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1、最終報告-主報告,二零零一年八月八日,,實現(xiàn)新世紀挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務發(fā)展,機密,DFMC-020,本項目的目標是幫助東風制訂中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略,幫助東風汽車制定一個前瞻性的、切實可行的中長期整體發(fā)展戰(zhàn)略，以實現(xiàn)公司發(fā)展的長遠目標,項目目標,時間:2001-2005年的時間跨度,項目范圍,業(yè)務：同東風公司目前主營業(yè)務有關的汽車及相關產(chǎn)品,地理：主要為中國市場,項目背景,增長機會在哪里？應如何競爭？,,面臨加入WTO和國際汽車廠商進入中國市場的挑戰(zhàn)，中國汽車行業(yè)競爭日益激烈 東風公司雖近年來已扭轉虧損局面，但在產(chǎn)品組合、經(jīng)營績效等方面同主要競爭對手相比仍存在一定差距 東風公司提出了“十五” 期間的

2、宏偉目標 - 到2005年實現(xiàn)銷售收入800億元，爭取進入世界500強,按原計劃，我們進入了本項目的最后一周 今天是我們的最終報告會議,中期報告-1,中期報告-2,最終報告,,星期,主要任務(階段1),模塊1：建立戰(zhàn)略數(shù)據(jù) 內(nèi)部訪談了解當前東風的業(yè)務狀況 實地訪談了解行業(yè)/市場發(fā)展狀況 確定行業(yè)主要影響因素及關鍵成功因素 確定企業(yè)發(fā)展核心能力 模塊2：斟定戰(zhàn)略選擇 確定可能實現(xiàn)增長的各種途徑措施 衡量各措施對企業(yè)發(fā)展的影響 根據(jù)影響大小排出改進措施的優(yōu)先次序 模塊3：確定戰(zhàn)略方案 發(fā)展方案收入/利潤/投資風險/回報分析 目標和方案差距分析 執(zhí)行能力差距分析 制定最終發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品組合戰(zhàn)略 模塊

3、4：業(yè)務模式調(diào)整 現(xiàn)有業(yè)務模式的描述 設計新的業(yè)務模式和流程 模塊5：組織結構設計 現(xiàn)有集團組織的分析 設計新的集團總部組織 聯(lián)合工作會議,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,項目開始,,,,,,,,12,13,,,,,今天,,,,14,15,這次報告會我們將總結、確定東風的總體發(fā)展戰(zhàn)略并提出戰(zhàn)略實施的初步建議,,1,調(diào)研評估市場環(huán)境 和東風的能力,,3,確定細分市場戰(zhàn) 略、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略及總體發(fā)展戰(zhàn)略,,2,評估細分市場、產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略選擇,階段1. 戰(zhàn)略的形成,,,分析方案和目標的可行性,確定企業(yè)發(fā)展機會 - 整

4、體思路 -市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略,根據(jù)行業(yè)變化因素和關鍵成功因素分析能力差距 預測采取戰(zhàn)略選擇后業(yè)務狀況，以及與企業(yè)發(fā)展目標之間存在的差距 收入/利潤/投資風險/回報,,充分利用市場發(fā)展的機會 縮小與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距 企業(yè)發(fā)展機會的最終排序,,,發(fā)展戰(zhàn)略,,確定業(yè)務模式需要的變化以支持新的戰(zhàn)略 確定業(yè)務重點的調(diào)整 確定組織需要的優(yōu)化和調(diào)整,,確定戰(zhàn)略實施 的先決條件,,轎車,客車,本報告是根據(jù)以下產(chǎn)品分類為框架來組織的,卡車,分報告,中國汽車市場,大客 (長度 10米),中客 (10米長度 7米),輕客 (長度 < 7米),重卡 (總重 14 噸),中卡 (6 噸< 總重 < 14 噸),輕卡

5、(總重 < 6 噸),高檔 (排量2.6升),中高檔 (排量2.3升),中檔 (1.6升<排量<2.3升),中低檔 (1.3升<排量<1.8升),低檔 (排量<1.3升),最終報告內(nèi)容,東風戰(zhàn)略目標的設定 東風的戰(zhàn)略決策 重點目標市場的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選 戰(zhàn)略實施的初步設想 下一步工作 附錄 中國汽車市場發(fā)展總趨勢 現(xiàn)金流量分析表 分報告----細分市場戰(zhàn)略 轎車市場戰(zhàn)略 卡車市場戰(zhàn)略 客車市場戰(zhàn)略,總結：報告內(nèi)容,東風2005年的戰(zhàn)略目標應是實現(xiàn)主營業(yè)務高速發(fā)展，力爭達到20%市場份額以及8%的凈利潤率，培養(yǎng)多個明星產(chǎn)品，并于2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團 根據(jù)對細分市場吸

6、引力和東風競爭能力的評估，重卡和轎車應作為戰(zhàn)略重點市場 在提出的七個戰(zhàn)略措施中，根據(jù)對東風的影響、實施難易和緊迫性，東風應首先必須保證實施： 1.全面提高神龍競爭力 2.開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線 3.大力發(fā)展重卡業(yè)務 4.保持中卡市場份額 5.改善輕卡營銷并進入高端市場 在資源允許的條件下，東風還可實施 6.整合客車資源，擴大整車銷售比例 微車的購并由于現(xiàn)在尚不是最佳時機，建議侍機而動 東風戰(zhàn)略實施的前提 - 組織上應進行同業(yè)務的整合/集團化，分開經(jīng)營性與輔助性功能，總部職能向控股型總部定位過渡； - 價值鏈各環(huán)節(jié)在總部、集團和產(chǎn)品線等不同層面整合進行優(yōu)化； - 加快市場化，促成

7、研發(fā)，營銷部門貼近市場，非核心零部件走向市場，提升品牌及改進銷售； - 加強國際合作以拓寬產(chǎn)品線，進入高端產(chǎn)品市場，并實施資產(chǎn)重組 最先進行的戰(zhàn)略步驟應為促成日產(chǎn)合資，組織和價值鏈從上至下進行重組以及全面營銷改進，應制定一套嚴密的實施計劃和進度跟蹤/考核體系以確保實施的順利進行,總結：目標和措施,一個戰(zhàn)略目標：“做大做強”，全面提升東風核心競爭力和經(jīng)濟實力 兩個戰(zhàn)略重點：重點發(fā)展轎車和重型卡車產(chǎn)品線 三個差異化競爭定位： 2005年以前形成國內(nèi)最寬的轎車產(chǎn)品線，神龍和風神/日產(chǎn)的轎車車型總共達到8個以上 重型卡車的經(jīng)營利潤率保持在同行業(yè)最好水平，即12% 通過全面國際合作，使東風的整體經(jīng)營管

8、理提升到國內(nèi)最先進水平 四大改進步驟：組織優(yōu)化 業(yè)務流程優(yōu)化 市場化 國際合作 五項2005年經(jīng)濟指標： 集團合并銷售額(按2000年同口徑)： 不低于800億 其中主營業(yè)務(整車及底盤)銷售收入：663億 主營業(yè)務凈利潤率：8% 中國汽車市場份額：20% 勞動生產(chǎn)率：10輛/人 六項必須實施的戰(zhàn)略措施 加強神龍競爭力 開辟第二條轎車合資線 大力發(fā)展重卡業(yè)務 保持中卡市場份額 改善輕卡營銷并進入高端市場 整合客車資源擴大整車比例,,,,東風戰(zhàn)略目標的設定,我們建議對東風現(xiàn)有的愿景描述進行修改以突出競爭能力和經(jīng)濟效益的提高,東風現(xiàn)有的愿景： 在現(xiàn)有基礎上，爭取用一個五年計劃或稍長一點的時間

9、進入世界500強。相應完成產(chǎn)品結構戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)制度創(chuàng)新，將綜合實力提升到國內(nèi)行業(yè)前兩位。其中產(chǎn)銷量提高到70萬輛，主營業(yè)務營業(yè)額提高到800億元左右，市場占有率達到18%-20%。到2010年，成為擁有自主知識產(chǎn)權，真正具有國際競爭力的汽車集團,建議的東風公司發(fā)展愿景： 以轎車和重型卡車為發(fā)展重點，以存量資產(chǎn)的盤活和優(yōu)化配置為手段，通過國際合作全面提升核心競爭能力，力爭在2005年以前實現(xiàn)國內(nèi)市場占有率不低于20%，主營業(yè)務合并銷售總 額相對于2000年提高兩倍的戰(zhàn)略目標。以提高整體競爭能力和經(jīng)濟效益為目標參與汽車行業(yè)的重組和整合，通過建立自己獨特的品牌及價值定位確立東風在中國乃至世界汽車行

10、業(yè)的市場地位，力爭在2010年以前成為真正具有國際競爭力的汽車集團,,東風的戰(zhàn)略目標首先應是在保證利潤的前提下盡量擴大規(guī)模...,來源：科爾尼分析,,保證利潤的前提下的銷售最大化,規(guī)模效應是汽車工業(yè)關鍵成功因 素，也是解決東風產(chǎn)能利用率低 問題的最佳方式 但是盲目擴大規(guī)模只能使東風成為“大而全”的公司，因此，必須 保證一定的利潤率，才能真正提 升東風的競爭實力,東風主營業(yè)務銷售收入變化圖,198,663,,單位：億元,確定切實可行的目標,通過科爾尼的分析，按2000年同 口徑實現(xiàn)銷售收入800億的目標對東風公司將是切實可行的,334億,803億,(按2000年同口徑),其它業(yè)務 (包括東風本

11、田、零部件、康 明斯柴油機等),主營業(yè)務 (整車及底盤),...并從經(jīng)營上提高競爭力，以提高利潤水平,目標：利潤率達到8%,2000年東風的銷售收入和利潤水平均低于其主要競爭對手一汽；未來五年，通過優(yōu)選戰(zhàn)略的實施，2005年東風的銷售收入和盈利能力都將有大幅的提升 改進東風各業(yè)務環(huán)節(jié)的運營水平，進行組織、價值鏈的優(yōu)化是保證實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件,東風主要業(yè)務銷售收入和利潤,,,,東風 2000年,東風 2005年,,,單位：億元,息稅前利潤,收入,在產(chǎn)品組合上應集中資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，在競爭的細分市場里占有不少于20%的市場份額和不低于前3名的領導地位,注： 汽車市場增長的平均速度,東風目

12、前的產(chǎn)品組合狀況,東風所在的所有細分市場中，僅有重卡屬于高增長、高市場份額的明星產(chǎn)品 中卡業(yè)務的市場增長率低，東風的競爭力強，應當為東風創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流，但目前中卡的盈利狀況不盡如人意 東風對客車業(yè)務的資源投入分散，輕卡的產(chǎn)能利用率低，必須分別采取整合資源、改進營運的方式，使其成為東風創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,類業(yè)務單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應加以發(fā)展 類業(yè)務單位為業(yè)務創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務單位需要大量投資來擴大市場份額 類業(yè)務單位需要改進運營水平，使其成為創(chuàng)造現(xiàn)金流的產(chǎn)品,,東風應集中和整合資源，大力培養(yǎng)明星產(chǎn)品，爭取在主要細分市場占領領導地位,,關于提升國際競爭能力的對標企業(yè)，東風

13、可以考慮將戴-克公司(DaimlerChrysler)作為趕超對象,理由之一：類似的產(chǎn)品結構 戴-克公司是世界上最大的既有轎車又有重型商用車的汽車制造商 轎車和商用車(含客車)的銷售額之比為79：21(1999年數(shù)據(jù)),理由之二：代表國際先進水平 戴-克公司2000年排名世界500強第6位 按總利潤計，戴-克公司排名世界汽車行業(yè)第一，銷售利潤率排行業(yè)第二 (2000年),理由之三：潛在的競爭對手 戴-克公司可能與一汽合資進入中國的卡車市場，直接與東風競爭 戴-克公司也是東風未來合作伙伴沃爾沃和日產(chǎn)在全球的主要競爭對手,總銷售額(2000年) (百萬美元) 總利潤額(2000年) (百萬美元)

14、勞動生產(chǎn)率: (輛/每年每人) 營業(yè)利潤率: (凈利潤/銷售額) 研發(fā)投入: (研發(fā)費用/銷售額) 資本投資: (資本性投資/銷售額),1500億美元(12,450億人民幣),73億美元(606億人民幣),11 7.1% 5.4% 5.8%,24 7.9% 3.1% 8.2%,6 4.0% 3.0% 2.9%,奔馳轎車,克來斯勒轎車,奔馳商用車,戴-克公司的主要經(jīng)營指標,信息來源：戴-克公司，財富雜志，科爾尼分析 *1999年數(shù)據(jù),要實現(xiàn)東風公司的新戰(zhàn)略目標，首先必須進行觀念的更新,從.,簡單地將一切問題都歸結為產(chǎn)品的問題 簡單地爭取產(chǎn)品的覆蓋程度 簡單地用銷

15、量作為目標衡量企業(yè)的發(fā)展水平 分散資源，投入在每一個細分市場 認為在現(xiàn)有體制下不能有所作為,.到,認真分析整個價值鏈的改進機會，全方位地有步驟地改進以提升東風的競爭能力 更注重相對的市場份額，市場地位指標以及產(chǎn)品盈利能力 在1-2個細分市場上確立領導者地位，并逐步與其他競爭對手拉開差距 在集中發(fā)展重點市場之外,在非目標市場上，主要以維持盈利為方向，對無盈利希望同時又擠占資源的項目要堅決退出 充分理解現(xiàn)有體制的約束，從企業(yè)可以改變的部分首先著手改善業(yè)績,,,,戰(zhàn)略決策 重點目標市場的選擇 戰(zhàn)略方案的優(yōu)選,,重點目標市場的確定是建立在對細分市場的吸引力和東風競爭力的綜合評估上,競爭品牌的多少、強弱

16、 市場領導者的市場份額 產(chǎn)能利用率 行業(yè)集中程度,目前東風產(chǎn)品的市場地位排名 市場份額 贏利能力 存量資產(chǎn) 其它優(yōu)勢,市場大小 市場增長 市場平均利潤率,優(yōu)化原則,市場吸引力,東風競爭力,市場需求,,競爭環(huán)境,,我們對各細分市場進行綜合評估，確定東風最終應該優(yōu)先發(fā)展的細分市場,,,,,市場吸引力 市場的大小 市場的增長率 市場的競爭環(huán)境,綜合評估細分市場吸引力和東風競爭能力，轎車和重卡是東風的戰(zhàn)略重點市場,戰(zhàn)略重點市場,東風應利用目前在重卡市場上的優(yōu)勢，加大對重卡的投入，抓住市場急速增長的機會，建立重卡市場上的領導地位 轎車市場上，東風的競爭能力相對不高 ，但轎車市場的盈利能力高，潛力大，轎車

17、是確立東風在汽車市場上領先地位的關鍵。因此轎車項目的投入是東風未來五年發(fā)展的重中之重,,,,,輕卡,重卡,中卡,高,強,弱,低,東風競爭能力 市場份額 盈利能力 存量資產(chǎn),,,,大客,轎車,中客,輕客,微車,,最具吸引力的細分市場,圓圈大小代表2005年市場的價值大小,東風競爭力和細分市場吸引力分析,市場需求- 綜合分析,項目,2005年市場規(guī)模 (億元),市場增長率* 2000-2005,市場平均利潤率,綜合評估,轎車,1258,12%,高,5,重卡,500,22%,高,5,中卡,138,-1%,低,2,輕卡,362,7%,低,3,大客,7%,90,中,2,中客,12%,235,中,4,輕

18、客,8%,380,低,3,微車,340,6%,低,2,5 市場提供較好的機會 1 市場機會較小,*銷量增長,競爭環(huán)境- 綜合分析,細分市場,主要競爭對手的市場份額,市場集中度,廠商總數(shù)*,綜合評估,產(chǎn)能利用率,轎車,上汽：36% 一汽：18% 天汽：13%,前3家市場份額67%,重卡,一汽：60% 東風：24%,前2家市場份額84%,中卡,一汽：47% 東風：47%,前2家市場份額94%,輕卡,北汽：25% 躍進：10%,前7家市場份額67%,大客,東風：20% 黃海：15% 上海客車：12%,中客,一汽：34% 東風：19% 亞星：16%,前5家市場份額65%,約20家,3,低,約20家,4

19、,中,約15家,5,低,約50家,4,低,約40家,4,中,約100家,4,中,輕客,前5家市場份額50%,約200家,4,較低,微車,長安：25% 哈飛：23% 五菱：21%,前4家市場份額85%,約15家,2,中,5 競爭環(huán)境對東風有利 1 競爭環(huán)境對東風不利,前5家市場份額70%,注：指主要的廠商，客車的廠商包括客車改裝企業(yè) 來源：汽車工業(yè)統(tǒng)計年鑒,金杯：28.7% 躍進：14.8% 江淮：12.8%,東風競爭力-綜合分析,微車,細分市場,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,底盤,整車,中客,底盤,整車,輕客,底盤,整車,-,其它優(yōu)勢,優(yōu)良的轎車生產(chǎn)線,國內(nèi)相對較強的技術實力，特別在關鍵總成：

20、如橋、發(fā)動機,有一定技術優(yōu)勢,優(yōu)良的輕卡生產(chǎn)線及能力,成熟的底盤產(chǎn)品,成熟的底盤產(chǎn)品,-,2000占東風整車銷售收入的比重*,33%,16%,38%,7%,客車業(yè)務占總銷售收入6%,-,-,-,市場份額 (2000年),產(chǎn)能利用率 (2000年),8%,33%,24%,90%,47%,47%,6%,20%,21%,30%,0%,19%,30%,1%,7%,-,2%,盈利能力EBIT (2000年),高,高,低,低,低,中,低,中,低,低,-,綜合,2,4,5,2,2,1,3,2,5 競爭力強 1 競爭力弱,注：指主要的整車,,,,,根據(jù)前述綜合分析，重卡和轎車市場是東風未來發(fā)展的重點，首先體現(xiàn)

21、在市場增長快，市值高,單位：億元,,,,,轎車,重卡,中卡,輕卡,大客,中客,輕客,微車,,,超過市場總收入的50%,增長率*26%,增長率*13%,按市值衡量的市場增長,注：按市值衡量的市場增長率,2000,2005,并且從東風的競爭能力來看，東風在這兩大市場上均屬于前五大企業(yè)之一,已經(jīng)建立一定的市場地位，成為兩大重型卡車生產(chǎn)商之一 2001年重卡的市場份額逐步上升，體現(xiàn)了東風的競爭實力 利潤水平較高 具有一定技術的優(yōu)勢，特別在康明斯發(fā)動機和車橋上優(yōu)勢明顯,其他 (15%),東風(24%),一汽 (61%),一汽 (20.7%),東風 (8.5%),其他 (29.5%),上汽 (41.3%)

22、,東風的競爭地位,神龍公司有國內(nèi)一流的轎車生產(chǎn)線 東風屬前五大轎車企業(yè)之一 利潤率水平（EBITA)超過東風的其它產(chǎn)品 市場份額落后于其主要競爭對手，相對市場地位較弱，但是有改善的潛力,提升轎車市場的競爭力是東風確立在汽車市場領導地位的關鍵。因此，東風應該大力推進轎車的發(fā)展，到2005年使轎車成為東風的支柱產(chǎn)品之一,東風必須抓住未來五年市場迅速發(fā)展的時機，加大對重型卡車的投資力度，成為和一汽并駕齊驅的重卡市場領導者,2000年市場份額,啟示,重卡,轎車,,,,,,,,,,,,輕卡、客車將作為次重市場，在資源允許的條件下也應著力提高競爭優(yōu)勢,缺乏整車研發(fā)、營銷和服務體系 分散的經(jīng)營模式導致多頭生

23、產(chǎn)，資源浪費，競爭力低下,在資源允許的前提下，東風應該發(fā)展輕卡和客車,但首先必須克服主要困難,輕卡營銷網(wǎng)點數(shù)目少，經(jīng)銷商關系弱 現(xiàn)有產(chǎn)品進入高端市場難度大，主要問題在于現(xiàn)行品牌已有低端形象，制造工藝和管理水平差 國際合作是進入高端市場的前提,市場規(guī)模較大 已有7-12萬輛的生產(chǎn)能力，具備開發(fā)高端產(chǎn)品的基礎 市場集中度低，廠商的整體勢力較弱，東風進入該市場有一定的機會 排放標準的實施將使很多低質(zhì)量產(chǎn)品出局,輕卡,客車,市場增長較快 大、中客底盤市場份額領先，有相當?shù)募夹g基礎 從底盤生產(chǎn)轉向整車生產(chǎn)，需要的投資不大 整車市場集中度低，整體競爭散而弱 整車的利潤率大大高于底盤的利潤率,而作為東風目前

24、的主要的收入來源，中卡仍需力保目前的市場份額,東風要遏制市場份額的下滑,占目前東風銷售收入超過三分之一強，是東風的銷售收入的主要來源之一 東風在中卡市場上居于領先地位，有很強的競爭實力 東風公司現(xiàn)有的中卡存輛資產(chǎn)較難轉化，加上中卡業(yè)務對集團其他零部件子公司的收入和利潤有貢獻 過去兩年市場份額有所下降，如果中卡的市場份額在其他業(yè)務還未快速跟上時持續(xù)下降，東風的銷售額將會受到很大的影響,.但必須克服很大的困難,中卡作為夕陽產(chǎn)品，目前利潤率低下，大力投資營銷和研發(fā)可能對盈利有負面影響 考慮內(nèi)部零部件供應商，由于轉移價格和市場價格不一致，中卡的戰(zhàn)略選擇很難進行量化衡量,微卡/微客產(chǎn)品集中在低端市場，并

25、且產(chǎn)能過剩，建議東風侍機而動，暫時不進入這一市場,東風自己發(fā)展微車很難在市場上取得領導地位,單輛車價值低，微卡價格在一般 2.2 4 萬, 微客價格在3 5 萬之間 市場競爭導致利潤水平低下 生產(chǎn)高度集中，四大廠商的市場份額達到85%以上 微客的市場銷量逐年增加，微卡受輕卡及農(nóng)用車的沖擊銷量呈下降的趨勢,資料來源: 中國汽車年鑒, 科爾尼公司分析,增加銷售收入的最快途徑 使東風在微卡/微客市場的份額一舉提高到近25% 加大了公司的現(xiàn)有顧客群，并為目前的客戶提供更多的產(chǎn)品選擇 和東風的其它汽車業(yè)務在采購,市場及營銷上有很大的協(xié)同效應,東風可能可以通過兼并收購進入這一市場,其它產(chǎn)品線的提高和投資對

26、東風更重要 鑒于東風現(xiàn)有業(yè)務面臨重組, 兼并對東風汽車公司的管理, 產(chǎn)品市場策劃, 機構重組能力挑戰(zhàn)巨大 在設計,生產(chǎn)制造方面短期內(nèi)沒有太大的協(xié)同效應 可能兼并對象在地理位置上都相距較遠, 加大了管理協(xié)調(diào)的難度,但目前不是收購兼并的最好時機,,,戰(zhàn)略決策 重點目標市場的選擇 戰(zhàn)略措施的優(yōu)選,根據(jù)對各個細分市場的分析，并進行總體考慮，項目組提出以下幾個關鍵戰(zhàn)略措施,轎車,卡車,客車,加強神龍,日產(chǎn)合資,發(fā)展重卡,保持中卡,改進輕卡,整合客車,通過改進營銷體系、拓寬產(chǎn)品線和利用價格杠桿提高產(chǎn)能利用率，提升神龍的競爭能力,與日產(chǎn)合資，引入全系列產(chǎn)品，開辟第二條轎車產(chǎn)品線,拓展和提升東風現(xiàn)有重卡業(yè)務，

27、通過國際合作進入高端市場,采取緊跟戰(zhàn)略，改善中卡的運營水平，保持中卡在市場上的地位,改進股份公司的營銷網(wǎng)絡，同時引入國際合作伙伴，進入高端市場,整合山內(nèi)客車資源，建立統(tǒng)一的東風客車公司 同時提升東風產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例,微車,兼并微車,購并微車市場的領導廠家,根據(jù)各戰(zhàn)略措施對東風創(chuàng)造的效益、實施的難易程度和緊迫性，我們對各個戰(zhàn)略措施進行了優(yōu)先排序,,大,,,改進輕卡,整合客車,進入微車,有資源的條件下做,侍機而動,為東風創(chuàng)造的效益 銷售收入的增加 單位投資產(chǎn)生的效益,實施的難易程度和緊迫性 改進的可能性和所需的努力程度 需要解決的問題的緊迫性,實施的難易程度和緊迫性,,日產(chǎn)合資,必須立即

28、著手,提高神龍,大力投資重卡,保持中卡,1,,必須盡早做,為東風創(chuàng)造的效益,戰(zhàn)略措施的優(yōu)先排序,難/可緩,易/緊迫,,為東風創(chuàng)造的效益主要考慮了5年內(nèi)收入、利潤和競爭地位的提高，并考慮投資因素,戰(zhàn)略措施,固定資產(chǎn)投資 (億元),東風現(xiàn)狀,2005年東風藍圖,收入 (億元),市場份額,市場地位,息稅前 利潤率(%),收入(億元),市場份額,市場地位,息稅前 利潤率(%),息稅前利潤 (億元),5.5億元,61億,8%,4,14.4%,144,20%,3,16%,22,提高神龍,38億元,31億,24%,2,5%,167,40%,2,13%,21,發(fā)展重卡,-,73億,47%,2,-2%,54,4

29、0%,2,3%,1.6,保持中卡,3000萬,15億,6%,5,-3.9%,55,19%,2,4%,23,改進輕卡,5億,13億,1%,5,2.5%,67,10%,5,6%,3.9,整合客車*,34.5億元,4.6億,11%,176,10%,17,與日產(chǎn)合資,*注：包括大中輕客整車和底盤，到2005年市場份額中整車的比重大幅增加,同時還考慮了實施難易程度和緊迫性,戰(zhàn)略措施1.,改進神龍的運營,營銷和銷售網(wǎng)絡得以大力提高 寬系列的產(chǎn)品組合，必要時必須引入新的合作伙伴 運用價格杠桿時，銷量有明顯的增長，競爭對手沒有跟進,戰(zhàn)略措施2.,建立與日產(chǎn)的 合資企業(yè),政府審批并支持 風神、股份的資源能夠成功

30、整合，共同和日產(chǎn)建立第二條產(chǎn)品線 日產(chǎn)提供全系列的產(chǎn)品組合,戰(zhàn)略措施3.,大力發(fā)展重卡,拓寬了的產(chǎn)品系列和模塊化配置 產(chǎn)能瓶頸問題得以解決 成功引入國際合作伙伴,(10為難，0為易),成功實施的要求,,,實施的難度,緊迫性,綜合評估,,,(10為緊迫性低，0緊迫性高),,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,,,,,10,0,,,,,,,8,4,6,7,3,5,6,5,5.5,戰(zhàn)略措施5.,改進輕卡,營銷網(wǎng)絡的改善，低檔產(chǎn)品銷售量的提高 成功引入國外的合作伙伴，進入高檔市場 皮卡成功進入市場,戰(zhàn)略措施4.,力保中卡,載重車公司的營銷、銷售網(wǎng)絡的全面改進 有利潤改進的余地和能

31、力 有效的實施“緊跟”戰(zhàn)略(即瞄準一汽，縮小差距) 部分資產(chǎn)能夠轉向重卡,戰(zhàn)略措施6.,整合客車,客車整車的研發(fā)體系能夠從無到有建立起來 建立了與整體銷售相適應的營銷和服務體系 山內(nèi)客車資源得以整合，建立了統(tǒng)一的客車公司 成功通過合資、合作方式引進技術，提升產(chǎn)品檔次,,,實施的難度,緊迫性,綜合評估,,,同時還考慮了實施難易程度和緊迫性（續(xù)）,(10為難，0為易),(10為緊迫性低，0緊迫性高),成功實施的要求,戰(zhàn)略措施1：通過改善營銷系統(tǒng)、拓寬產(chǎn)品系列、降低價格/成本等手段提高神龍公司的競爭能力，增大其產(chǎn)能利用率,,來源：神龍公司，科爾尼分析,到2005年神龍公司在轎車市場上的市場份額將達到

32、11%,神龍產(chǎn)銷量預計(萬輛),,,,,,,,,,,,,,,,2000,2005,N7,R23,畢加索,E 系列,A 系列,R 系列,13.5,5.2,2002年,2001年,2003年,,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平，如完善對銷售人員的激勵體制，整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡，明確目標細分市場及客戶群，強調(diào)產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢等 以多品種寬系列為目標，以增大神龍武漢總裝廠產(chǎn)能利用率為前提，拓寬產(chǎn)品系列 降低富康兩廂車和988的價格，搶占市場份額，通過增大產(chǎn)能利用率，進一步降低成本,新產(chǎn)品上市時間,到2005年產(chǎn)能利用率從目前的35%提高到90%,拓寬產(chǎn)品線,營銷改善,運用價格杠桿,具體措施,為實現(xiàn)神龍銷售額

33、和銷售量的目標，必須改善和提高神龍的整體營運水平, 特別是營銷改善,產(chǎn)品定位/成本管理,首先明確不同產(chǎn)品的目標細分市場 然后制定有針對性的產(chǎn)品/配置定位，再自始至終地貫徹執(zhí)行 整合供應商網(wǎng)絡，發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關系，以節(jié)省零部件研髮及采購成本 努力減少在制品和產(chǎn)成品的庫存，加快周轉，以降低制造成本 認真對待應收帳款，有計劃、有組織地清理降低應收帳款水平,市場營銷,在與潛在用戶溝通時，神龍應該特別強調(diào)富康車產(chǎn)品本身的差異化優(yōu)勢，如加速快、噪音小、后輪隨向轉動等 進一步把握目標細分市場的特點，同時提高法方市場營銷人員對中國市場的了解 完善激勵體制；整頓提高營銷隊伍的素質(zhì) 加強經(jīng)銷商培訓，建立獎懲、淘

34、汰制度 差異化經(jīng)營不同的目標細分市場，重點突出對個人用戶市場的培育,神龍公司只有克服在管理上散、亂、慢的問題，才能在轎車市場上占據(jù)一席之地,,初步,來源：科爾尼分析,,神龍的產(chǎn)品要達到多產(chǎn)品寬系列，才能跟上快速發(fā)展的市場需求，盡快提高產(chǎn)銷量,,,,,,,,,,,,,,,,,混合型,SUV,MPV,轎車,10萬,20萬,30萬,40萬,0,其它可引進的車型,R23,,,車型,,價格范圍,,畢加索,,拓寬神龍產(chǎn)品線,目前計劃引入的新車型 R23針對個人用戶市場逐步替代目前的E系列車在個人用戶市場的地位；E系列未來將主要定位在出租車市場 依靠N7開發(fā)較高端的個人用戶市場 利用畢加索打開第二輛車購買者

35、的市場 但畢加索和N7并不是大批量生產(chǎn)的車型，單靠增加這兩個車型，無法完全填滿神龍公司15萬的產(chǎn)能 因此神龍必須盡快與合作伙伴探討如何填補產(chǎn)品空白，如果可能，可考慮升級合作伙伴至PSA集團或引入第三方,N7,,,計劃生產(chǎn)的車型,其它可引進的車型,,充分利用價格杠桿，搶占市場份額，增加產(chǎn)能利用率,富康RP、AL、EL成本與產(chǎn)量變動關系圖,,增加兩廂車的銷量，能大大降低單車的固定費用，降低成本，為神龍的降價提供足夠的空間,注：假定三廂車的價格、固定成本保持不變。以2000年度的價格和成本為基準計算，成本中扣除了匯兌收益的影響 來源：神龍公司財務部、科爾尼分析,萬元,萬輛,神龍公司等利潤曲線*,兩廂

36、車平均價格（萬元）,銷量（萬輛）,神龍公司目前狀態(tài)：銷量低、價格高,降低兩廂車的價格約1萬元，如果總銷售量能超過6萬，神龍的年度利潤就能上升,價格下降總利潤上升區(qū)間,戰(zhàn)略措施2：盡早開辟第二條轎車合資產(chǎn)品線，成為全系列生產(chǎn)商,,,2000年,2005年,市場銷量 （萬輛）,5.2萬輛,目標24.4萬輛*,10.9萬輛 (保持目前各細分市場的市場份額隨市場發(fā)展),,,10.9萬輛的缺口?,依靠神龍?zhí)嵘F(xiàn)有業(yè)務,2.6萬輛,開辟第二條產(chǎn)品線,...因此需開辟第二條產(chǎn)品線,利用第二條產(chǎn)品線抓住最具吸引力的中低檔和中檔市場的機會 積極利用第二條產(chǎn)品線中風神公司較好的產(chǎn)品定位，拓展在中檔市場的市場份額

37、與日產(chǎn)的合資將是最優(yōu)的選擇方案,,注：*按照20%市場份額估算,單靠神龍的能力，東風公司無法實現(xiàn)轎車產(chǎn)銷目標...,綜合考慮，日產(chǎn)在備選合作伙伴中最具吸引力,合作伙伴備選方案,轎車產(chǎn)品 線完整性,合作范圍,長期戰(zhàn)略,資金實力,公司文化,綜合,說明,日產(chǎn)有與風神合作的基礎 風神的引進產(chǎn)品受到用戶的青睞 有潛力將產(chǎn)品擴展到雷諾的生產(chǎn)線 雷諾/日產(chǎn)是世界六大汽車制造商之一，資金充裕 有利于東風將轎車的合作伙伴控制在二個 控制投資規(guī)模，充分利用風神和股份的現(xiàn)有資源,本田產(chǎn)品相對日產(chǎn)略有優(yōu)勢 本田與廣州的合資企業(yè)將是東風和本田全面合作的主要障礙,日產(chǎn),本田,福特,3,4,4,2,3,4,3,2,3,3,

38、4,2,4,2,3,4,4,3,有很全的轎車系列產(chǎn)品 資金實力雄厚 但已有與長安的轎車合資企業(yè),具有全系列標準轎車市場能力的合資伙伴比較,來源：科爾尼分析,注釋: (5 最有利的, 1 最不利的 ),以東風公司現(xiàn)有的風神為起點建立的新產(chǎn)品線，到2005年將有能力獲取額外的9%的市場份額,來源：科爾尼分析,,第二條產(chǎn)品線產(chǎn)銷量預計(萬輛),,,,,,,,,,2000,2005,途樂,風度,進行曲,陽光,藍鳥,11,0.3,,QUEST,,,積極方案新增的車型,保守方案新增的車型,日產(chǎn)產(chǎn)品系列圖,高檔,中高檔,中檔,中低檔,低檔,MPV,SUV,SUV,0,1,3,4,1.5,0.5,1,0,類型

39、,2005年 計劃銷售,風度,藍鳥,陽光,進行曲,Quest,INFINITY,途樂,Xterra,9%,11%,14%,16%,5%,16%,7%,車型,市場增長速度,7%,,現(xiàn)有車型,單位： 萬臺,0%,8.5%,34.1%,25%,7.7%,27.8%,14.3%,0%,2005年 市場份額,戰(zhàn)略措施3：拓寬重卡產(chǎn)品,建設潛在瓶頸的生產(chǎn)能力,實現(xiàn)國際合作特別是高檔重型車的技術水平的提高,改善銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平,,,,,,,在現(xiàn)有14-24噸車型上開發(fā)更多噸位的重型車，提供多種變種車,運用模塊化設計，在配置、價格上提供更多選擇及組合 建設潛在瓶頸的生產(chǎn)能力，并加大對制造工藝建設的投入

40、:重點提升擴大發(fā)動機、車橋、變速箱及駕駛室的生產(chǎn)能力 對現(xiàn)有經(jīng)銷商進行全面評估及分級定位，優(yōu)勝劣汰”;根據(jù)經(jīng)銷商能力及資源情況，重點培養(yǎng)區(qū)域化“四位一體”的經(jīng)銷商體系; 加大對經(jīng)銷商市場信息反饋的要求 通過積極尋求國際合作提升對重噸位及高端重型車的研發(fā)水平；對多個備選方案(沃爾沃/斯堪尼亞)進行評估和選擇,重卡產(chǎn)銷量預計(萬輛),84%,27%,14%,45%,2%,18%,,10%,,,,,,2000,2005,,,在積極的投資和業(yè)務拓展前提下, 到2005年東風公司在重卡市場上的市場份額將至少達到40%,,2,9,14-16,16-20,20-30,=30,通過國際合作進入高端,拓展和提升

41、現(xiàn)有業(yè)務,具體措施,拓展和提升現(xiàn)有業(yè)務,重卡,加大研發(fā)投資 與國際合作提高研發(fā)水平,投入少，研發(fā)設備較落后 高噸位，高檔重卡研發(fā)力量較弱,戰(zhàn)略措施,存在問題,嚴格制造工藝管理，保并保證質(zhì)量管理措施的嚴格執(zhí)行,制造工藝水平較低，質(zhì)量有待提高,在整頓利用現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡的同時有針對性地建立并完善適合重卡銷售的營銷體系,尚缺乏適應重卡特別是高檔重卡市場營銷渠道,整頓分銷體系，嚴格要求分銷商市場信息的采信及反饋，并有針對性地建立適合重卡的營銷渠道,對分銷商控制力度差 分銷商整體水平低，對市場信息的捕捉及反饋不夠,切實制定政策鼓勵“四位一體”經(jīng)銷商的發(fā)展 建立專業(yè)服務站，特別是在市場銷量集中的地區(qū)，形成服務

42、體系,“四位一體”經(jīng)銷商數(shù)目少，服務能力差 備件供應不足，不及時,,總體來說，市場營銷及分銷管理、國際合作、以及售后服務的改善與發(fā)展是東風卡車業(yè)務戰(zhàn)略舉措中最關鍵的環(huán)節(jié),國際合作對于東風整體卡車業(yè)務水平的提高特別是進入高檔重卡市場至關重要,備選方案,公司簡況,產(chǎn)品技術,潛在問題,斯堪尼亞公司,國際大型重卡生產(chǎn)商,同時具有30座以上客車產(chǎn)品系列, 產(chǎn)銷量在歐洲排名第三, 目前主要市場在歐洲銷往全球100多個國家,集中精力發(fā)展重卡，特別在16噸以上的重型車 產(chǎn)品主要包括長途車運輸車,中短途貨運車及工程用車, 產(chǎn)品線完整,尚未涉足亞洲及中國市場，對中國的戰(zhàn)略尚不明朗 由于今年在北美和歐洲銷量的下降，

43、目前海外市場的開拓受到影響,,國際合作應成為東風專注研究的課題和及早解決的問題,,戰(zhàn)略措施4:盡量保持中卡的市場份額，改善中卡銷售和營銷系統(tǒng)的運營水平，“緊跟”市場領導者; 改善經(jīng)營，降低成本,應采取一系列措施防止市 場份額下滑并提高利潤,加大對現(xiàn)有經(jīng)銷商管理力度, 培養(yǎng)鼓勵“四位一體”的經(jīng)銷商 加強服務體系建設, 在依靠現(xiàn)有經(jīng)銷商的同時, 加大投入維修服務站, 保障備件的及時供給 根據(jù)市場信息, 對現(xiàn)有產(chǎn)品做適宜開發(fā)改進, 及時滿足市場需求 進一步“挖潛”, 如在采購方面繼續(xù)降低成本;根據(jù)市場信息合理安排生產(chǎn),避免存貨囤積, 占用資金和潛在損失 逐漸將共享資源轉移到重卡業(yè)務中 密切關注“一汽

44、”動向，并根據(jù)市場采取“緊跟”戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品推廣、市場營銷等方面效仿成功經(jīng)驗，以最小的成本取得收益,經(jīng)銷商管理,服務體系,產(chǎn)品改進,降低成本,轉移資源,緊跟一汽,,目標：到2005年中卡份 額至少保持40%,,然而：考慮到中卡是夕陽產(chǎn)品，且利潤很薄，投入營銷、研發(fā)時要十分審 慎，以避免盲目的、無利潤回報的投資,,,價格調(diào)整將不再作為促進銷售的主要手段,年份,單價變化幅度%,銷量變化幅度%,1994,--,--,1995,2%,13%,1996,0.6%,36%,1997,0.8%,28%,1998,2%,33%,1999,6%,50%,2000,2%,67%,2001,6%,67%,,,,,

45、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4.6,4.7,4.8,4.9,5,5.1,5.2,5.3,5.4,5.5,0,1,2,3,4,5,,1994,,,1995,,,1996,,,1997,,,1998,,1999,,2000,,2001,,,銷量 (萬臺),單價: (萬元/臺),注：(1) 單價參考EQ1092F合同價 (2) 銷量含整車和底盤 來源： 東風汽車公司載重車公司，科爾尼公司分析,...事實表明，產(chǎn)品本身而非價格因素已經(jīng)成為此類產(chǎn)品市場萎縮的主要原因,EQ1092F價格和銷量的變化情況,,一系列價格的調(diào)整并未帶來銷售的如期反彈...,戰(zhàn)略措施5：通過提高營銷

46、積極開拓輕卡中低端市場并通過與外方合作進入高端輕卡市場,輕卡營銷網(wǎng)點數(shù)目少，正在起步，要通過建立廣泛有效的營銷網(wǎng)絡，來擴大市場份額 現(xiàn)有產(chǎn)品進入高端市場難度大，主要問題在于缺乏高端品牌,制造工藝技術和先進的管理，因此應積極進行國際合作，吸取國外著名品牌，管理及制造技術 - 國際合作首選以股份公司現(xiàn)有輕卡資產(chǎn)入股成立合資公司, 外方則提供品牌, 技術和管理 - 次選為以技術引進方式利用國外品牌,營銷改善 提高產(chǎn)能,通過外方合 作進入高端,,1)_通過增加營銷點和提高每個營銷效率增加銷量,營銷改善和價格杠桿以提高中低檔市場份額,同類產(chǎn)品銷售量,營銷點數(shù)量,,每個銷售站年銷售數(shù),59918,880,

47、福田,68,8000(1),250,東風,32,若東風的營銷網(wǎng)點能達到福田銷售網(wǎng)點同樣數(shù)量, 以現(xiàn)有平均銷售量可增加銷量 20160 臺,2)通過減價來獲取更大市場份額并減少虧損：,銷量和利潤預估,,(63.6)(4),對利潤的影響(百萬),(47.6),2001,增長率,2002,4262,5%,4475,4464,10%(2),4911,2004,2003,2005,4934,4698,5180,5943,5402,6537,5277,2000,4059(3),4059,4059,30%(2),6860,11593,8918,15071,(20.4),價格增長,0,-2000,-2000,

48、在下面的計算中我們可以看到, 假設由于價格下調(diào)2,000元, 東風1.5噸低檔輕卡市場分別以10%和30%速度增長,相對于5%的增長速度情況來說, 利潤將分別提高16億元和43億元：,注：(1) 考慮了銷售月數(shù)及價格調(diào)整帶來的收入下降, 并加以調(diào)整 (2) 假設降價2000RMB, 可使銷量增加 10% 或 30% (3) 生產(chǎn)臺數(shù) (4) 五年總利潤折合至當前值,通過外方合作進入高端，以彌補在高檔市場尚存在的品牌，生產(chǎn)和管理技術水平的問題，最終達到與慶鈴, 江鈴并駕齊驅,高檔輕卡顧客對國際著名品牌的認同,我國輕卡開發(fā), 制造水平和國際領先地位的差距,高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)對公司品牌及其它產(chǎn)品銷售的帶

49、動作用,可能合作者的競爭能力 日產(chǎn)生產(chǎn)1-1.5噸Cabstar 及一系列多功能車, 和五十鈴交叉提供輕卡(1)。,注:(1)日產(chǎn)向五十鈴提供1-1.5噸 輕卡以Elf出售 五十鈴向日產(chǎn)提供 2-4噸卡車 以日產(chǎn)Atlas(Cabstar) 出售,與著名汽車生產(chǎn)廠家的合作有利于東風公司競爭力的提高,,,,,戰(zhàn)略措施 6 - 整合山內(nèi)資源，在十堰建立統(tǒng)一的東風客車公司并通過合資引進整車技術方式提升東風整車產(chǎn)品檔次，擴大整車銷售比例,主要戰(zhàn)略措施,具體行動,以特汽、客底公司為主體整合山內(nèi)所有客車生產(chǎn)資源，統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務 杭汽和杭州日產(chǎn)柴公司加強聯(lián)系，

50、重點開拓中高檔中客市場 襄樊股份公司可以保持客車底盤的生產(chǎn)，但產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)劃和銷售應由新成立的客車公司統(tǒng)一進行 新公司投資客車整車涂裝、焊裝等能力，擴大客車整車生產(chǎn)規(guī)模 明確客車公司與集團技術中心的研發(fā)重點，加快客車底盤技術升級，整車產(chǎn)品開發(fā) 建立整車銷售隊伍，發(fā)展客車服務維修網(wǎng)絡,引入合作伙伴或技術， 擴大整車生產(chǎn),整合十堰、襄樊客車資源， 建立統(tǒng)一的客車公司,杭汽引進富士重工車身技術，結合杭州日產(chǎn)柴豪華大客底盤開發(fā)中高檔客車產(chǎn)品，提升杭汽大中客整車技術能力 客底公司引進日產(chǎn)碧蓮高檔輕型客車，提升輕客、中客技術水平和產(chǎn)品檔次 加強對中高檔客車專用底盤的研發(fā)投入，增加中檔客車專用底盤品種，并在此

51、基礎上開發(fā)整車產(chǎn)品,可考慮整合的客車資源舉例：銷售服務網(wǎng)絡,銷售方式,客車銷售人員數(shù)量,售后服務方式和維修站數(shù)目,東風公司客車業(yè)務,杭汽,客底,股份,特汽,杭州日產(chǎn)柴,武漢萬通,來源：東風公司,全國各地共有38個經(jīng)銷商，武漢和上海設銷售公司，共有銷售人員8人,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,目前在全國共有73家售后服務站 公司每年定期走訪用戶,通過經(jīng)銷商和銷售公司銷售,直接銷售為主,17人,主要通過現(xiàn)場維修、電話指導、來廠維修和服務站維修等多種方式，5名售后服務人員,有備件庫，設售后服務熱線，要求維修人員在24小時內(nèi)到達事故點,89人,直銷和代理,43人,直接服務為主，少量維修站,42人，6個網(wǎng)點，

52、4個主經(jīng)銷商,直接銷售與經(jīng)銷商,24小時售后服務熱線，現(xiàn)場服務,直銷給改裝廠,20人,依托股份公司全國服務站，售后服務依據(jù)公司整車政策操作,目前分散的銷售網(wǎng)絡：,可考慮整合的客車資源舉例二：研發(fā)力量,業(yè)務單位,研發(fā)人員人數(shù),2000年研發(fā)費用,長期以來東風公司客車產(chǎn)品主要采用卡車底盤技術，目前在市場需求發(fā)生變化的情況下，東風公司亟待強化檔次高的客車專用底盤研發(fā)能力 目前東風公司客車業(yè)務研發(fā)層次不合理，總部研究中心和業(yè)務單位職責劃分不明確 由于研發(fā)人員和研發(fā)資金投入分 散，同主要大中客生產(chǎn)廠相比較，東風公司客車研發(fā)能力不占優(yōu)勢 目前東風公司在客車整車、客車底盤方面新產(chǎn)品開發(fā)和推出速度遠落后于主要

53、競爭對手,注：*工程院客車部研發(fā)費用包括在各個業(yè)務單位費用中 來源：東風公司各客車業(yè)務單位；科爾尼公司分析,東風汽車工程研究研究院 客車部,45,400萬,東風客車底盤公司,35,200萬,東風杭州汽車廠,45,400萬,東風特種汽車廠,29,20萬,股份公司客車底盤部,15,80萬,武漢萬通,4,70萬,東風日產(chǎn)柴,7,30萬,總計,180,800萬*,,目前研發(fā)力量分散，各業(yè)務單員研發(fā)投入有限,同時東風應加快整車產(chǎn)品的開發(fā)，實現(xiàn)從底盤生產(chǎn)為主向底盤和整車生產(chǎn)兼顧的業(yè)務模式轉移,,,今天,底盤 100%,中客整車 100%,底盤 100%,大客整車 100%,未來,,底盤銷售為主,必須由底盤

54、向整車轉移,底盤生產(chǎn)利潤率低，附加值低，目前市場商主要客車整車和底盤廠商都已開始進行垂直一體化擴張，行業(yè)的發(fā)展趨勢不利于東風以底盤生產(chǎn)為主的業(yè)務模式 未來五年市場的高速增長，和目前相對較分散的行業(yè)生產(chǎn)格局為東風公司進入整車市場創(chuàng)造有利的外部條件 東風公司具備相當?shù)目蛙嚨妆P研發(fā)能力，擁有大量未被充分利用的存量資產(chǎn)和資源 同國際或國內(nèi)整車廠商的合作可以迅速加強東風公司在整車方面的技術和市場開拓能力,來源：科爾尼公司分析,底盤和整車生產(chǎn)兼顧,在實施前述六大戰(zhàn)略措施時，東風必須考慮如何獲得所需的資源,,,,,,,,5.5億,34.5億,38億,0.3億,5億,,,,,所需的投資(單位：億元),84,1

55、71,136,-19,41,55,戰(zhàn)略措施6,戰(zhàn)略措施5,戰(zhàn)略措施4,戰(zhàn)略措施3,戰(zhàn)略措施2,戰(zhàn)略措施1,,,,,東風實施各戰(zhàn)略措施的資源需求及帶來的2005年銷售收入的增長,單位：億元,注：僅包括整車和底盤,,,,要實施所有戰(zhàn)略措施，東風 需要約85億元的資金投入,,,194,2000年 銷售收入,各戰(zhàn)略措施帶來的比之于 2000年的銷售收入的增加,,若實施全部六項措施，2005年將達到663億的銷售收入和69億的息稅前利潤,東風公司00-05年銷售收入和利潤變動圖,單位：億元,注1：僅包括關鍵整車和底盤業(yè)務,2005年東風主營業(yè)務收入達663億，利潤達69億,,,,息稅前利潤,收入,措施1

56、：改進神龍,措施2：建立與日產(chǎn)的合資企業(yè),措施3：發(fā)展重卡,措施4：保持中卡,措施5：改進輕卡,,,,,,,,措施6：整合客車,,2000年東風銷售收入1,,到2005年轎車和重卡將成為東風的兩大支柱產(chǎn)品,2005年銷售收入分布圖,單位：億元,,轎車和重卡將占東風公司 2005年銷量收入的73.7%,重卡,中卡,輕卡,客車,轎車,轎車和重卡將占東風 2005年利潤來源的87.8%,2005年各細分市場利潤(EBITA),單位：億元,轎車,重卡,中卡,輕卡,客車,,在產(chǎn)品組合上，轎車和重卡將同時成為明星產(chǎn)品,注1： 汽車市場增長的平均速度； 2：05的市場增長有可能有變化，在此表中，以00-05

57、年間的市場增長率為準,,,,中客,中卡,類業(yè)務單位具有創(chuàng)造收入的長期潛力，應加以發(fā)展 類業(yè)務單位為業(yè)務創(chuàng)造大量現(xiàn)金流 ? 類業(yè)務單位需要大量投資來擴大市場份額 類業(yè)務單位應努力改進營運水平，創(chuàng)造大量的現(xiàn)金流,,,,,,,市場增長2,,明星產(chǎn)品,重卡,,轎車,,中卡,輕客,,大客,,輕客,,輕卡,20%,9%1,2005年狀況,東風2005年狀況分析,,2005年位置,2000年位置,市場份額,,中卡,,大客,,重卡,,中客,,轎車,,輕卡,,,,,,,,,?,當然，由于銷售額和利潤受市場價格的影響，東風公司也應對銷售額和利潤可能達不到目標做好準備,,,2005年東風公司銷售收入利潤價格

58、敏感度分析,銷售收入 （ 億元）,在原有降價的基礎上降價幅度增加的百分比,,,680,,700,息稅前利潤（億元）,息稅前利潤,銷售收入,預測模型中考慮了每年一定的降價幅度的銷售收入,每年的降價的幅度超過預測模型100%時的銷售收入,70,60,50,30,20,40,,,,,,,,,,當降價幅度比預期值高100%時，東風的銷售收入將下降12%左右，而利潤的降幅超過50%,2000年價格,代表產(chǎn)品,24.0萬,EQ1242G1/3242/4242,9.8萬,富康R系列,降價幅超過預測100%2005年的價格,2005年預測價格,21.7萬,22.8萬,5.8萬元,7.5萬,此外，以轎車為例，

59、當人民幣匯率下跌15%時，轎車的利潤下降達25%，東風公司應當采取積極的措施防范匯率風險，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),注：假設到2005年神龍公司的原材料成本中約有25%為進口件，風神公司約40%為進口件,單位：億元,2005年轎車利潤匯率敏感度分析*,人民幣貶值率,轎車總息稅前利潤值,,提高產(chǎn)品的國產(chǎn)化水平，降低對進口部件的依賴性，是防范匯率風險的最根本的方法之一 擴大產(chǎn)品返銷的比例，盡量使返銷的銷售額和進口的銷售額基本持平 保有一定的外幣組合,可能的防范風險的措施,沒有匯兌損失狀況下的轎車總利潤,人民幣匯率下跌15%時，轎車的利潤下降25%,通過實施這些戰(zhàn)略措施，東風公司的營運現(xiàn)金產(chǎn)出將逐年增加,

60、2001,2002,2003,2004,2005,東風公司00-05年營運產(chǎn)生的現(xiàn)金流量預測*,單位：億元,現(xiàn)金,,+,-,注：該現(xiàn)金流指的是東風公司未來五年由于運營產(chǎn)生的現(xiàn)金流，尚未包括公司的還貸計劃和公司的債轉股的股權回購；考慮了公司的利息（約8億/年）和公司的所得稅（平均稅率按照8%計算）,盡管國際合作可獲得部分的現(xiàn)金，項目投資和最低的現(xiàn)金保有量要求仍使東風在2002年和2003年分別有約10億和6億的資金缺口，東風必須找到低成本融資的方案以獲得所需的現(xiàn)金,2001年初,-,注：該現(xiàn)金流是指東風在00-05年的現(xiàn)金狀況?？紤]了東風公司的債轉股股權回購計劃和合資公司中外方的資金投入,200

61、2年初,2003年初,2004年初,2005年初,2005年末,東風公司00-05年現(xiàn)金規(guī)劃,,年初/年末現(xiàn)金保有量,資金缺口,當年現(xiàn)金變動,最低現(xiàn)金保有量,單位：億元,,,,戰(zhàn)略實施的初步設想,東風戰(zhàn)略實施的前提是組織和價值鏈的優(yōu)化，加快市場化，以及加強國際合作,,,,經(jīng)營性功能和輔助性功能分開 總部向控股型定位過渡 同類產(chǎn)品歸入一個集團統(tǒng)一管理 在減少人員提高勞動生產(chǎn)率的同時，合理人員結構,經(jīng)營層面的業(yè)務流程在集團和產(chǎn)品線層面上進行整合 共享資源主要整合在總部和集團層面 產(chǎn)品線層次上進行同產(chǎn)品不同定位以消除內(nèi)部競爭,研發(fā)、營銷部門貼近市場 非核心零部件走向市場 實施品牌戰(zhàn)略 改進銷售體系,

62、促進日產(chǎn)合資機會 為重卡、輕卡和客車業(yè)務備選其它合作伙伴，以進入高端市場,,戰(zhàn)略目標,,,,,,,,1.組織優(yōu)化,2.價值鏈優(yōu)化,3.市場化,4.國際合作,東風汽車公司,銀行，資產(chǎn)管理公司,東風汽車有限公司,雷諾/日產(chǎn)/AB VOLVO,東風/日產(chǎn)/VOLVO*,其他(第二輪實施),東風R/D Center,神 龍,風 神,云 柳 新 杭,其 他,轎車 (DFAC),商用車,轎車R/D,商用車R/D,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,70%法人股,30%公眾股,1.組織的優(yōu)化：根據(jù)7月22日會議討論的結果初步確定的東風資產(chǎn)重組基本結構主要從實施可能性的角度切入，較少涉及組織和供應鏈的整合問

63、題,42.86%,,,,,,50%,57.14%,,,注：汽于50%的股份由東風公司和資產(chǎn)管理公司共同持有,28.57%,21.43%,,,,首席執(zhí)行官兼總裁,副總裁-商用車,副總裁-轎車,副總裁-零部件,副總裁-新業(yè)務發(fā)展,首席財務官,副總裁-戰(zhàn)略/投資,副總裁-人事行政,戰(zhàn)略規(guī)劃部,審計部,人力資源部,總裁辦公室,財務部,企業(yè)文化部,集團管理部,商用車合資企業(yè),中重型卡車,輕型卡車,客車,東風日產(chǎn)轎車,神龍轎車,風神公司,轎車總成,零部件事業(yè)部,南方事業(yè)部,東風財務公司,東風裕隆公司,東風日產(chǎn)柴,進出口公司,云柳新杭,其它參股企業(yè),裝備公司,東風公司總部,我們設計的未來組織架構將經(jīng)營性功能

64、和輔助性功能分開并突出業(yè)務的歸口整合,未來將要剝離的社會職能,其它控股企業(yè),初步建議,市場部,副總裁-研究與開發(fā),科技開發(fā)部,研發(fā)中心,綜合管理部,電動車公司,當各業(yè)務集團形成相對獨立的經(jīng)營決策能力后，東風公司總部可以逐步弱化對具體業(yè)務的干預程度而向控股型的公司總部定位過渡,戰(zhàn)略設計型公司,經(jīng)營型公司,職能型公司,,,,,,,,弱,高,財務回報,股東價值,廣泛且戰(zhàn)略性,獨立于子公司,小,強,有限,職能表現(xiàn),職能性標準 (如：質(zhì)量),細節(jié)且職能性,與子公司相結合,大,集團干預,集團價值觀/重點,子公司的獨立性,集團員工角色,集團人員規(guī)模,集團人員設置,子公司的責任,業(yè)務與產(chǎn)品相似性,,多元化,單

65、一,影響公司總部模式的因素,,,,,,,,,,建議的特征,,目前的特征,,,,,,,,,控股型公司,初步設想,未來的新職名和責任應該充分反映與國際接軌的企業(yè)建制,新職名,新職名相應的英文名稱,新職名相應的責任,新職名對應的現(xiàn)崗位*,首席執(zhí)行官,Chief Executive Officer (CEO),企業(yè)法人，負責整體經(jīng)營戰(zhàn)略,集團總經(jīng)理,總裁,President,企業(yè)日常運營和經(jīng)營目標,集團總經(jīng)理,戰(zhàn)略與投資副總裁,Vice President, Strategy EIU; 科爾尼分析,巴西,居民/汽車數(shù)量 (LOG指數(shù)),,發(fā)展中的市場,成熟市場,墨西哥,阿根廷,南朝鮮,波蘭,捷克,西班

66、牙,英國,澳大利亞,意大利,瑞典,德國,日本,美國,比利時,法國,加拿大,,奧地利,,,中國過去10年中下 降了 275%,中國過去十年中增長了325%,人均收入(US$ 000),車輛密度和人均收入,中國2000年密度=81人/車,假定2005年密度為50人/車，則今后每年需凈增車240萬輛,,,,,,,中國的汽車市場在未來五年內(nèi)將以每年9%左右的速度增長,3,262,2,126,,年均增長=9%,中國汽車市場總量預測 (2000-2005),年汽車需求總量預測 (千輛),各機構2005預測比較(千輛) 東風公司預測：2970-3260 DRI 預測： 3150 國家經(jīng)貿(mào)委： 2710-3090,,3850,2730,來源: 東風; 科爾尼分析,,,,,,,客車,中重卡,轎車,輕型車,,,未來五年的最大變化是轎車市場的發(fā)展主要將由私人購買者來推動，而轎車又是今后5-10年里發(fā)展最快和以金額計最大的汽車市場,,,,,,,,私車擁有者,內(nèi)部交通車隊,,,,,,,,,,私車擁有者,內(nèi)部交通車隊,出租車公司,2000年轎車銷售量,2005年銷售預測,不發(fā)達地區(qū) 內(nèi)陸 沿海,不發(fā)達地區(qū) 內(nèi)陸