《《工程項目計劃》PPT課件》由會員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《《工程項目計劃》PPT課件（200頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、項目計劃管理,項目計劃 項目目標(biāo) 項目范圍 工作分析結(jié)構(gòu)（WBS）,一、主 要 內(nèi) 容,1.項目的計劃與控制的主要內(nèi)容： 項目啟動 進(jìn)度管理 費(fèi)用管理 質(zhì)量管理 2.項目管理的主要方法 工作分解結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 資源費(fèi)用曲線 掙值分析法(贏得值分析法),1.項目計劃與控制過程概覽,2.項目的計劃與控制的概念,項目計劃的編制 項目分解 進(jìn)度安排 資源和費(fèi)用計劃 項目計劃的控制 項目計劃的控制就是要時刻對每項工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，然后，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時和在預(yù)算范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),3.項目計劃與控制的內(nèi)容,作業(yè)計劃控制 費(fèi)用計劃與控制

2、 進(jìn)度計劃與控制 質(zhì)量計劃與控制,項目計劃包括以下基本內(nèi)容,確定完成項目目標(biāo)的項目范圍或工作任務(wù) 確定負(fù)責(zé)執(zhí)行項目各項任務(wù)的全部人員 制定項目和各工作任務(wù)的時間表 確定每項工作任務(wù)所需的人力、物力和財力 確定項目總預(yù)算及每項工作的預(yù)算,項目計劃解決的基本問題,確定組織的目標(biāo) 確定為完成目標(biāo)的工作次序 確定工作所需的資源配置,4.項目計劃與控制的層次,項目總進(jìn)度計劃與控制 項目主進(jìn)度計劃與控制 項目詳細(xì)進(jìn)度計劃與控制,項 目 目 標(biāo),項目目標(biāo)的體系性 成本、時間、性能質(zhì)量 項目目標(biāo)的優(yōu)先性 目標(biāo)的層次性,二、項目范圍管理,項目范圍管理包括了且只包括用以保證項目所有需要完成的工作，以及順利完成項

3、目所需要的所有過程。它主要涉及定義及控制項目應(yīng)該包括或不包括的內(nèi)容。 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能。 項目范圍為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品所必須完成的工作。 產(chǎn)品范圍的完成是對照產(chǎn)品要求進(jìn)行衡量的，而項目范圍的完成是對照項目計劃進(jìn)行衡量的，兩種范圍管理應(yīng)該很好地結(jié)合起來，以確保項目所做的工作能夠取得規(guī)定的產(chǎn)品。,2.1 范圍啟動,項 目 章 程,項目章程是正式確認(rèn)項目存在的文檔，它應(yīng)該直接或通過參見其他文件，包括以下文檔： 1. 項目要滿足的商業(yè)要求 2. 產(chǎn)品描述 項目章程應(yīng)當(dāng)由項目以外的負(fù)責(zé)人發(fā)布，其地位要根據(jù)項目的需求而定。 項目章程授權(quán)項目經(jīng)理為執(zhí)行項目活動而使用組織資源

4、的權(quán)利。 當(dāng)項目在合同環(huán)境下執(zhí)行時，所鑒定的合同常作為買方的項目章程。,約 束 條 件,約束條件就是那些制約項目管理隊伍選擇的因素。例如，事先確定的預(yù)算可能制約項目隊伍范圍、人員配備及進(jìn)度計劃的選擇。 當(dāng)項目在合同形式下執(zhí)行時，其合同條款通常成為約束條件。,假定,就計劃編制的目的而言，假定被認(rèn)為是真實(shí)或確定的因素。假定影響項目計劃的各個方面，這些假定是漸進(jìn)明細(xì)的一部分。項目隊伍經(jīng)常確定、歸檔和驗(yàn)證所用的假定，并作為他們計劃編制的一部分。假定通常包含一定程度的風(fēng)險。,2.2 范圍計劃編制,項目范圍說明1,范圍說明在項目干系人之間確認(rèn)或建立一個對項目范圍的共識，作為未來項目決策的文檔基準(zhǔn)。隨著項目

5、的進(jìn)展，項目范圍說明可能需要根據(jù)項目范圍的變更而進(jìn)行修改或細(xì)化。范圍說明應(yīng)當(dāng)直接或通過參見其他文檔，包括如下內(nèi)容： 項目論證執(zhí)行項目所要滿足的商業(yè)需要。 項目理由提供評估對未來效益平衡的基礎(chǔ)。 項目產(chǎn)品是產(chǎn)品描述的簡要概括。,項目范圍說明2,項目可交付成果各層次子產(chǎn)品和總和，它們各自得到完整或滿意地完成后，標(biāo)志著項目的完成。（軟件開發(fā)：程序代碼、用戶手冊、人機(jī)交互程序等）一旦明確，應(yīng)該識別非可交付成果，任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項目可交付成果之外。 項目目標(biāo)確定項目成功完成所必須滿足的定量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)必須至少包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該有屬性（如成本）、計算單位和一個絕對

6、或相對的值。,詳細(xì)依據(jù),范圍說明的詳細(xì)依據(jù)應(yīng)當(dāng)被適當(dāng)?shù)亟M織并形成文件，使其能夠被其他項目管理過程使用。詳細(xì)依據(jù)應(yīng)該包括所有確定的假設(shè)和約束條件的文檔。,項目范圍管理計劃,描述項目范圍是如何被管理的，以及項目范圍的變更是如何被集成到項目中去的。項目范圍管理計劃應(yīng)當(dāng)包括對項目范圍所期望的穩(wěn)定性的評估（例如：可能發(fā)生范圍變更的原因、頻率和變更量）。項目范圍管理計劃也應(yīng)當(dāng)對范圍變更的確定和分類做出清晰的描述。,項目范圍計劃編制,項目范圍計劃編制過程是編制一份書面范圍說明的過程，這個范圍說明是將來項目決策的基礎(chǔ)，尤其用于確定項目階段是否已成功完成的標(biāo)準(zhǔn)。范圍說明通過確定項目目標(biāo)和可交付的成果，為項目班子

7、與項目客戶之間達(dá)成協(xié)議奠定了基礎(chǔ)。,2.3 范圍定義,項目工作分解,分解是將主要的項目可交付成果分成更小的、更易管理的單元，直到可交付成果細(xì)分到足以用來支持未來的項目活動（計劃編制、執(zhí)行、控制及收尾等）。 分解涉及到的幾個主要步驟 項目工作分解結(jié)構(gòu),項目分解結(jié)構(gòu)組合示意圖,,,,2 級,1 級,3 級,某技術(shù)改造項目工作分解結(jié)構(gòu)模版,國防裝備項目典型的工作分解結(jié)構(gòu)模版,以符號表示的責(zé)任矩陣,2.4范圍核實(shí),2.5 范圍變更控制,范圍變更控制系統(tǒng),范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的批準(zhǔn)層次等。范圍變更控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)與整體變更控制綜合起來，特別

8、是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)聯(lián)系起來。 當(dāng)項目在合同形式下運(yùn)行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。,項 目 時 間 管 理,什么是關(guān)鍵路徑法？ 使用項目關(guān)鍵路徑管理（CPM）方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 什么是項目計劃網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)？ 項目計劃網(wǎng)絡(luò)評審技術(shù)（PERT）方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 項目關(guān)鍵鏈管理（CCPM）的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？,項目進(jìn)度管理的主要內(nèi)容,活動定義 活動排序 活動工期估算 制定進(jìn)度計劃 進(jìn)度計劃控制,7.1.1 活動定義,7.1.2 活動排序,7.1.3 活動歷時估算,7.1.4制定進(jìn)度計劃,7.1.5進(jìn)度計劃控制,,7.2 關(guān)鍵路徑法CPM (Critical Path Me

9、thod),（1）關(guān)鍵路徑定義 關(guān)鍵路徑就是網(wǎng)絡(luò)中由一系列工作活動構(gòu)成的活動工期最長的那條路徑。 （2）確定關(guān)鍵路徑的原因 關(guān)鍵路徑上只有優(yōu)先關(guān)系，任一工作活動的拖延都會導(dǎo)致項目不能如期完成，這就是關(guān)鍵路徑之所以關(guān)鍵的原因。,CPM應(yīng)用案例,最早應(yīng)用于杜邦公司，建設(shè)一座投資1000美圓的化工廠，工期縮短兩個月。 美國的加泰迪克建設(shè)公司在總投資達(dá)2億美圓的47個建筑工程項目上應(yīng)用CPM，平均節(jié)省工時22%，節(jié)省資金達(dá)15%。 CPM方法簡單易行、效果明顯、應(yīng)用范圍廣。,7.3 計劃評審技術(shù)PERT （Program Evaluation and Review Technique）,1、

10、計劃評審技術(shù)是非肯定型網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。 2、與關(guān)鍵路徑法的基本原理相同，都屬于網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，并以時間最長的路徑為關(guān)鍵路徑，實(shí)施重點(diǎn)控制。 3、主要差別： 關(guān)鍵路徑法的作業(yè)時間是確定的，而計劃評審技術(shù)的各項作業(yè)時間是不確定的，基于概率估計。 關(guān)鍵路徑法不僅考慮時間，還考慮費(fèi)用，重視工程成本分析與控制，而計劃評審技術(shù)則重點(diǎn)用于時間控制。,PERT的應(yīng)用案例,是1958年美國海軍特種計劃局與洛克希德和漢密爾頓兩家公司組成的聯(lián)合研究小組，為“北極星導(dǎo)彈潛艇計劃”項目開發(fā)出的計劃管理方法。,“北極星計劃”項目,8家總承包公司,近300家分包公司,9000多家轉(zhuǎn)包商,完工時間比原計劃提前了兩年，成本控制

11、也取得了顯著效果,“阿波羅”載人登月計劃,,42萬人參加,耗資400億美圓,,應(yīng)用PERT進(jìn)行計劃和管理,20世紀(jì)60年代,第一步：工作任務(wù)表生日宴會,1.0 準(zhǔn)備 1.1 邀請來賓 1.2 采購物品 2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2飲料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜,2.4.1涼菜 2.4.2熟菜 2.4.2.1蔬菜類 2.4.2.2海鮮類 2.4.2.3其它類 3.0娛樂 3.1音響 3.2燈光布置 3.3室內(nèi)布置 3.4CD/VCD光碟,6 第二步：建立WBS結(jié)構(gòu)生日宴會,WBS注意事項,分解后的任務(wù)應(yīng)該

12、是： 可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨(dú)立的 復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù) 表示出任務(wù)間的聯(lián)系 不表示順序關(guān)系 與任務(wù)描述表一起進(jìn)行 包括管理活動 包括次承包商的活動,WBS分解的一般步驟,總項目 子項目或主體工作任務(wù) 主要工作任務(wù) 次要工作任務(wù) 小工作任務(wù)或工作元素,第三步：工 作 描 述,目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求 用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實(shí)施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容 依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu) 結(jié)果：工作描述表及項目工作列表,工作(任務(wù))描述表,,,,,,工作列表包含的內(nèi)容,項目工作列表,第四步：工作責(zé)任分配表制定,目的：對項目

13、的每一項任務(wù)分配責(zé)任者和落實(shí)責(zé)任。 用途：明確各單位或個人的責(zé)任，便于項目管理部門在項目實(shí)施過程中的管理協(xié)調(diào)。 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。 結(jié)果：工作責(zé)任分配表,責(zé)任分配表,責(zé)任分配表 ( 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知),,責(zé)任者,生日宴會工作責(zé)任分配表,第五步：工作先后關(guān)系確定,概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。 分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩項工作可先可后的組織關(guān)系。 原則：,設(shè)計,生產(chǎn),生產(chǎn)A產(chǎn)品,

14、生產(chǎn)B產(chǎn)品,工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容,強(qiáng)制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。 組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗(yàn)，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實(shí)施是至關(guān)重要的。 外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到

15、外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。,工作關(guān)系表示的工具和方法,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃 GERT/VERT網(wǎng)絡(luò) 樣板網(wǎng)絡(luò),單代號網(wǎng)絡(luò)計劃,這是一種使用節(jié)點(diǎn)表示工作、箭線表示工作關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖。這種網(wǎng)絡(luò)圖通常稱為單代號網(wǎng)絡(luò)（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例),,工作之間的先后關(guān)系類型,工作之間的關(guān)系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關(guān)系 結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系 開始到開始的關(guān)系 開始到結(jié)束的關(guān)系 在網(wǎng)絡(luò)計劃中，結(jié)束到開始的關(guān)系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關(guān)系。,工作之間先后關(guān)系的描述,結(jié)束(Finis

16、h)到開始(Start)的關(guān)系FST(或FTS) 開始到開始的關(guān)系SST(或STS),A,B,,,FST,A,B,,,SST,工作之間先后關(guān)系的描述,結(jié)束到結(jié)束的關(guān)系FFT(或FTF) 開始到結(jié)束的關(guān)系SFT(或STF),A,B,,,FFT,A,B,,,SFT,,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃,這是一種用箭線表示工作、節(jié)點(diǎn)表示工作相互關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)絡(luò)AOA,在我國這種方法應(yīng)用較多。雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃(示例),C A E

17、B D F,自動生成的雙代號圖（局部）,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)系的項目網(wǎng)絡(luò)圖以及工作的詳細(xì)關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡(luò)圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通?？捎捎嬎銠C(jī)或手工繪制，它包括整個項目的詳細(xì)工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細(xì)說明，是項目工作的基本描述。,案例討論生日宴會工作關(guān)系確定,第六部：繪制網(wǎng)絡(luò)圖,網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式將項目工作關(guān)系表達(dá)出來，主要有兩種方式： 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖 雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖,幾種工作關(guān)系的表達(dá)(1),A工作是B工作的緊前工作，或B是A的緊后工

18、作 單代號 A B 雙代號,A,,B,1,2,3,,,示例,單代號網(wǎng)絡(luò)計劃,示例,雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃,幾種工作關(guān)系的表達(dá)(2),多個緊前緊后工作情況,A,E,C,B,D,,,,,幾種工作關(guān)系的表達(dá)(3)虛工作的引入,假設(shè)A工作完成之后C工作可以開始，A、B兩工作完成之后D工作才可以開始，如何表達(dá)呢？,幾種工作關(guān)系的表達(dá)(3)搭接關(guān)系的表達(dá),搭接關(guān)系一般用單代號網(wǎng)絡(luò)表示,A,B,C,D,,,,,SS5,FS10,FF4,網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論某軟件系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)圖繪制,網(wǎng)絡(luò)圖繪制案例討論(續(xù)),假設(shè)上述工作關(guān)系中，存在如下搭接關(guān)系： “3.確定用戶需求”工作開始4天之后，“

19、4.邏輯系統(tǒng)設(shè)計”工作才可以開始。 “7.系統(tǒng)測試”工作完成6天之后“9.系統(tǒng)轉(zhuǎn)換”工作才可以完成。 在網(wǎng)絡(luò)圖中如何表示上述信息呢？,第七步：工作時間估計,作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。 觀念：網(wǎng)絡(luò)中所有工作的進(jìn)度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應(yīng)受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力

20、、物力、財力的情況下，把工作置于獨(dú)立的正常狀態(tài)下進(jìn)行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。,工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ), 工作詳細(xì)列表 項目約束和限制條件 資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實(shí)際所需要的資源情況，比如說當(dāng)人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。 資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。 歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項

21、目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識,確定工作時間的主要方法, 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗(yàn)和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。 類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實(shí)際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實(shí)際時間。當(dāng)項目的一些詳細(xì)信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。,確定工作時間的主要方法,單一時間估計法：估計一個最可能工作實(shí)現(xiàn)時間，對應(yīng)于CPM網(wǎng)絡(luò) 三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應(yīng)于PERT網(wǎng)絡(luò) 期望時間 t(a+4m+b)/6 方差=(b

22、 a)/62,示例,某一工作在正常情況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？ 正常工作時間 t=(9+415+18)/6=14.5天,工期估計示例,工期估計示例,工作時間估計結(jié)果, 各項工作時間的估計 基本的估計假設(shè) 工作列表的更新,項目計劃工作列表,第八步：進(jìn)度安排,目標(biāo)：制定項目的詳細(xì)安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段 依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果 人員：安排時間進(jìn)度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部

23、門可擬定本部門的項目進(jìn)度計劃 形式：項目的進(jìn)度計劃目前多采用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制,進(jìn)度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù),項目網(wǎng)絡(luò)圖 工作延續(xù)時間估計 資源需求 資源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當(dāng)幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。 日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。 限制和約束：強(qiáng)制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限

24、制因素。,項目進(jìn)度安排的工具和技術(shù)(1) 數(shù)學(xué)分析,關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機(jī)動時間，機(jī)動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實(shí)施過程中能重點(diǎn)關(guān)照，保證項目按期完成。 計劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡(luò)計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照分布計算工作的期望時間t。PER

25、T通常使用的計算方法是CPM的方法。,網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算,最早開始時間ES 最早結(jié)束時間EF 最遲開始時間LS 最遲結(jié)束時間LF 總時差TF 自由時差FF,最早時間參數(shù)計算,最早開始時間ES ESMAX緊前工作的EF 最早結(jié)束時間EF EFES工作延續(xù)時間t,最早時間參數(shù)計算示例,最早開始時間ES、最早結(jié)束時間EF,最早參數(shù)時間計算示例,最早參數(shù)計算(練習(xí)),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,,,,,,,,,,代號 時間,示例：,最遲時間參數(shù)計算,最遲結(jié)束時間LF LFMIN緊后工作的LS 最遲開始時間LS LSLF工作延續(xù)時間t,最遲時間參數(shù)計算

26、,,最遲參數(shù)時間計算示例,,,最遲參數(shù)計算(練習(xí)),A 3,E 8,C 7,F 6,D 4,B 2,G 5,,,,,,,,,,代號 時間,示例：,時差(機(jī)動時間)計算,總時差的計算 總時差LFEF 或 總時差LSES 自由時差 自由時差minES(緊后工作) maxLF(緊前工作) 工作時間 或 自由時差minES(緊后工作) ES 工作時間,網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算表,項目進(jìn)度安排的工具和技術(shù)(2) 工作時間的壓縮,工作時間的壓縮是數(shù)學(xué)分析方法為了縮短項目工期的一種特殊情況，通常是由于遇到一些特別的限制或者是其他進(jìn)度

27、目標(biāo)的要求。延續(xù)時間壓縮的技術(shù)主要包括： 費(fèi)用交換：在進(jìn)度和費(fèi)用之間往往存在一定的轉(zhuǎn)換關(guān)系，這里的目的是尋求壓縮進(jìn)度所需追加的最小費(fèi)用，或者在最佳費(fèi)用限額確定下如何保證壓縮的工期最大，尋求工期和費(fèi)用的最佳結(jié)合點(diǎn)。 并行處理：對于一個正常進(jìn)行的工作可考慮按照并行方式進(jìn)行，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)換容易帶來一定的風(fēng)險。,粉刷房間的項目(討論),要求：有三個房間要求粉刷，其中包括 準(zhǔn)備房間以備粉刷 粉刷屋頂和墻 漆貼面 條件 有三個熟練工：一個準(zhǔn)備，一個粉刷屋頂和墻，一個漆貼面 如何安排此項目呢？,粉刷房間的項目安排(串行安排),粉刷房間的項目安排(并行安排),粉刷房間的項目安排(并行交叉安排),項目進(jìn)度安排的

28、工具和技術(shù)(3) 項目管理軟件,隨著項目管理軟件的功能的加強(qiáng)，計算機(jī)在項目計劃管理中應(yīng)用的越來越廣泛。以Project 98中文版為例，其強(qiáng)大功能主要體現(xiàn)在以下幾個方面: 僅輸入任務(wù)、工期,并把資源的使用成本、所用材料的造價、人力資源的工資等一次性分配到任務(wù)上,即可得到該項目全面的成本預(yù)算。 實(shí)時的任務(wù)跟蹤,可以隨時輸入用戶當(dāng)前材料的使用狀況或工程的完成情況,自動得到整個項目的進(jìn)度圖表及計劃成本,也可以對自定義時間段進(jìn)行跟蹤。 管理錯綜復(fù)雜的項目,包括含有多重關(guān)鍵路徑的項目、跨項目的鏈接、動態(tài)任務(wù)進(jìn)程和工作量的跟蹤等,如資源的變動及對工作量的影響,均可精確地模型化。 可以生成多種直觀、

29、易懂的圖形及報表,如帶邏輯關(guān)系日歷時標(biāo)的甘特圖(即橫道圖)及工作安排日歷等。,項目進(jìn)度安排的成果(1)項目進(jìn)度,內(nèi)容：項目進(jìn)度至少應(yīng)該包括每項工作的計劃開始日期和期望完成的日期，當(dāng)然這里的項目進(jìn)度仍然是初步的，除非每項工作所需的資源已被分配。 形式：項目進(jìn)度可以以提要的形式（稱為主進(jìn)度）或者以詳細(xì)描述的形式表示，盡管項目進(jìn)度可以表示為表格的形式，但是更常用的卻是以多種形式的圖形方式加以描述，圖形描述常常直觀易懂。,項目進(jìn)度的表達(dá)形式時間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖,項目進(jìn)度的表達(dá)形式帶有日歷的項目網(wǎng)絡(luò)圖,項目進(jìn)度的表達(dá)形式條形圖或甘特圖,項目進(jìn)度的表達(dá)形式里程碑事件,項目進(jìn)度的表達(dá)形式里程碑圖,項目進(jìn)度的表達(dá)形

30、式項目計劃表,項目進(jìn)度的表達(dá)形式項目行動計劃表,項目進(jìn)度安排的成果(2)細(xì)節(jié)說明和進(jìn)度管理計劃,細(xì)節(jié)說明：對于項目進(jìn)度的支持細(xì)節(jié)至少應(yīng)該說明有關(guān)的假設(shè)和約束，此外還應(yīng)包括各種應(yīng)用方面的詳細(xì)說明，例如： 對于建筑項目多數(shù)情況下應(yīng)該包括各種資源的直方圖、費(fèi)用流預(yù)測、以及訂貨和交貨計劃。 對于電子項目：通常主要包括資源直方圖。 進(jìn)度管理計劃:主要說明何種的進(jìn)度變化將應(yīng)給予處理，可以是正式的或非正式的、詳細(xì)的說明或基本的框架，它是總項目計劃的輔助說明。,項目費(fèi)用預(yù)算與控制,項目費(fèi)用管理工作貫穿項目的整個生命周期，項目費(fèi)用的預(yù)算和控制是項目費(fèi)用管理的核心。 項目論證時估算項目所需費(fèi)用 項目批準(zhǔn)立項后

31、計劃或預(yù)算何時、怎樣使用資金 項目實(shí)施時監(jiān)控項目實(shí)際發(fā)生費(fèi)用 項目結(jié)束時結(jié)算、評估和審計項目費(fèi)用,本 章 主 要 內(nèi) 容,1、正確估算費(fèi)用 2、準(zhǔn)備意外費(fèi)用 3、制定合理成本計劃 如何使用？何時使用？ 4、有效控制項目費(fèi)用,費(fèi) 用 估 算 方 法,根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估算（類比法） 根據(jù)趨勢估算（因素估算法、外推估算法）如：項目人力成本與項目規(guī)模成正比，項目管理費(fèi)用與項目規(guī)模成曲線上升關(guān)系 估算主要部分（詳細(xì)估算項目的主要部分，其他部分根據(jù)經(jīng)驗(yàn)或趨勢進(jìn)行估算） 詳細(xì)估算（全面細(xì)致分析，逐項落實(shí)） 自底向上的估算方法 自頂向下的估算方法 計算機(jī)軟件工具 項目進(jìn)行的不同時期，可分別使用上述4種方法,基于活動

32、的費(fèi)用方法（ABC法）,ABC（Activity Based Costing）法的核心是以工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWork Breakdown Structure）最底層的活動為單元進(jìn)行費(fèi)用的預(yù)算和控制，該方法使費(fèi)用估算更為準(zhǔn)確且便于費(fèi)用預(yù)算的控制。,費(fèi)用估算的依據(jù),工作分解結(jié)構(gòu) 資源需求 資源單價 活動時間估計值 歷史資料 費(fèi)用科目表,項目費(fèi)用估算的要素,勞動力 原材料 分包商和顧問 設(shè)備和設(shè)施租金 差旅費(fèi) 文件 企業(yè)一般管理費(fèi) 物價上漲 意外開支準(zhǔn)備金（5%10%20%） 除上述成本外，承約商應(yīng)當(dāng)增加賞金或利潤的數(shù)額,意 外 費(fèi) 用,價格的變動 科技進(jìn)步 項目生命周期 經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展（稅收制度

33、、財政制度、金融制度、價格體制和經(jīng)濟(jì)管理體制等）,費(fèi) 用 估 算,費(fèi) 用 預(yù) 算,承約商申請項目定價時，應(yīng)考慮哪些因素？,成本預(yù)算的可信度 風(fēng)險 項目對承約商的重要性 客戶預(yù)算 競爭,費(fèi)用控制常用技術(shù)和方法,工作結(jié)構(gòu)分解（WBS） 成本累計曲線 成本報告,費(fèi)用基準(zhǔn)計劃,費(fèi)用基準(zhǔn)計劃是一種按時間分段的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)控項目的成本執(zhí)行情況。按時段把估算的成本疊加起來即可求得費(fèi)用基準(zhǔn)計劃，它一般以S曲線表示。 許多項目，特別是大型項目需要許多費(fèi)用基準(zhǔn)計劃來測量成本執(zhí)行情況的不同方面。（例如，開支計劃，現(xiàn)金流計劃等）,成 本 報 告,不可預(yù)見費(fèi)用控制,,,,,不可預(yù)見費(fèi)用,項目周期,,掙得值方法

34、,掙得值方法是對項目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。 掙得值方法的三個基本參數(shù) 計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實(shí)施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費(fèi)用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量預(yù)算定額。BCWS主要是反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費(fèi)用)。,掙得值方法(續(xù)1),掙得值方法的三個基本參數(shù) 已完成工作量的實(shí)際費(fèi)用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實(shí)施過程中某階段實(shí)際完成的工作量所消耗的工時

35、(或費(fèi)用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實(shí)際消耗指標(biāo)。,掙得值方法(續(xù)2),掙得值方法的三個基本參數(shù) 已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實(shí)施過程中某階段按實(shí)際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或費(fèi)用)，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：=已完工作量預(yù)算定額。,掙得值方法(續(xù)3),掙得值方法的四個評價指標(biāo) 費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實(shí)際消費(fèi)人工(

36、或費(fèi)用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實(shí)際消耗人工(或費(fèi)用)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。,掙得值方法(續(xù)4),掙得值方法的四個評價指標(biāo) 進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。,成本分解結(jié)構(gòu)（CBS）,掙得值法,BCWS: 到狀態(tài)日期止基線計劃的預(yù)算費(fèi)用 BCWP：到狀態(tài)日期止已完成工作的預(yù)算費(fèi)用 ACWP：到狀態(tài)日期止已完成工作的實(shí)際費(fèi)用 SV：BCWP - BCWS 進(jìn)度差異 CV: BCWP - ACWP 費(fèi)用差異 SPI:

37、BCWP / BCWS 進(jìn)度績效指數(shù) CPI: BCWP / ACWP 成本績效指數(shù) BAC: 竣工時的預(yù)算成本 EAC: 竣工時的預(yù)測成本,掙得值方法(續(xù)5),掙得值方法的四個評價指標(biāo) 費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實(shí)際費(fèi)用值之比(或工時值之比)。 CPI=BCWPACWP 當(dāng) CPI1表示低于預(yù)算 CPI1表示超出預(yù)算 CPI1表示實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合,掙得值方法(續(xù)6),掙得值方法的四個評價指標(biāo) 進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPB

38、CWS 當(dāng) SPI1表示進(jìn)度提前 SPI1表示進(jìn)度延誤 SPI1表示實(shí)際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度,BCWS:計劃工程預(yù)算費(fèi)用或計劃工程投資額 BCWP:完成工程預(yù)算費(fèi)用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額 ACWP:完成工作實(shí)際費(fèi)用或消耗工程投資額 BCWP-ACWP=費(fèi)用偏差CV BCWP-BCWS=進(jìn)度偏差SV BCWP/ACWP=CPI 費(fèi)用業(yè)績指標(biāo) BCWP/BCWS=SPI 進(jìn)度業(yè)績指標(biāo),掙得值方法(續(xù)7),掙得值方法(續(xù)8),8.2項目價值鏈技術(shù),成本是資源的一種損失 一種設(shè)想一旦被確立，價值就被創(chuàng)造出來。當(dāng)產(chǎn)品的研究和開發(fā)開始時,價值就開始增加。當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入設(shè)計階段，價值繼續(xù)增加。該過程的每一步都會為產(chǎn)品

39、或服務(wù)增加價值。,價值工程,價值工程運(yùn)作機(jī)制圖,溝通技巧對成功是至關(guān)重要的,溝通技巧常常在成功人士和一般人士之間具有顯著的區(qū)別； 缺乏有效的溝通，項目注定要失敗； 有效和經(jīng)常的人員溝通對于保持項目進(jìn)展、識別潛在問題、征求建議以改進(jìn)項目績效、滿足客戶需求和避免風(fēng)險是非常重要的。,溝通的方式和要點(diǎn),口頭溝通心里想著要講些什么，并用目光與他人交流，演講應(yīng)事先做好準(zhǔn)備； 書面溝通消除不必要的評論，用簡單明了的正式語言，避免用行話； 聆聽有效的溝通多始于積極的聆聽聆聽。積極聆聽不僅確保征求的信息收集，還有助于個人發(fā)展。,人 員 溝 通,口頭溝通面對面的或通過電話，面對面溝通效果更好，選擇溝通時間很重要；

40、 書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和要求等活動。備忘錄和信件必須清楚、簡潔、不能包含長篇大論或冗長的與主題無關(guān)的附帶內(nèi)容。,有 效 聆 聽,交流溝通的核心不是語言，而是理解；不僅需要被理解，而且還需要理解； 使溝通有效的另一半是聆聽，忽略聆聽將會使溝通失敗,有效聆聽的常見障礙,假裝聆聽 注意力分散 偏見和固執(zhí) 缺乏耐心 急于得出結(jié)論,提高聆聽技巧的建議,集中精力聆聽注視著講話人，觀察他的身體語言； 積極主動地聆聽向講話人提供語言或非語言的信息； 提問； 不要打斷。,會 議,最常用的項目會議有三種： 情況評審會議 解決問題會議 技術(shù)設(shè)計評審會議,如何使會議有效？,會前： 確定會議是否真正必要；

41、 確定會議的目的； 確定誰需要參加會議； 事先將會議議程表分發(fā)給大家 準(zhǔn)備教具或分發(fā)的材料 安排會議室,如何使會議有效？,會議期間： 按時開始會議 指定紀(jì)錄員 簡要評論會議的目的和議程表 督促而不能支配會議 會議結(jié)束時總結(jié)會議成果 不要超時,如何使會議有效？,會后： 會后24小時內(nèi)公布會議成果； 總結(jié)文件應(yīng)明確所做的決定，并列出 行動綱要，包括：誰負(fù)責(zé)、預(yù)計完工時間和預(yù)期的交付物； 將會議成果分發(fā)給所有被邀請參加會議的人員。,演 講,準(zhǔn)備演講： 確定演講目的 了解聽眾 準(zhǔn)備演講提綱 使用簡單語言 練習(xí)，練習(xí)，再練習(xí) 復(fù)印散發(fā)材料 準(zhǔn)備設(shè)備 事先感受環(huán)境,演 講 過 程,緊張是意料中

42、的 熟知開場白 首先告訴聽眾將要講什么，演講，總結(jié)演講 面對聽眾 講話清楚、自信 盡量留出時間與聽眾交流 回答問題要真誠、率直、有信心。,報 告,項目報告的類型： 進(jìn)展報告 最后報告 書面報告是為了指出讀者對什么感興趣，而不是說明作者對什么感興趣。,領(lǐng) 導(dǎo) 和 管 理,領(lǐng)導(dǎo)主要涉及： 1、確定方向預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。 2、協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要得到這種觀點(diǎn)的人們。 3、激勵和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。 管理主要關(guān)心持續(xù)不斷的為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的成果。 兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。

43、,項目人力資源管理,一、人力資源概述 （一）人力資源是管理的核心 人是生產(chǎn)力中最活躍的因素； 人們普遍認(rèn)識到當(dāng)今世界上組織間的競爭，是產(chǎn)品的競爭，是技術(shù)與管理的競爭，歸根到底是人才的競爭； 要圓滿地完成項目目標(biāo)，關(guān)鍵在于人員，而不是技術(shù)和程序。 （二）人力資源開發(fā)基本內(nèi)容： A、分析組織對人員能力發(fā)展的需求 B、為滿足這些需求而開展教育、訓(xùn)練、組織發(fā)展、提高工作生活質(zhì)量的活動。,,項目人力資源管理,一、人力資源概述 （三）人力資源的特征 人力資源區(qū)別于其它物質(zhì)資源的鮮明特征： 1、形成過程的時代性 2、開發(fā)對象的能動性 3、使用過程的時效性 4、開發(fā)過程的持續(xù)性 5、閑置過程的消耗性 6、組

44、織過程的社會化,,項目人力資源管理,二、項目人力資源管理 1、項目的人力資源 人力資源就是所有同項目有關(guān)的能力。項目人力資源包括項目發(fā)起方、項目業(yè)主、項目建成投產(chǎn)后的經(jīng)營管理者、項目產(chǎn)品的用戶或服務(wù)的接受者、項目資金投入者、咨詢設(shè)計公司、承建商、供應(yīng)商、項目所在地及其周圍地區(qū)受項目影響的民眾、項目管理班子成員等的能力。項目管理班子成員屬于內(nèi)部人力資源，而其他則為外部人力資源。 2、項目人力資源管理 項目人力資源管理是：通過不斷地獲得項目所需人員，將其整合到項目班子之中而融為一體，或使其同項目班子緊密配合，激勵并保持他們對項目的忠誠與獻(xiàn)身精神。在項目進(jìn)行過程中控制他們的工作，必要時作出相應(yīng)的

45、調(diào)整，或進(jìn)行培訓(xùn)，最大限度地挖掘其潛能，用以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。,項目人力資源管理,3、項目人力資源管理的目標(biāo) （1） 做到人盡其才、事得其人、人事相宜，使項目的人力資源得到最好的使用。 （2）讓他們在工作中感到身心愉快，對工作過程和結(jié)果感到滿意。 （3）在實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的同時也能實(shí)現(xiàn)個人的能力和價值得以提升。 4、項目人力資源管理有三個相互聯(lián)系的主要方面： （1）組織規(guī)劃 （2）招收人員、建立項目班子 （3）項目班子建設(shè),項目人力資源管理,人力資源的管理模式,,從人事管理到人力資源管理,,“以人為本”的價值觀,現(xiàn)代社會，人力資源日益成為制約項目成功的一個重要因素。 如何保證擁有必須的人才

46、，并且保證合適的人在合適的時間從事合適的項目，是企業(yè)更是項目管理關(guān)心的問題,,,,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理的地位： 項目委托人的代表， 項目全過程管理的核心， 項目班子的領(lǐng)導(dǎo)者 項目各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶。,項 目 經(jīng) 理 的 作 用,項目組管理 編制計劃 進(jìn)程跟蹤與呈報 變更管理 風(fēng)險管理 保證質(zhì)量 協(xié)調(diào) 聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商 解決紛爭,We may be lost, Norma, but we are making excellent time,項目經(jīng)理的職責(zé),項目經(jīng)理的最終職責(zé)是確保全部工作優(yōu)質(zhì)準(zhǔn)時完成，并且沒有超出預(yù)算，從而時客戶滿意。,優(yōu)秀的項目經(jīng)理需要的九大能力：,具備項目管理基本技能（螺帽和螺

47、栓）； 客戶關(guān)系和咨詢技能； 領(lǐng)導(dǎo)能力； 談判和溝通技巧； 策略性的遠(yuǎn)景規(guī)劃能力； 人員開發(fā)能力； 應(yīng)變能力； 授權(quán)能力； 處理壓力的能力； 在品質(zhì)、道德等個人素質(zhì)方面也應(yīng)該出類拔萃。 激勵項目團(tuán)隊和贏得顧客信任是必備的技能。,授 權(quán) 程 度,最低授權(quán)程度,,,,,調(diào)查問題，告訴我所有得情況，我會決定做什么、怎樣做,項目經(jīng)理的作用與地位,,項目經(jīng)理的權(quán)限和選聘,項目經(jīng)理一定要和委托人明確4件事： 資金、權(quán)限、要求和時間 項目委托人選拔項目經(jīng)理要慎重，要“疑人不用，用人不疑”。,,,10.1.2 人員獲取,10.1.3 團(tuán)隊發(fā)展,項目班子,項目班子的共同點(diǎn)： 1、職責(zé)是對項目進(jìn)行規(guī)劃、組織、

48、指揮、控制和協(xié)調(diào)。 2、項目班子一般都是臨時性組織。 3、項目班子一定要以一定的結(jié)構(gòu)形式組織起來。,項目團(tuán)隊,項目經(jīng)理應(yīng)該： 1、尊重和關(guān)懷所有的員工 2、讓沒以為成員明確理解他的工作職責(zé)及工作準(zhǔn)則 3、員工既是單個成員，又是團(tuán)隊整體，要與他們進(jìn)行良好的交流 4、為個體成員和團(tuán)隊樹立起明確的目標(biāo) 5、對團(tuán)隊工作及為團(tuán)隊建設(shè)付出的努力適當(dāng)進(jìn)行獎勵 6、表現(xiàn)出對團(tuán)隊的忠誠,項目團(tuán)隊成長的五個階段,形成摩擦規(guī)范執(zhí)行解散,組織項目團(tuán)隊的原則,有效管理寬度原則（復(fù)雜程度、才能高低、授權(quán)程度） 權(quán)責(zé)對等原則 才位相稱原則 單一管理原則 效果與效率原則,項目成員對高階主管的期望,充分的授權(quán)與支持 決策的支持

49、 負(fù)責(zé)的態(tài)度 意見的尊重與采納 協(xié)助問題的解決 適時的鼓勵 應(yīng)有的獎勵,當(dāng)你是項目成員時，有哪些事情最無奈？,最無奈的事情,有人不協(xié)助項目運(yùn)作，只挑剔項目成果 被授予責(zé)任卻無相對權(quán)利 有項目時間表的壓力，卻又得不到及時協(xié)助 多個命令系統(tǒng)，不知該聽誰的 不希望得罪人，但不得不得罪人,現(xiàn)在你已經(jīng)是高階主管，你認(rèn)為應(yīng)該如何解決這些問題？,項目工作中的沖突,沖 突 來 源,工作內(nèi)容（工作技術(shù)方法、工作量、工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)） 資源分配 進(jìn)度計劃 成本 先后次序 組織問題 個體差異等,人們通常處理沖突的5種方法,回避或撤退沖突積聚起來，后來逐步升級 競爭或逼迫導(dǎo)致怨恨心理，惡化工作氣氛 調(diào)停或消除能緩和沖突，

50、但問題沒有解決 妥協(xié)尋求折中方案，達(dá)到某種程度的滿意 合作、正視和解決問題既正視問題，也重視人際關(guān)系，求得勝-勝結(jié)局,例外管理,解決問題的九個步驟方法,1、對問題作出說明 2、找出問題的可能原因 3、收集數(shù)據(jù)，確立最有可能的原因 4、得出可能方案 5、評估可行方案 6、決定最佳方案 7、修訂項目計劃 8、實(shí)施方案 9、判斷問題是否得以解決,有成效項目團(tuán)隊的特點(diǎn),對項目目標(biāo)的清晰理解 對每位成員角色和職責(zé)的明確期望 目標(biāo)導(dǎo)向 高度的合作互助（壓力越大，凝聚力越強(qiáng)） 高度信任 對項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有充分信心,成功的關(guān)鍵因素,1、清楚的決定項目目標(biāo)及項目任務(wù) 2、高層管理者的支持 3、有能力的項目經(jīng)理 4、有能力的項目團(tuán)隊 5、充足的資源 6、主顧/客戶的參與協(xié)商 7、良好的溝通 8、對客戶的積極反映 9、適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋 10、正確的技術(shù),