況,單位：萬元,資料來源：洛銅1999年—2001年會計報表。,多年來，在建工程所占比例遠遠高于固定資產(chǎn)凈值。,,,調整資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)管理效率，加速資產(chǎn)周轉速度，是資本運營的第一步。,20%,32%,54%,15%,53%,33%,34%,46%,12%,1999年,2000年,2001年,存貨,應收項目,其它,流動資產(chǎn)管理效率低下影響了資金使用效果，浪費大量流動資金，降低了企業(yè)盈利能力,,流動資產(chǎn)中，80%以上是存貨和應收項目,緩慢的存貨周轉速度,漫長的應收帳款回收期,,存貨周轉天數(shù),1999年,28

14、1天,2000年,195天,2001年,225天,,應收帳款回收期,1999年,82天,2000年,61天,2001年,59天,流動資產(chǎn)結構圖,+,營業(yè)周期加長，2001年達280天。資金在存貨及應收帳款上滯留時間太長。,,資料來源：洛銅1999年—2001年會計報表。,時間,1997,年,1998,年,1999,年,2000,年,2001,年,流動資產(chǎn)周轉率,1.02,0.71,0.86,1.11,0.89,流動資產(chǎn)周轉率低。2001年，流動資產(chǎn)周轉率不到1。緩慢的周轉速度，必然需要追加更多的流動資金，造成資金緊缺，盈利能力削弱。,,,,經(jīng)營現(xiàn)金流入小于經(jīng)營現(xiàn)金流出，資金流轉陷入惡性循環(huán),,

15、現(xiàn)金流轉圖,資料來源：洛銅2001年會計報表。,現(xiàn)金流入,現(xiàn)金流出,技改項目缺乏資金，不得已占用流動資金約3.3億元。,經(jīng)營,籌資,投資,投資和生產(chǎn)經(jīng)營所需資金靠籌資活動提供。,資金大量沉淀在存貨和應收賬款上，導致經(jīng)營業(yè)務活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為-1.35億元。,,,,維持良好的銀企關系是保證資金融通渠道暢通的關鍵,負債以銀行借款為主，融資渠道單一。短期負債較多，長期負債比例相對較少，每年的償債壓力巨大,,,借款總額,,短期借款,,流動負債,,長期負債,,負債總額,,金額,比例,金額,比例,金額,比例,金額,比例,金額,1999年,14.3,83%,10.7,62%,14.1,82%,3.1,18%

16、,17.2,2000年,17.4,85%,9.8,48%,13.6,67%,6.8,33%,20.4,2001年,17.1,83%,11.5,56%,14.7,72%,5.8,28%,20.5,單位：億元,負債結構圖,借款是洛銅負債的主要組合部份，多年來，一直占負債總額的80%以上，且主要以短期借款為主，2001年短期借款占負債總額的一半以上，加重了其償債壓力。,,,資本結構在2001年得以較大改善，但長期償債能力仍然較弱,,單位：%,在2001年前，洛銅資產(chǎn)負債率一直在70%以上，經(jīng)過2001年的債轉股以后，資產(chǎn)負債率得以降低，同時，產(chǎn)權比率得到較好的改善，此比率在國有企業(yè)中屬中等水平。但從

17、洛銅的經(jīng)營狀況看，由于盈利能力太弱，這樣的負債水平與其負擔的資金成本是不相適應的。從已獲利息倍數(shù)中可發(fā)現(xiàn)，每年全廠所獲息稅前利潤總額幾乎與當年支付的利息總額相差無幾，如果當年還有1億多的固定資產(chǎn)未提折舊，即當年的利潤僅僅只夠支付當年發(fā)生的利息總額。,,息稅前利潤,支付利息總額,已獲利息倍數(shù),2000年,9196萬元,8715萬元,1.055,2001年,8790萬元,8402萬元,1.046,利潤與利息額的比較,洛銅資產(chǎn)負債狀況,資料來源：洛銅會計報表。,,,產(chǎn)權結構尚需進一步改善,,資料來源：洛陽銅加工集團有限公司章程,洛銅集團產(chǎn)權結構,洛銅是典型的國有企業(yè)。在2000年債轉股前，產(chǎn)權所有者

18、主要為國家有色金屬局所有。債轉股后，產(chǎn)權結構有所變化，但新增股東為債轉股的三家資產(chǎn)管理公司，其中華融資產(chǎn)管理公司占股份達37.6%，此三家股東對利潤或股本（如可能的話）回收的關注更高于企業(yè)的長遠發(fā)展，股東的向心力不足。,,,洛銅財務狀況綜合評價,洛銅現(xiàn)有的財務狀況決定洛銅日前資本運營的空間主要在內部資源的優(yōu)化配置，尚不具備對外并購擴張的實力。,,,洛陽銅加工集團資本運營的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析,,,,,,優(yōu)勢,,具有國內一流的先進生產(chǎn)設備、先進工藝和技術。,,可以依托洛銅、牡丹的良好品牌。,,初步構筑了比較穩(wěn)固的市場。開發(fā)了香港及歐美等國外市場。,,決策層高瞻遠矚，員工具有奉獻精神及全局意

19、識。,劣勢,,經(jīng)營管理不佳，生產(chǎn)運轉問題嚴重。,,資產(chǎn)效率低下，,流動資金緊缺，已經(jīng)威脅到企業(yè)的正常運營。,,投資不足，工藝設備的先進性發(fā)揮不充分。,,現(xiàn)有技術人員能力、經(jīng)驗不足，產(chǎn)品質量穩(wěn)定性差。缺乏新產(chǎn)品開發(fā)。,威脅,,銅加工材市場競爭愈加激烈，國內國外企業(yè)紛紛搶占市場。,,國內大型銅冶煉集團積極實施前向一體化戰(zhàn)略，即將全面進入國內銅加工行業(yè)。,,洛銅傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降，獨家產(chǎn)品市場有限。,機會,,高精尖、高科技領域如航空、航天、電信、電子等行業(yè)對,高檔銅材的需求增長較快。,,中國加入WTO有利于銅加工材的出口和促進國內銅消費增長。,,國內銅材供給結構將逐漸改善。,,,,,,,,,,搞好

20、產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)資本運營成功的基礎,,產(chǎn)品經(jīng)營,企業(yè)價值低,企業(yè)價值高,,業(yè)績,好,,差,資本運營,有利條件,支持,制約條件,影響,資本運營,,,惡性循環(huán),良性循環(huán),產(chǎn)品經(jīng)營,：企業(yè)以產(chǎn)品為中心，通過對其產(chǎn)品相關的因素進行整合，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭能力，以實現(xiàn)其利潤最大化目標的經(jīng)營方式。,,,洛銅資本運營的戰(zhàn)略定位：與產(chǎn)品經(jīng)營相結合，借助資本市場撬動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，快速提升企業(yè)整體實力,,,產(chǎn)品經(jīng)營,,擴張發(fā)展,,企業(yè)價值,,資本運營,以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎，將產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結合，走外向型發(fā)展之路，是洛銅實現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。,,,導讀：資本運營戰(zhàn)略實施---資本運營的三個階段,,資本運營的三個

21、階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,洛陽銅加工集團的資本運營分為三個階段推行,,,,,調整階段,,2002-2004年,發(fā)展階段,,2005-2006年,迅速擴張階段,,2007-2010年,時間,核心競爭力,加強內部管理，改善財務狀況，成立由集團公司控股的股份制公司，依靠企業(yè)內部資本集聚，增強抗風險能力。積極探索與外資合作方式，引進外來資本。,力爭股份公司直接上市，拓展資本融通渠道。同時開始收購一些專業(yè)生產(chǎn)廠。,以兼并、收購、參股等方式擴大規(guī)模。,,,,導讀：資本

22、運營戰(zhàn)略實施—資本的內部擴張,,資本運營的三個階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,壓縮成本,導讀：資本的內部擴張----提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,。,提高資產(chǎn),,管理效率,提高企業(yè),,經(jīng)營管理水平,,,,結果,營運現(xiàn)象,低運營,,效率,,,低盈利率,質量不穩(wěn)定,改進管理,,機制,,從根源入手,銷售、財務、管理費用高,帳款回收遲緩,傳統(tǒng)的人事管理機制,與市場不相適應的組織結構,固定資產(chǎn)利用率低,高銷售成本,庫存管理低效,生產(chǎn)計劃不協(xié)調,,改進現(xiàn)有的經(jīng)營管理機制，提高洛銅自

23、身的經(jīng)營管理效率是資本運營的必要前提,,產(chǎn)品交貨期長,成本控制不嚴,資金嚴重緊缺,改進現(xiàn)有的經(jīng)營管理機制，提高洛銅自身的經(jīng)營管理效率是資本運營的必要前提。只有在具有健全的經(jīng)營機制和良好的經(jīng)營業(yè)績的基礎上，才有能力進行外部擴張，吸引和集聚外部資本。,,,生產(chǎn)運作管理改進建議,,改善生產(chǎn)部門和銷售部門的溝通，使整個生產(chǎn)、銷售以市場為導向，而不是以生產(chǎn)為導向。,,重新定位生產(chǎn)部，配備相應資源，使其發(fā)揮整體計劃、統(tǒng)一協(xié)調指揮的職能。總結經(jīng)驗，摸索生產(chǎn)計劃及排產(chǎn)模型，為將來過渡到ERP做準備。,,生產(chǎn)分廠積極配合生產(chǎn)部制定并執(zhí)行好各種計劃，充分挖掘產(chǎn)能，減少各種庫存。,,加強生產(chǎn)分廠的考核：包括噸加工成

24、本、生產(chǎn)計劃執(zhí)行率（生產(chǎn)計劃的改變，必須經(jīng)由銷售部門的同意）、質量、重點產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存資金占用等指標。考核指標一經(jīng)確立，必須嚴格執(zhí)行。,,從制度上抵制各種不正當?shù)年P系對生產(chǎn)計劃的沖擊。,,建議成立專門的生產(chǎn)運作管理改進小組，包括生產(chǎn)計劃的制定、工序控制以及信息化管理的實施。,,,,通過產(chǎn)品經(jīng)營、利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場潛力進行資本的內部擴張,,質量戰(zhàn)略,市場營銷戰(zhàn)略,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,品牌戰(zhàn)略,資本的內部擴張,,,壓縮成本,導讀：資本的內部擴張----,提高資產(chǎn)管理效率,。,提高資產(chǎn),,管理效率,加強內部,,管理,,,提高資產(chǎn)管理效率是資本運營中一項運作成本最低，社會變動權數(shù)最小的方式。,,調整資產(chǎn)結

25、構，提高資產(chǎn)流動性。,提高資產(chǎn)周轉速度，增加銷售收入。,加快存貨周轉速度,加快應收帳款周轉速度,增加現(xiàn)金流， 改善資金流量狀況,提高流動比率和速動比率,提高資產(chǎn)運營,,效率,,,增加公司盈利,,改進現(xiàn)有的生產(chǎn)、營銷、人事、組織、財務管理制度，對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進行重新組合，優(yōu)化配置。,,,完善洛銅現(xiàn)有的財務管理體系是提高資產(chǎn)管理效率的關鍵,,財務部門的主要職責是對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)進行有效的管理和運用，提高資產(chǎn)運行效率，實現(xiàn)資本的保值增值。應對財務部現(xiàn)有職能、管理制度和人員進行改革調整：,強化財務管理基本工作,強化資金管理及預算管理功能,強化財務監(jiān)控功能,建立及時、準確的會計記錄體系是財務管理的最基

26、本工作，在此基礎上，才能正確反映經(jīng)營資金的各種來源、資金在經(jīng)營活動過程中的分布和占用情況，以及資金的使用和周轉情況，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供準確信息。,充分利用公司內部的資金，并運用現(xiàn)有的資本市場，為公司發(fā)展創(chuàng)造良好的融資條件。編制詳細的預算報告，合理控制生產(chǎn)性資本投入與資本經(jīng)營投入的比例，保障集團公司資產(chǎn)運作、資本經(jīng)營與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調。,正確處理好經(jīng)營風險與財務風險的關系，注重事前控制與規(guī)劃，及時掌握資本市場的信息，充分利用現(xiàn)代企業(yè)的財務（分析）信息，適時調整和控制公司的資本結構。,,,資產(chǎn)項目,2001年(%),改進說明及建議,改進目標,,,,,2004年,2006年,流動資產(chǎn),50.8

27、,流動資產(chǎn)比例也可保持目前的合理水平，改進重點是流動資產(chǎn)的內部結構。,50,50,長期投資,0.5,長期投資應加大比例，主要以合作等方式將現(xiàn)有固定資產(chǎn)等進行對外投資。,1.5,3,固定資產(chǎn),48.3,固定資產(chǎn)比例要壓縮，并不是減少固定資產(chǎn)投資的絕對額，而是應著重于通過資本運營將存量固定資產(chǎn)轉化為長期投資等資產(chǎn)。同時，要控制在建工程比例，縮短建設時間，盡快投入生產(chǎn)運行。,40,35,其中：在建工程,18.7,,10,8,無形資產(chǎn),0.01,無形資產(chǎn)的比例應通過土地使用權的評估增值、新產(chǎn)品新技術的研發(fā)獲得的專利及資本運營過程中品牌的增值等增加比例。,1,2,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè)

28、,武鋼股份,平均值,流動資產(chǎn),61.8,35.6,61.2,31.3,51,40,長期投資,9.85,0.5,1.2,0,2.6,2.83,固定資產(chǎn),14.7,35.9,15.1,59.8,35,25.1,2001年相關上市公司資產(chǎn)結構比例,資料來源：洛銅2001年會計報表及上市公司2001年年報資料。,調整資產(chǎn)結構，提高資產(chǎn)流動性,,,資產(chǎn)項目,2001年(%),改進說明及建議,改進目標,,,,,2004年,2006年,貨幣資金,20,由于銅原料價格波動較大，必須有相應的資金儲備，以保證采購資金的及時支付。貨幣資金比例應有提高。,28,35,應收帳款,12,比例應控制在10以內，減少壞帳、呆

29、帳的發(fā)生。,8,5,存貨,46,在以銷定產(chǎn)的情況下，比例應控制在相關上市公司的平均值內。,40,40,其中：原材料,30,存貨的儲備應盡可能保持在原材料環(huán)節(jié)，同時，因存在價格波動問題，原材料比例與存貨總量應是正相關的關系，即：價格上漲時，存貨減少，原材料比例也相應減少。,65,65,在制料,44,在原材料價格上漲時，比例不應超過原料。但應保持絕對數(shù)量的穩(wěn)定，以滿足生產(chǎn)需求。,30,30,產(chǎn)成品,26,此比例在應控制在5以內。,5,2,,存貨內部比例,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè),武鋼股份,平均值,貨幣資金,53.8,32.6,30.8,25.8,42.5,37.1,應收帳款,16.

30、3,7.9,1.6,6.7,0.2,5.2,存貨,19.6,47.5,57.6,59.6,17,40.2,2001年相關上市公司流動資產(chǎn)結構比例,調整流動資產(chǎn)內部結構,,資料來源：洛銅2001年會計報表及上市公司2001年年報資料,,,提高資產(chǎn)周轉速度,,指標,2001年,改進說明及建議,改進目標,,,,,2004年,2006年,應收帳款周轉率,6.15,在流動資金占用較多的行業(yè)特性下，應收帳款周轉率必須提高到15以上。同時，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間整體信用會有所提高，在2006年應有更大的提高。,15,30,存貨周轉率,1.62,銅都銅業(yè)、云銅、江銅屬原料供應企業(yè)，因有原料價格波動的影響，可能

31、有一定的儲備。鑫科和武鋼都屬加工企業(yè)，洛銅的存貨水平應與它們看齊。,4.6,8.2,流動資產(chǎn)周轉率,0.89,在不增加資金的情況下，可以通過資產(chǎn)利用率的提高，保持流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)總量不變，擴大銷售規(guī)模，帶來更多的銷售收入。,1.2,1.5,總資產(chǎn)周轉率,0.37,,0.56,0.79,,鑫科材料,銅都銅業(yè),云南銅業(yè),江西銅業(yè),武鋼股份,平均值,應收帳款周轉率,10.75,13.29,24.90,12.94,459.58,12.15,存貨周轉率,8.37,3.39,1.74,1.54,8.09,4.63,流動資產(chǎn)周轉率,1.42,1.64,1.10,1.23,1.84,1.45,總資產(chǎn)周轉率,1

32、.03,0.66,0.73,0.37,0.97,0.56,2001年相關上市公司資產(chǎn)運營效率指標,,資料來源：洛銅2001年會計報表及上市公司2001年年報資料,,,提高管理效率是,減少流動資金占用,的根本,2001年,,庫存周轉天數(shù),=365/庫存周轉率=225天,,平均收款期,=應收帳款（期末）/日平均銷售額＝59天,,平均付款期,＝應付帳款（期末）/日平均采購額＝33天,,庫存周轉天數(shù)減少10天，降低流動資金需求,2748,萬元,,平均收款期減少10天，降低流動資金需求,2642,萬元,資料來源：洛銅2001年會計報表,,,加快存貨周轉速度,提高存貨周轉率改進產(chǎn)生的效益,,2001年實際

33、值,2001年修正值,存貨管理效率提高10%,存貨管理效率提高30%,2004年目標,2006年目標,存貨周轉率,1.62,2.58,2.83,3.35,4.6,8.2,存貨周轉天數(shù) (天),225,141,129,109,79,45,銷售成本,110150,110150,110150,110150,158100,228800,存貨管理效率不變所需流動資金,67631,42631,42631,42631,61279,88682,改進后所需流動資金,67631,42631,38922,32880,34370,27902,節(jié)省流動資金,0,0,3709,9751,26909,60780,修正因素

34、：目前存貨中大約有2.5億資金未參加生產(chǎn)運行。,單位：萬元,資料來源：洛銅2001年會計報表,提高存貨周轉率將減輕目前及將來生產(chǎn)規(guī)模擴展所來的資金壓力。以發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)劃2004年18.6億元、2006年28.6億元的銷售收入目標計算，僅2004年提高存貨周轉率將相應節(jié)省2.6億元的資金，這相當于以5.1元/股發(fā)行5098萬股所籌集的資金。,按85%的銷售成本計算,按80%的銷售成本計算,,,加快應收帳款周轉速度,,2001年實際值,2001年修正值,應收帳款管理效率提高10%,應收帳款管理效率提高30%,2004年目標,2006年目標,應收帳款周轉率,6.15,10.3,11.33,13.39

35、,15,30,應收帳款周轉天數(shù),59,35,32,27,24,12,銷售收入,121978,121978,121978,121978,186000,286000,應收帳款管理效率不變所需流動資金,19017,11017,11017,11017,18058,27767,改進后所需流動資金,19017,11017,10765,9109,12400,9533,節(jié)省流動資金,0,0,252,1907,5658,18234,修正因素：三年以上的壞帳約8000萬元。,單位：萬元,資料來源：洛銅2001年會計報表,加強客戶信用管理，制定相應的信用政策，應收帳款的帳齡分類管理等制度應盡快加強和完善。在制度完善

36、后，以2004年的預定管理目標，將比現(xiàn)在的管理效率節(jié)省流動資金5658萬元。,,,增加現(xiàn)金流， 改善資金流量狀況,,指標,2001年,改進說明及建議,改進目標,,,,,2004年,2006年,經(jīng)營活動現(xiàn)金流入流出比,0.9,在籌資渠道不多且資金緊缺的情況下，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流應為正，流入流出比應大于1。,1,1.4,投資活動現(xiàn)金流入流出比,0.1,在調整期，不宜進行大規(guī)模的擴張，投資活動的現(xiàn)金流出不能太多。在發(fā)展期及擴張期，投資增加的同時，也有投資收益的流入，流入流出比也不應相差太大。,0.3,0.7,籌資活動現(xiàn)金流入流出比,1.4,近期的籌資主要是銀行貸款，但貸款成本較高，不應再新增更多的

37、貸款。除上市籌資成功的當年外，流入流出比應逐漸趨于1或小于1。,1,0.7,現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額,15533,除上市籌資成功后的一兩年外，此值應大于0。,>0,>0,現(xiàn)金流的控制目標：資金均衡、有效的在企業(yè)內部流動，即資金的流入流出之間有適當?shù)呐浜?，并能夠在運動過程中產(chǎn)生盡可能多的增值以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。,資料來源：洛銅2001年會計報表,,,加強成本,,控制,導讀：資本的內部擴張----,加強成本控制,。,提高資產(chǎn),,管理效率,加強內部,,管理,,,成本控制是進行資本內部擴張的根本途徑,,成本控制,成本降低,增加財務資源,提高價格競爭力,增加盈利,求得生存,加速發(fā)展,1997年，福特

38、公司連續(xù)三年成為世界汽車行業(yè)獲利最多的公司，但其銷售額并非第一。其原因在于福特公司每年都給自己定下10億美元的成本控制目標。即在相同產(chǎn)量的情況下，使成本下降10億美元。結果，福特每年都超過預定的目標，1997年節(jié)約了30億美元，1998年也有20億美元。成本的控制使其在銷售總額并非第一的情況下獲利第一。,,,,加強成本控制的關鍵：確立成本控制的基本思想,,成本的源流,,管理思想,成本控制方法措施的融入思想,培養(yǎng)員工的,,成本意識,構造成本控制方法措施體系的重點要放在成本發(fā)生的源流上，要針對成本發(fā)生的源流來進行設計。即改變設備工具的技術性能、原料的質量標準、員工的素質和技能、產(chǎn)品的技術標準、企業(yè)

39、的組織結構、職能分工和管理制度等成本發(fā)生的基礎條件是成本持續(xù)降低的潛力所在。,有效的成本控制措施是那些融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務活動過程中的方法措施，成本控制方法措施的應用機制要優(yōu)先于成本控制方法本身。只有將成本控制的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務管理和業(yè)務過程之中，融入到企業(yè)員工頭腦中去，才有可能變成真正有效的成本控制措施。,成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設法使其保持在最低水平。樹立員工的成本意識，就是要使員工認識到成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。,,,現(xiàn)行的成本定額已不存在考核、約束壓力，建議由生產(chǎn)、技術和財務各部門

40、組成專家小組制定科學、準確的各項生產(chǎn)費用標準工序目標成本，在此基礎上，才會有可行的成本預算和成本計劃。,標準工序目標成本、成本預算、成本計劃的編制,成本控制信息的反饋要及時。各個責任中心每月都應對發(fā)生的成本差異作出詳細分析。管理部門對成本分析結果及時作出處理意見。,成本會計信息分析及反饋制度,要加大成本控制業(yè)績考核與獎懲的力度，并真正貫徹實施。,成本控制制度,生產(chǎn)費用的歸集和分配要確定到具體的成本計算對象中。為了準確計算每一產(chǎn)品的實際成本，半成品和產(chǎn)成品的加工費分配不宜再用相同的分攤比例。,成本核算規(guī)程制度,在將定額或標準作成本控制目標分解時，必須落實到具體的班組和個人。成本中心的權責利劃分要

41、對稱。,成本責任制度,改進建議及目標,主要內容,完善基本的成本會計制度,,,,提供及時準確的成本計算基礎，從重點品種開始逐步核清每個產(chǎn)品的利潤及所應承擔的成本,,內容,改進建議及目標,,原始記錄,建立健全原始記錄。保證各種原始記錄真實、準確、完整和及時，,必須保證各數(shù)據(jù)的加工都來源于同一原始記錄，,以解決各部門間的記錄不能相互銜接、相互核實、相互監(jiān)督這一最基本的問題。及時實現(xiàn)信息傳輸?shù)木W(wǎng)絡化。,,材料物資的,,收發(fā)存及計量,保證帳實相符。嚴格執(zhí)行材料物資及產(chǎn)品入庫、領用和庫存的相關手續(xù)。做好計量工作并經(jīng)常檢查調正，保證計量的準確。嚴格執(zhí)行定期盤存制度的有關規(guī)定，杜絕走形式。盤盈盤虧應如實反映并

42、查明原因，采取各種措施堵漏。,,內部結算制度,內部結算價格的制訂要有利于增強各部門、各有關人員的責任感，各部門之間的原材料領用、動力消耗和維修服務等的提供，都必須實行內部結算制度，且價格的制訂應盡可能地接近市場價。,,,按品種制定科學合理的標準工序目標成本，使成本控制與預算編制有據(jù)可依,,※,制定標準工序目標成本是一項綜合性工作，需動員各有關部門和人員，在全面測算的基礎上，科學地加以制定。可視具體情況采用經(jīng)驗估計法、統(tǒng)計分析法、技術分析法等各種方法制定。,,※,初期的標準工序目標成本可以是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預計價格和預計生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定，是要經(jīng)過

43、努力才能達到的一種標準，是一種應該成本。標準工序目標成本的制定要適當，如定得過低（如洛銅現(xiàn)行的計劃價格、消耗系數(shù)），只要稍加努力就能達到，起不到鼓勵先進，鞭策落后的作用。如定得過高，使大部分定額作出很大努力也無法達到，挫傷職工的積極性。,,※,標準工序目標成本必須隨時進行檢查，每年更新一次。在執(zhí)行過程中，還應根據(jù)生產(chǎn)技術條件和企業(yè)經(jīng)營管理水平的變化情況，及時修改，以保證所制定的定額保持先進性和可行性。,,※,有了科學合理的標準工序目標成本，還須認真的貫徹執(zhí)行，以便 能夠真正起到控制生產(chǎn)耗費、降低產(chǎn)品成本的作用。,,,制定標準工序目標成本步驟,,標準工序目標成本分類,第一步,研究確定合理數(shù)值,與

44、實際成本比較，進行合理的修改。,第二步,作為成本控制標準,效果評價，數(shù)據(jù)改進,第三步,第四步,第五步,標準工序目標成本包括：單位產(chǎn)品原材料標準工序目標成本、輔助材料標準工序目標成本、備品備件標準工序目標成本、單位產(chǎn)品工時標準工序目標成本、單位產(chǎn)品動力標準工序目標成本、機器設備停工檢修標準工序目標成本、廢品率等。,,,根據(jù)標準工序目標成本，建立新的成本核算體系,,制定單位產(chǎn)品標準工序目標成本,計算產(chǎn)品的標準工序目標成本,匯總計算實際成本,計算差異,成本差異的財務處理,分析差異,成本控制報告,=單位產(chǎn)品標準消耗量*標準單價,=實際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標準工序目標成本,=實際成本—標準工序目標成本,對產(chǎn)生

45、差異的各個因素進行逐項分解，找出原因和對策。,標準工序目標成本一旦制定，可以將標準成本納入帳務處理系統(tǒng)，在原料入庫、加工費分配時，都以標準成本進行核算，由此解決數(shù)量、金額帳分離的狀況。,,,標準工序目標成本的制定要逐步過渡到以市場為依據(jù)，從目標售價開始分解各層次目標成本，最終實現(xiàn)完善的目標成本管理體系,,管理費用,,財務費用,,目標成本,,=目標售價—目標利潤,,,,,,,0,10,000,12,000,14,000,16,000,18,000,20,000,22,000,24,000,加工成本？？,銷售費用,目標利潤,目標售價,RMB,??,??,??,??,??,??,原材料成本,以顧客需

46、求傳遞,,成本壓力,各個層次的目標成本都盡可能地直接或間接來源于市場，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。,將目標成本在各責任中心分解。,銷售公司,各職能部門,生產(chǎn)分廠,供應公司,,,爭取到2004年構建洛銅完善的成本管理體系,,目標成本管理：,,對生產(chǎn)部門實行縱向的目標成本管理。,完善重點：,對基本生產(chǎn)車間標準工序按品種逐一制定標準工序目標成本，將標準工序目標成本以內部結算價格的形式頒布執(zhí)行，建立起以標準工序目標成本為考核依據(jù)的內部結算調控機制，從而使標準工序目標成本發(fā)揮直接參與控制和監(jiān)督生產(chǎn)成本的作用。,項目成本管理：,,對科研和基建項目預算實行項目成本管理。,完善重點：,科學合理的確定項目成本指標，

47、實行項目領導人負責制，嚴格控制資金的使用。,,,,構建完善的三維成本管理模式,責任成本管理：,,對職能部門實行責任成本管理。,完善重點：,每年將總成本中的可控費用按各職能部門的可控耗費作為責任成本指標，從橫向實行專項切塊歸口管理，由部門負責人控制。,實行項目成本管理是對目前投資成本控制的最佳方法。,,,導讀：融資渠道,資本運營的三個階段,融資渠道,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,,籌集資本的各種渠道,資金來源,資本市場,銀行,留存收益,政府劃撥,經(jīng)濟效益好，銀行主動提供授信額度,盈

48、利越多，留存越多。,與政府保持密切關系，可以借助政府力量融資。,定向募股、公開上市、發(fā)行債券等。,,,有利因素,,不利因素,籌資對象廣，市場大。,,利息費用可以產(chǎn)生抵稅利益。,,債權人除獲取利息以外，不參與公司盈余的分配，從而可使股東得到更多的股利。,,債權人沒有投票權和對公司的管理控制權。,有固定的到期日和固定的利息費用，當企業(yè)經(jīng)營狀況較差時，易使陷入困境。,,往往附有很多限制性條款，可能會對企業(yè)財務的彈性形成負面影響。,,審批、評估程序復雜，時間長；,,針對洛銅來講，擔保人不易尋找。,發(fā)行公司債券進行融資的特點,,,,,洛銅目前的財務狀況不符合發(fā)行債券條件,,最近3年平均可分配利潤足以支付

49、公司債券1年的利息；,,累計債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的40％；,,募集資金的投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策；,,債券的利率不超過國務院限定的利率水平；,,所籌資金必須符合審批機關審批的用途。,根據(jù)《公司法》規(guī)定，洛銅不符合發(fā)行債券的條件：,資料來源：洛銅2001年會計報表,洛銅可發(fā)行債券額度為：4.18億元，按 2 %的利率計算，利息總額為：836萬元，而洛銅近三年的平均可分析利潤總額：-7061萬元。,,,公開發(fā)行股票進行融資的特點,,有利因素,不利因素,有利于宣傳公司形象，提高公司知名度，吸引更多顧客；,,所籌集資本可作為其他方式籌資的基礎，增加公司的舉債能力；,,無固定股息，無歸還股本的日期，有

50、利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；,,普通股的預期收益較高并可一定程度地抵消通貨膨脹的影響，容易吸收資金。,,資本成本較高：投資于普通股風險較高，相應地要求有較高的投資報酬率；,股利從稅后利潤中支付，不具備抵稅作用；,,以普通股籌資會增加新股東，可能會分散公司的控制權；,,發(fā)行程序復雜，發(fā)行費用一般高于其他證券；,,信息披露成本較高，各種信息公開可能會暴露公司商業(yè)秘密。,,,,洛銅目前也不符合發(fā)行股票條件,,前一次發(fā)行的股份已募足，并間隔一年以上；,,公司在最近三年內連續(xù)盈利，并可各股東支付股利；,,公司在三年內財務會計無虛假記載；,,公司預期利潤率可達同期銀行存款利率。,根據(jù)《公司法》規(guī)定，股份公司發(fā)行股

51、票，應符合以下條件：,資料來源：洛銅2001年會計報表,洛銅目前尚未改制組建股份公司，在一年內不具備發(fā)行股票資格，組建股份公司和上市輔導至少需1年半以上的時間。,,,銀行貸款是最近一段時期的主要融資方式,有利因素,不利因素,融資速度快，容易取得：銀行借款的手續(xù)比發(fā)行債券簡單，得到款項的所需時間較短。,,借款彈性較大：借款時可與銀行直接交涉，有關條件可談判確定。限制性條件和管理規(guī)定較少，資金使用較為靈活、富有彈性。,,借款成本較低：借款利息有抵稅利益，利率一般低于債券利息，且由于借款屬于直接籌資，籌資費用較少。,,洛銅與銀行一直保持較好的合作關系。,籌資風險高：洛銅的借款一般期限較短，因而要求在

52、短期內有足夠的資金償還債務，若資金安排不當，就會陷入財政危機。,,限制條件多：抵押品的提供對生產(chǎn)運營有一定的影響。同時，由于各企業(yè)的經(jīng)營狀況和風險意識，擔保人越來越難找到。,,資本結構失衡：洛銅資產(chǎn)負債比率已處于較高水平，較高的負債加重了利息負擔。,,,,租賃融資的特點,有利因素,不利因素,融資租賃不僅為了獲得租賃物的使用權，而且也是為了獲得租賃物的所有權，租賃是一種融通資金的方式。,,增加籌資的靈活性，避免長期貸款籌資所附加的多種限制性條款，為企業(yè)經(jīng)營活動提供更大的彈性空間；,,在租賃安排中，如果出租人在確定租金時難以預測資產(chǎn)的陳舊過時，則企業(yè)可以避免承擔設備過時和風險。,,降低和平滑費用。

53、由于租金是一項固定的年度支出額，租賃可以穩(wěn)定企業(yè)的收益水平，且具有抵稅作用。,融資租賃是一種不可解除的租賃，在合同有效期內雙方均無權單方面撤銷合同。,,租金高，盡管租賃沒有明顯的利息成本，但出租人必須通過租金獲得報酬，許多租賃隱含報酬要高于債券利息。,,承租人未經(jīng)出租人同意，不以擅自對租賃資產(chǎn)加以改良。,,此種融資方式目前在國內尤其在,河南省運用較少,，不易獲得。,,,,資金成本和風險是籌資過程中必須權衡的兩個最重要因素,資金成本,：,K=min∑Kj*Wj (j=1,2,3……n),Kj包括,借款成本：K1=I(1-T)/L(1-F),債券成本：K2=I(1-T)/B(1-F),留存收益

54、成本：K3=D/P+G,普通股成本：K4=D/P(1-F)+G,Wj指各種資金在總額中的比例。,,資金成本通常包括無風險利率、資金的時間價值和風險價值三部分組成。,,資金成本是影響籌資決策的一個重要因素。如果某項籌資是直接為項目投資服務的，則此項目的投資收益率必須大于籌資的機會成本；如果某項籌資的直接效果是無法計量的，則應該選擇資金成本最低的籌資方案。,洛銅一直處于資金緊缺狀態(tài)，一個重要原因在于在資金籌集過程中很少考慮資金成本及風險因素。在具體測算成本時，也較少將資金的時間價值和風險價值計算在內，導致資金的惡性循環(huán)。在資本運營過程中，這一現(xiàn)象必須加以杜絕。,,,洛銅資本運作過程中的籌資方式選擇

55、,,,,調整階段,,負債籌資,發(fā)展階段,,權益性籌資,迅速擴張階段,,權益性籌資與,,負債籌資并重,原則,保守性的融資政策,積極的融資政策,激進的融資政策,決策依據(jù),經(jīng)營業(yè)績不佳，償債能力弱，負債加重企業(yè)負擔。,對資金的要求大大超過供給，已具備在資本市場融資的能力。,企業(yè)已處于成熟階段，經(jīng)營較好，可充分利用財務杠桿作用。,籌資選擇,融資可獲取渠道只有銀行貸款和企業(yè)留存收益。但應盡量控制銀行貸款額度，減輕負擔。,仍應充分利用企業(yè)留存收益，同時通過資本市場發(fā)行股票，改善資本結構，降低風險。,選擇多種融資方式，同時，通過配股和發(fā)行公司債券等積極籌措資金，適當增加負債比例。,籌資方式?jīng)Q定了企業(yè)的資本結

56、構，從而決定了企業(yè)的風險地位和總體籌資能力。,,,導讀：投資控制,,資本運營的三個階段,融資渠道分析,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,股份制改造,兼并、收購,資產(chǎn)重組,,,資本運營的關鍵在于確定正確的投資方向，投資成功與否直接關系到企業(yè)生存和發(fā)展,,未來的發(fā)展和投資要避免歷史的教訓，在新的投資機制平臺上發(fā)展運作新項目。,板帶廠新生產(chǎn)線,,的投資,洛銅核心競爭力,,的增強與企業(yè),,盈利的增長,資源的浪費與,,生產(chǎn)運行的艱難,鋁鎂廠彩噴,,生產(chǎn)線的投資,成功,失敗,,,,洛銅現(xiàn)有投資狀況的評價,,,評 價,組織和管理

57、,投資管理的職責集中在策劃部和財務部, 但兩個部門只履行了投資管理的很小一部分功能, 即使是財務分析也很粗略。,,洛銅現(xiàn)有的投資肌體極其薄弱, 且缺乏好的投資管理人員。,項目分析和決策,項目目標不清楚，沒在科學的投資決策機制。,項目實施和管理,項目決定投資后, 沒有組建真正意義上的項目管理小組, 保證項目合理有效地進行。,,沒有對投資項目進行監(jiān)控管理的部門, 財務部只負責項目的資金到位; 但也有項目資金不能及時到位的情況。,項目規(guī)劃,缺少項目整體發(fā)展策略，比如項目在洛銅發(fā)展戰(zhàn)略中的位置; 項目每個階段的融資等。,,,投資活動應實行嚴格的流程管理,,投資驅動與來源,篩選和分析,決策,實施和管理,

58、投資活動分為固定資產(chǎn)項目投資和公司對外參股、合作、并購等投資。,一個完整的投資或項目流程, 大致分為四個部分: 投資的驅動或來源; 篩選和分析; 決策; 實施和管理. 有的項目可能只能走到兩個或三個環(huán)節(jié)就停掉.,在整個投資流程過程中，應以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點和依據(jù)，避免隨意性，在戰(zhàn)略的框架內篩選項目，并依據(jù)戰(zhàn)略目標對投資進行實施和管理，適時根據(jù)戰(zhàn)略的調整而變動。,,,以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略確定投資驅動或來源,,遠期目標,經(jīng)營規(guī)劃,潛在項目,策劃部,領導人,外部推薦,投資部,洛銅的戰(zhàn)略起了第一道項目篩選的功能, 要明確每一個候選項目在洛銅戰(zhàn)略體系中所扮演的角色和其項目目標. 戰(zhàn)略體系外的項目不應以考

59、慮。,,項目的來源有: 外部推薦; 策劃部; 投資部（建議成立）和領導人。,,項目可以分為: 在存量肌體上增值衍生的項目; 與存量實體類似的項目; 以及新的項目。,洛銅目前處于較艱難階段，在項目的選擇規(guī)劃上，應以現(xiàn)有資源最大化地支撐洛銅渡過難關：,,新項目投資：主要以合作方式進行，與勢力強大企業(yè)聯(lián)合，用土地、廠房等為出資方式；與中小型企業(yè)的合作以技術、設備、品牌等為主要出資方式；,,技改項目的投資：繼續(xù)享用政府的優(yōu)惠政策，用退稅及技改專項貸款投資。,,,成立項目運作小組對項目進行篩選分析和決策,,,外圍小組成員,,核心小組成員,項目,,經(jīng)理,,投資部（建議成立）,項目運作小組,小組成員,投資部

60、總經(jīng)理和各投資經(jīng)理,項目經(jīng)理,,核心小組成員,,外圍小組成員,管理目標,保證投資的回報,,保證項目資金的合理使用,,保證項目的正確方向,,協(xié)調并解決項目運作過程中出現(xiàn)的問題,確保項目按計劃正常運行,,資源有效管理,,項目盈利,衡量標準,投資回報率,,項目各階段報告,,差異性分析,項目計劃表,,項目預期指標,負責管理項目，與管理層的溝通。,輔助項目實施，對項目運作小組提供必要的資源和功能支持。,各相關領域的人員，負責項目的具體實施,生產(chǎn)單位、裝備部、策劃部三家分別負責。,,,,項目的監(jiān)控和風險管理,,在投資方案實施過程中應進行跟蹤調查，并與財務評價系統(tǒng)相聯(lián)系，依據(jù)定期報告制度所獲取的信息判斷是否

61、達到既定的投資目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。在評價結果不理想時，應查明原因，并將結果反饋給集團公司的決策層，以求改進或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。,初始的項目實施計劃,監(jiān)控并衡量計劃的進展,是否按計劃進行？,分析并解決問題,修正項目計劃,否,進入下一階段,是,項目暫停、終止或退出。,解決,未解決,評測項目風險,發(fā)布項目狀態(tài)報告,更新項目記錄,風險可控,風險不可控,,,,在洛銅今后的投資運作中，必須切實加以重視并認真運作的環(huán)節(jié)。,在項目篩選和決策時，應充分考慮投資中止后的退出，在項目風險和問題不可控時，應鼓勵合理果斷放棄項目。,,,投資過程中的財務控制,,,數(shù)量指標：,,經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率：,,=銷售收入凈額

62、/平均經(jīng)營性資產(chǎn),,經(jīng)營性資產(chǎn)收益率：,,=息稅前營業(yè)利潤/平均經(jīng)營性資產(chǎn),質量指標：,,1、營業(yè)現(xiàn)金流/息稅前利潤總額,,2、稅后利潤/現(xiàn)金凈流量,必要的財務評價指標,投資管理是財務管理的一個重要內容，財務部門應該在其中發(fā)揮極其重要的作用：,,投資項目篩選和決策中，應從財務決策支持網(wǎng)絡中調出并補充收集相關信息，協(xié)助制訂投資計劃。,,投資實施時，對項目實施過程進行跟蹤調查，制定相應的財務評價系統(tǒng)，判斷是否達到既定的投資目標，資產(chǎn)的使用是否有效率。,,,成立投資部,定位：,人員：,集團對內、對外投資計劃和資產(chǎn)交易計劃的執(zhí)行者。,,集團進行資本運作和對外投資的核心職能專業(yè)部門。,,參與投資項目的技

63、術、會計、法律等專業(yè)咨詢人員的協(xié)調者。,,投資評價和選擇、資產(chǎn)評估、并購結構設計、價格確定及收購資金安排等的組織者。,,,職能：,投資經(jīng)理及相應的工作人員。,,投資部人員保持精簡，充分利用公司內部資源。,,在擴張期必須配備熟悉資本運作游戲規(guī)則的人員。,,人員素質：,根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略, 制定集團投資計劃及資本運營計劃。,,負責組織對預投資項目的篩選。,,負責組建項目研究小組并進行可行性分析。,,負責對投資項目進行考核和監(jiān)控。,,在資本運作中對目標企業(yè)調研分析。,,資權交易談判。,,建立外部密切配合資本運作的資源體（包括證券公司、會計師事務所、律師事務所等。）,扎實的投資分析知識,,企業(yè)管理基本知

64、識,,基本的金融知識,,基本資本運作知識,,具有項目運作經(jīng)驗,,,導讀：資產(chǎn)重組,資本運營的三個階段,融資渠道,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,沉重的包袱,沉重的歷史包袱加大成本，影響產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)盈利,,學校,醫(yī)院,物業(yè),幼兒園,2001年向非生產(chǎn)性經(jīng)營單位補貼約2600萬元，是當年,凈利潤的7倍多,。,,,剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)的原則,,對剝離單位要做到產(chǎn)權清晰、權責明確，建立健全剝離單位的法人治理結構。,,洛銅集團必須充分授權，確保被剝離單位必須實行獨立經(jīng)營，自負盈虧。

65、,,洛銅集團對被剝離單位只實行資本控制，不再進行行政干預，但被剝離單位必須保證80%的職工隊伍穩(wěn)定。,,在剝離前期，洛銅集團給予一定的人力、財力支持，但支持力度逐漸減少，最終實現(xiàn)完全的獨立。,,,剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)必須及時到位,,,非生產(chǎn)性,,經(jīng)營資產(chǎn),完全轉交給洛陽市政府。在政府接管前，每年給固定額度補貼，除此之外不再進行暗補，從根本上轉變其依賴集團的觀念。,,積極與政府聯(lián)絡，讓政府履行其應有責任。,以上所有非生產(chǎn)性經(jīng)營單位，雖然有單位已實行獨立核算，但產(chǎn)權不清、結算不清、依賴洛銅集團等現(xiàn)象仍然存在。因此，應借此次資產(chǎn)評估的有利時機，界定其原占用的資產(chǎn)，整合為幾個獨立經(jīng)營的法人實體，經(jīng)營上

66、徹底與集團脫鉤，自負盈虧。集團不再對其進行投資，也不再進行補貼。,,,二年以內,三年以內,生活服務公司、物業(yè)公司、電訊站、招待所、經(jīng)濟技術公司、實業(yè)公司、工程公司等單位,中學、小學、幼兒園、醫(yī)院,,,資產(chǎn)重組中應關注的三個方面,,從洛銅集團領導到職工都要從自身克服觀念上的障礙，不能從過去的既得利益上考慮，而應當著眼于整個企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展的長遠利益來考慮。,轉變觀念,給予支持,評估合理,要使非生產(chǎn)性資產(chǎn)剝離出去，洛銅集團必須給予一定的支持，包括經(jīng)營管理的指導扶持，前期流動資金的支持等。支持應側重于培養(yǎng)其獨立經(jīng)營和市場競爭能力的提高上。,對于剝離資產(chǎn)的評估價值計算應適當合理，否則沒有人愿意接收，這些被剝離單位也不能生存下去。洛銅集團不能在這些資產(chǎn)上算小帳，而要從集團總體資本運行質量上考慮，要算提高集團利益的大帳。,,,導讀：股份制改造,資本運營的三個階段,融資渠道,投資控制,資本的內部擴張,資本運營,,戰(zhàn)略實施,資本運營,,戰(zhàn)略定位,資本運營是洛銅實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必由之路,資產(chǎn)重組,股份制改造,兼并、收購,,,股份制改造,股份制改造是轉換洛銅經(jīng)營機制，增強洛銅活力的需要,,上市實際上也是一次品