《超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域課件》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域課件（68頁珍藏版）》請?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1 1頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2 2頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 在超優(yōu)勢競爭的時(shí)代中，效率最高的公司會(huì)積極地破壞現(xiàn)狀、瓦解現(xiàn)有的優(yōu)勢，從一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移至另一個(gè)暫時(shí)優(yōu)勢。固守過去的優(yōu)勢和試圖延緩變革的進(jìn)行，最后都只有步上失敗一途。在這樣一個(gè)競爭激烈的環(huán)境里，企業(yè)除了迎接超優(yōu)勢競爭之外，已沒有太多的選擇了。曾被企業(yè)奉為圭臬的傳統(tǒng)優(yōu)勢法則，在不斷擴(kuò)大、激蕩的超優(yōu)勢競爭下，已徹底潰決。如果腳步稍慢，下一個(gè)出局的可能就是你！戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3 3頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的

2、挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域 超優(yōu)勢競爭觀念的源起超優(yōu)勢競爭觀念的源起 應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法 失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S S戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4 4頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭、傳統(tǒng)優(yōu)勢企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)：無所不在的超優(yōu)勢競爭 超優(yōu)勢競爭源于全球各企業(yè)間的策略運(yùn)作 超優(yōu)勢競爭

3、的四個(gè)基礎(chǔ)：價(jià)格品質(zhì)的定位競爭 創(chuàng)造新專業(yè)知識(shí)和建立先驅(qū)者優(yōu)勢的競爭 既有產(chǎn)品或地理性市場的攻防競爭 以雄厚資本為根基，建立資本更雄厚之聯(lián)盟的競爭“競爭會(huì)趨向白熱化。以前我說1980年代會(huì)是非常緊張的年代，1990年代則 更有甚之，當(dāng)時(shí)我或許低估了它的激烈程度。”-GE CEO Jack Welch 價(jià)格、品質(zhì)競爭越演越烈：如家用電器、電腦、汽車、食品等；時(shí)機(jī)、專業(yè)知識(shí)競爭越來越頻繁：如產(chǎn)品生命周期縮短等；信息時(shí)代使得“進(jìn)入障礙”分崩離析；雄厚的資本也越來越容易被對手以計(jì)謀打倒。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5 5頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2、超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域超優(yōu)勢競爭與四個(gè)競爭領(lǐng)域 超優(yōu)

4、勢競爭的四個(gè)競爭領(lǐng)域：成本和品質(zhì)的競爭 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競爭 建立和摧毀碉堡的競爭 累積和削減雄厚資本的競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6 6頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、超優(yōu)勢競爭觀念的源起、超優(yōu)勢競爭觀念的源起 管理實(shí)踐的需要：企業(yè)主管們的關(guān)注與實(shí)踐 多學(xué)派、多種管理理論的整合 策略研究學(xué)者和思想家的貢獻(xiàn) 多種管理理論的啟迪戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第7 7頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具、應(yīng)對超優(yōu)勢競爭的新策略工具 四領(lǐng)域分析與四透鏡分析：找出企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域中的地位，并衡量單一策略行動(dòng)對每個(gè)領(lǐng)域的影響的方法。新七S分析：以重新啟動(dòng)每個(gè)領(lǐng)域的循環(huán)或變換到新的領(lǐng)域

5、的方式，來改變企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的定位，及破壞權(quán)利平衡的方法。新七S分析可以解析整個(gè)產(chǎn)業(yè)或競爭對手，找出自己面對超優(yōu)勢競爭者挑戰(zhàn)的優(yōu)勢和弱勢。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第8 8頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭5 5、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法、競爭優(yōu)勢的舊式思考法與新式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的舊式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法競爭優(yōu)勢的新式思考法 靜態(tài)的競爭優(yōu)勢理論 優(yōu)勢一：成本和品質(zhì)；優(yōu)勢二：時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)；優(yōu)勢三：碉堡；優(yōu)勢四：雄厚的資本。每一個(gè)優(yōu)勢都會(huì)瓦解*；一味地維持優(yōu)勢可能會(huì)致命；以摧毀優(yōu)勢取代維持優(yōu)勢為目標(biāo)；以一連串的小行動(dòng)來掌握先機(jī)*。一連串可模仿的行動(dòng)帶來的利潤51015時(shí)間

6、（年）一連串短暫的行動(dòng)積累積成持久的優(yōu)勢展開利用反擊企業(yè)已轉(zhuǎn)移到第二個(gè)優(yōu)勢來自競爭優(yōu)勢的利潤10時(shí)間（年）每一種競爭優(yōu)勢最后都會(huì)瓦解*展開利用反擊戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第9 9頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭6 6、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢、失敗的靜態(tài)競爭優(yōu)勢 動(dòng)態(tài)策略互動(dòng) 策略是相對的 四個(gè)競爭領(lǐng)域的趨勢 成本和品質(zhì)領(lǐng)域的趨勢 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的趨勢 碉堡領(lǐng)域的趨勢 雄厚資本領(lǐng)域的趨勢高高策略相對論低低品質(zhì)印象價(jià)格B2AB1A是不是低成本制造商？戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1010頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭7 7、競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭、競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭兩種擴(kuò)展類型：兩種擴(kuò)展類型

7、：在各領(lǐng)域內(nèi)的擴(kuò)展 跨越不同領(lǐng)域無人掌握優(yōu)勢、沒有不正常利潤的完全競爭發(fā)展成大型企業(yè)和跨國聯(lián)盟，以建立均衡競爭企業(yè)累積財(cái)務(wù)資源以擊倒小型企業(yè)企業(yè)累積資源以攻擊、摧毀其它公司的碉堡企業(yè)試圖建立進(jìn)入障礙以限制競爭對手大幅躍進(jìn)很快就遭人模仿，或風(fēng)險(xiǎn)太大、成本太高企業(yè)運(yùn)用大幅躍進(jìn)策略跳到新的處女市場高品質(zhì)、低價(jià)位的產(chǎn)品充斥企業(yè)在價(jià)格與品質(zhì)上競爭第二個(gè)競爭領(lǐng)域第二個(gè)競爭領(lǐng)域（時(shí)機(jī)（時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)）專業(yè)知識(shí)）結(jié)果結(jié)果第一個(gè)競爭領(lǐng)域第一個(gè)競爭領(lǐng)域（成本（成本/品質(zhì)）品質(zhì)）結(jié)果結(jié)果第三個(gè)競爭領(lǐng)域第三個(gè)競爭領(lǐng)域（碉堡的建立（碉堡的建立/侵襲）侵襲）結(jié)果結(jié)果第四個(gè)競爭領(lǐng)域第四個(gè)競爭領(lǐng)域（雄厚的資本）（雄厚的資本）

8、戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第11 11頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭7 7、競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭、競爭大勢：擴(kuò)展階梯和超優(yōu)勢競爭低密度競爭低密度競爭中密度競爭中密度競爭高密度競爭高密度競爭極端競爭極端競爭無競爭：獨(dú)占 透過專利取得的合法 獨(dú)占 持續(xù)多年的超額利潤避免競爭：企業(yè)的定位相鄰。但 無直接沖突 就市場加以區(qū)隔，因 此每個(gè)區(qū)隔只有一個(gè) 競爭者 運(yùn)用進(jìn)入障礙限制競 爭者進(jìn)入市場 如有輕微的區(qū)隔/利 基重疊，企業(yè)會(huì)進(jìn)行 秘密合作，以限制這 個(gè)重疊部分或各方的 競爭行為 可能會(huì)有長期持久的 優(yōu)勢與利潤，但僅限 于所有競爭者互相合 作或遵守進(jìn)入障礙的 情況超優(yōu)勢競爭：企業(yè)激烈競爭，試圖 讓對

9、手居于劣勢 企業(yè)建立新的競爭優(yōu) 勢，并排除或抗衡對 手在一或多個(gè)領(lǐng)域中 的優(yōu)勢 企業(yè)努力在一或多個(gè) 領(lǐng)域中領(lǐng)先競爭對手 企業(yè)轉(zhuǎn)移競爭到另外 一個(gè)領(lǐng)域，建立新的 競爭優(yōu)勢，淘汰對手 的優(yōu)勢 在競爭對手趕上或超 越出擊者最后的競爭 行動(dòng)前，可以獲致暫 時(shí)的優(yōu)勢和短暫的利 潤完全競爭：四個(gè)傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢 全部消失，所以競爭 者在四個(gè)領(lǐng)域中旗鼓 相當(dāng) 企業(yè)在價(jià)格上競爭，直到所有的企業(yè)都沒 有不當(dāng)?shù)睦?企業(yè)通常不愿意見到 完全競爭的產(chǎn)生，它 們寧可選取低程度的 競爭，因?yàn)榈统潭鹊?競爭有更多獲利的機(jī) 會(huì)獨(dú)占獨(dú)占（單一競爭者）（單一競爭者）寡占寡占（少數(shù)競爭者）（少數(shù)競爭者）熊彼得式競爭熊彼得式競爭（若

10、干競爭者）（若干競爭者）完全競爭完全競爭（很多競爭者）（很多競爭者）超額利潤超額利潤持久利潤持久利潤中、低度利潤中、低度利潤無不當(dāng)利潤無不當(dāng)利潤演變趨勢演變趨勢超優(yōu)勢競爭：超優(yōu)勢競爭：朝永遠(yuǎn)也無法達(dá)到的完全競爭之境界發(fā)展戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1212頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭8 8、超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七、超優(yōu)勢競爭的新規(guī)則：新七S S 搭配理論失靈：麥肯錫的舊七搭配理論失靈：麥肯錫的舊七S S架構(gòu)架構(gòu)（競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)就其關(guān)鍵的組織特性予以 適當(dāng)?shù)拇钆?，并運(yùn)用這些特性來達(dá)成一個(gè)目標(biāo)或使命。）結(jié)構(gòu)（Structure）策略（Strategy）系統(tǒng)（System）風(fēng)格（Style）技術(shù)（

11、Skills）員工（Staff）超乎尋常的目標(biāo)（Superordinate goals）新七新七S S 更高的股東滿意度（Superior Stakeholder Satisfaction）策略預(yù)測（Strategic Soothsaying）速度的定位（positioning for Speed）出其不意的定位（positioning for Surprise）改變競爭的規(guī)則（Shifting the rules of competition）告示策略意圖（Signaling Strategic intent）同時(shí)和一連串的策略出擊（Simultaneous and Sequential S

12、trategic thrusts）戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1313頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1414頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失 動(dòng)態(tài)的理論動(dòng)態(tài)的理論 動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯 第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：價(jià)格戰(zhàn)第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：價(jià)格戰(zhàn) 第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：品質(zhì)與價(jià)格的位置第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：品質(zhì)與價(jià)格的位置 第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：中間之道第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：中間之道 第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：全面出擊第四個(gè)動(dòng)態(tài)策

13、略互動(dòng)：全面出擊 第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：側(cè)面攻擊和開辟利基第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：側(cè)面攻擊和開辟利基 第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：朝最終價(jià)值趨近第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：朝最終價(jià)值趨近 第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：重新啟動(dòng)競爭循環(huán)第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：重新啟動(dòng)競爭循環(huán) 超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久 擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1515頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、傳統(tǒng)的成本、傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論品質(zhì)優(yōu)勢理論 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論 波特的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先/差異化/集中化 成本和品質(zhì)與競爭優(yōu)勢的關(guān)系：以會(huì)計(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的靜態(tài)理論 業(yè)

14、主權(quán)益報(bào)酬率業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率 =利潤利潤/業(yè)主權(quán)益業(yè)主權(quán)益 =銷售報(bào)酬率銷售報(bào)酬率 銷售量銷售量/資產(chǎn)資產(chǎn) （1 1 負(fù)債負(fù)債/業(yè)主權(quán)益）業(yè)主權(quán)益）或或業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率 =獲利獲利 銷售量銷售量 財(cái)務(wù)政策財(cái)務(wù)政策 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的缺失 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論過于被動(dòng)，缺乏主動(dòng)精神 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論只考慮到它們塑造了市場的局勢，以及目前的 標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和品質(zhì)，但并沒有就可能發(fā)生的競爭回應(yīng)，以及市場未來的行動(dòng) 加以探討 傳統(tǒng)的成本品質(zhì)優(yōu)勢理論對成本品質(zhì)定位的演進(jìn)研究不夠 動(dòng)態(tài)的理論 競爭是這樣的激烈，市場是這樣的變幻無常，所以產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)已然成為戰(zhàn)略行動(dòng)的主導(dǎo)。企業(yè)已不能再單靠一

15、個(gè)總體性戰(zhàn)略就想出人頭地，因?yàn)楦偁幾钪匾恼系K不是現(xiàn)在的定位，而是敵對企業(yè)間動(dòng)態(tài)互動(dòng)所造成的改變。因此企業(yè)的定位只能提供暫時(shí)的優(yōu)勢，而決定企業(yè)成功與否的因素，在于企業(yè)是否具有隨心所欲操縱一系列互動(dòng)的能力。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1616頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（1 1）：價(jià)格戰(zhàn)）：價(jià)格戰(zhàn) 傾力出擊的戰(zhàn)爭：泰雷諾（Tylenol）的頭痛（Datril和 Tylenol的止痛藥之戰(zhàn)）限制產(chǎn)能 隱蔽式的價(jià)格戰(zhàn) 偽裝價(jià)格戰(zhàn) 虛幻價(jià)格戰(zhàn) 價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn) 殘酷 損失巨大價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的位置有企業(yè)的

16、位置戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1717頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（2 2）：品質(zhì)和價(jià)格的位置）：品質(zhì)和價(jià)格的位置差異化廠商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)價(jià)格戰(zhàn)價(jià)格戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)時(shí)所有企業(yè)的所有企業(yè)的位置位置PDPCPLQLQCQDDCLQL/PL=QC/PC =QD/PD價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)賓士賓士凱迪拉克凱迪拉克StanzaYugo價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)DL價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)DL低成本制造商改進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值區(qū)隔重疊區(qū)隔內(nèi)的競爭總體性演進(jìn)：一般性戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1818頁頁超

17、優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（3 3）：中間之道）：中間之道價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)SMDML卡在中間與處在中間的不同處在中間卡在中間戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第1919頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（4 4）：全面出擊）：全面出擊價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)凱迪拉克別克/奧斯摩比爾龐帝克通用汽車的全線產(chǎn)品雪佛萊戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2020頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（5 5）：側(cè)面攻擊和開辟利基）：側(cè)面攻擊和開辟利基價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)F

18、L運(yùn)用側(cè)面攻擊與開辟利基戰(zhàn)略進(jìn)入市場的典型LODFFHI低檔的側(cè)面攻擊高檔的側(cè)面攻擊開辟利基的機(jī)會(huì)傳統(tǒng)低成本生產(chǎn)者的位置傳統(tǒng)差異化生產(chǎn)者的位置全線生產(chǎn)者的其它產(chǎn)品價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)#5 樂芙爽（寶潔）尿布業(yè)往上蔓延的情形#4 好奇（金百利）#3 金貝貝（金百利）#2 幫寶遞（寶潔）#1 低品質(zhì)（會(huì)漏）、沒有品牌，以及兩件式的歐洲型尿布戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2121頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（6 6）：朝最終價(jià)值趨近）：朝最終價(jià)值趨近價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)溫娣速食漢堡業(yè)順勢趨近最終價(jià)值的情形漢堡王麥當(dāng)勞W1W2B1M1M2B2U

19、V價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)朝最終價(jià)值趨近第一條價(jià)值線第二條價(jià)值線第三條價(jià)值線E1E2E3E4E5E6V1V2V3UV戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2222頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（、動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)與擴(kuò)展階梯（7 7）：重新啟動(dòng)競爭循環(huán)）：重新啟動(dòng)競爭循環(huán)價(jià)格價(jià)格認(rèn)知品質(zhì)認(rèn)知品質(zhì)改變競爭走勢以超越提供超值產(chǎn)品的企業(yè)原來的價(jià)值線第二次轉(zhuǎn)移-創(chuàng)造新的差異化位置第一次轉(zhuǎn)移 改變競爭的走勢*重新定義客戶的認(rèn)知品質(zhì) 從產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù) 個(gè)體行銷戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2323頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無法持久、超越成本與品質(zhì)：產(chǎn)品的位置優(yōu)勢無

20、法持久需要轉(zhuǎn)移到新的競爭領(lǐng)域重回價(jià)格戰(zhàn)商品化的市場所提供的價(jià)格、品質(zhì)和產(chǎn)品都不再是優(yōu)勢賦予產(chǎn)品新的定義朝最終價(jià)值趨近開辟利基與側(cè)面進(jìn)攻全線生產(chǎn)者價(jià)格品質(zhì)競爭價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2424頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域 成本與品質(zhì)的一系列動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)最后會(huì)把產(chǎn)業(yè)推向完全競爭。在完全競爭的環(huán)境里，每個(gè)價(jià)格品質(zhì)點(diǎn)上的所有企業(yè)都提供類似的產(chǎn)品組合，所以產(chǎn)品的特性和價(jià)格都不再是優(yōu)勢。為了逃離這個(gè)在價(jià)格和品質(zhì)上激烈競爭的領(lǐng)域，公司會(huì)用創(chuàng)新的戰(zhàn)略，進(jìn)入尚未展開的新的市場。因此，超優(yōu)勢競爭的企業(yè)必須妥善安排以回避完全競爭，可采取的方法有以下三種：以超越競

21、爭對手的速度爬上擴(kuò)展階梯，讓其它競爭對手 無法趕上其領(lǐng)先的品質(zhì)與價(jià)格；以其它競爭對手尚未用來競爭的方法賦予品質(zhì)新的定義，重新啟動(dòng)擴(kuò)展階梯；轉(zhuǎn)移到第二個(gè)領(lǐng)域的競爭，即時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)的競爭。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2525頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 無形資產(chǎn)的限制和策略位置無形資產(chǎn)的限制和策略位置 資源理論競爭優(yōu)勢的啟示資源理論競爭優(yōu)勢的啟示 以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng) 第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后進(jìn)者的模仿和改良第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后進(jìn)

22、者的模仿和改良 第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：建立模仿障礙第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：建立模仿障礙 第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙 第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn)第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：轉(zhuǎn)變或大幅躍進(jìn) 第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：往下游進(jìn)行垂直整合第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：往下游進(jìn)行垂直整合 時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢均無法持久時(shí)機(jī)和專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢均無法持久 擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2626頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 無形資產(chǎn)的限制和策略位置 革命式和漸進(jìn)式發(fā)展新的專業(yè)知識(shí) 革命性躍進(jìn)的資源投資 資源理

23、論競爭優(yōu)勢的啟示 以專業(yè)知識(shí)建立核心能力 監(jiān)控?zé)o形資產(chǎn)的價(jià)值塔塔賓賓的的Q值值時(shí)間時(shí)間長期下來無形資源的改變Q=市場價(jià)值/帳面凈值競爭者A產(chǎn)業(yè)平均競爭者B戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2727頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭產(chǎn)品精密力學(xué)精致光學(xué)微電子學(xué)基本的照相機(jī)迷你照相機(jī)電子照相機(jī)EOS自動(dòng)對焦照相機(jī)靜態(tài)影像照相機(jī)雷射印表機(jī)彩色影像印表機(jī)噴墨印表機(jī)基本的傳真機(jī)雷射傳真機(jī)計(jì)算機(jī)一般紙影印機(jī)用電池的一般紙影印機(jī)彩色影印機(jī)雷射影印機(jī)彩色雷射影印機(jī)NAVI靜態(tài)影像系統(tǒng)雷射影像機(jī)Cell AnalyzerMask AlignersStepper AlignersExcimer Laser Aligners佳能的

24、核心能力佳能的核心能力戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2828頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）業(yè)主權(quán)益成長為期利差：公司投資核心能力能夠賺到超過業(yè)主權(quán)益成本的能力。業(yè)主權(quán)益成長的速度，是投資在可以賺取租金的獨(dú)特核心能力的機(jī)會(huì)，以及在這些機(jī)會(huì)上的真正投資所構(gòu)成的函數(shù)。預(yù)期可以維持特定利差/成長模式的時(shí)間長度（例如多少年）。經(jīng)濟(jì)價(jià)值由三個(gè)策略因素決定：利差、成長與為期經(jīng)濟(jì)價(jià)值由三個(gè)策略因素決定：利差、成長與為期戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第2929頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素經(jīng)濟(jì)價(jià)值的因素經(jīng)濟(jì)價(jià)值業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率（ROE）業(yè)主權(quán)益成本（COE）成長（

25、業(yè)主權(quán)益）為期（年）利差（管理租）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率保留比率新資金可以保持核心能力的獨(dú)特性銷售盈利資產(chǎn)利用杠桿效應(yīng)真正無風(fēng)險(xiǎn)的比率通貨膨脹的預(yù)期避免風(fēng)險(xiǎn)的費(fèi)用既有競爭對手和潛在進(jìn)入者的行動(dòng)科技的改變：產(chǎn)品、制造過程需求的改變：喜好、商業(yè)周期和人口戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3030頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭皇冠可樂與沛普博士的比較皇冠可樂與沛普博士的比較 經(jīng)濟(jì)價(jià)值經(jīng)濟(jì)價(jià)值/帳面帳面 1975 1980皇冠 1.47 0.77沛普 1.97 1.73 業(yè)主權(quán)益成長業(yè)主權(quán)益成長 1975 1980皇冠 20.6%4.0%沛普 17.9%17.6%利差利差 1975 1980皇冠 4.0%-4.1%沛普

26、10.2%8.7%業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率 1975 1980皇冠 17.7%11.9%沛普 25.9%26.4%業(yè)主權(quán)益成本業(yè)主權(quán)益成本 1975 1980皇冠 13.7%16.0%沛普 15.7%17.7%凈資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)報(bào)酬率*1975 1980皇冠 16.3%10.3%沛普 25.9%25.8%財(cái)務(wù)攤付額財(cái)務(wù)攤付額 1975 1980皇冠 1.4%1.6%沛普 -0.6%銷售報(bào)酬率銷售報(bào)酬率 1975 1980皇冠 5.4%3.9%沛普 8.8%8.4%資產(chǎn)利用（銷售資產(chǎn)利用（銷售/凈凈資產(chǎn)）資產(chǎn)）1975 1980皇冠 3.02 2.64沛普 2.94 3.04 負(fù)債率負(fù)債率

27、1975 1980皇冠 0.15 0.46沛普 -0.03 扣除股權(quán)的扣除股權(quán)的 凈資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)報(bào)酬率 1975 1980皇冠 9.5%3.5%沛普 25.9%18.6%定義（1）業(yè)主權(quán)益報(bào)酬率是用扣除優(yōu)先股股息后的凈收入除以一般股的業(yè)主權(quán)益。（2）凈資產(chǎn)報(bào)酬率（）是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以凈資產(chǎn)。（3）銷售報(bào)酬率是完稅后、扣除股權(quán)之前的盈利除以銷售額。*只有營運(yùn)攤付額*以五年加權(quán)平均績效為基礎(chǔ)所求得的值。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3131頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（1 1）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢）奪取先驅(qū)者優(yōu)勢

28、 奪取先驅(qū)者優(yōu)勢 還擊時(shí)差：在第二家廠商抵達(dá)市場之前的確時(shí)間內(nèi)先驅(qū)者以暫時(shí)的獨(dú)占者的身 份獲得高額利潤 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：在后進(jìn)者抵達(dá)之前，先驅(qū)者有時(shí)間達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì) 聲譽(yù)與轉(zhuǎn)換成本：先驅(qū)者可以先建立起客戶的品牌忠誠度 廣告和銷售管道的擁擠：等后進(jìn)者抵達(dá)之時(shí)，可能很難找到井然有序的廣告空 間和銷售網(wǎng)絡(luò) 用戶群的效應(yīng)：有些產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)隨用戶數(shù)目的增多而提高，如電話 生產(chǎn)者學(xué)習(xí)：比競爭對手更早走過生產(chǎn)和技術(shù)的經(jīng)驗(yàn)曲線 先占據(jù)稀有的資產(chǎn)：先驅(qū)者可選擇獨(dú)特的天然資源、高價(jià)值土地或展示空間 先驅(qū)者必須要發(fā)展的特殊專業(yè)知識(shí) 創(chuàng)新能力 客戶知識(shí) 打入市場的能力 彈性的制造能力戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3232頁頁超

29、優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（2 2）后進(jìn)者的模仿和改良后進(jìn)者的模仿和改良先驅(qū)者先驅(qū)者-創(chuàng)新者創(chuàng)新者后進(jìn)者后進(jìn)者-模仿者模仿者 皮爾金頓（浮制平板玻璃）G.D.Searle（天然代糖）杜邦（鐵弗龍）IBM（個(gè)人電腦）松下（VHS錄放影機(jī)）精工（石英表）皇冠可樂（健怡可樂）EMI（掃描器）Bowmar（口袋型計(jì)算器）DeHavilland（Comet）柯達(dá)（拍立得照相技術(shù)）Northrup（F20）迪吉多（個(gè)人電腦）后進(jìn)者的模仿與改良：專利制度、主導(dǎo)市場的設(shè)計(jì)規(guī)范和互補(bǔ)性資產(chǎn) 另類的后進(jìn)者戰(zhàn)略 純模仿 增加特性 簡化 側(cè)面進(jìn)攻

30、重新定義產(chǎn)品 加深產(chǎn)品印象 相容產(chǎn)品戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3333頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（3 3）建立）建立模仿障礙模仿障礙 嚇阻式定價(jià) 秘密資訊 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 合約關(guān)系 報(bào)復(fù)的威脅 專利 產(chǎn)品群 轉(zhuǎn)換成本 限制性授權(quán)單單位位價(jià)價(jià)格格（元）（元）時(shí)間時(shí)間嚇阻式定價(jià)與價(jià)格傘政策上市價(jià)格價(jià)格傘后進(jìn)者加入價(jià)格競爭市場開始發(fā)展戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3434頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（4 4）克服）克服障礙障礙 嚇阻式定價(jià)：后進(jìn)者若有充分的資

31、源，就可以追平先驅(qū)者的價(jià)格 秘密資訊：將先驅(qū)者的員工挖過來或是分解先驅(qū)者的產(chǎn)品 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：就產(chǎn)品加以改良，并能以較高的價(jià)格進(jìn)入市場 合約關(guān)系：找到或發(fā)展出新的供應(yīng)商和新的產(chǎn)品銷售通路 報(bào)復(fù)的威脅：時(shí)常出現(xiàn)的威脅回喪失其可信度與信譽(yù) 專利：研究表明，專利只會(huì)讓模仿者的費(fèi)用增加20%，而且60%獲得專利的 成功創(chuàng)新，在四年內(nèi)就遭人模仿 產(chǎn)品群：透過垂直整合或合資企業(yè) 轉(zhuǎn)換成本：透過廣告、折扣和顯示后進(jìn)者較好的直接比較 限制性授權(quán)：充實(shí)自己的科技背景來復(fù)制先驅(qū)者的產(chǎn)品或推出下一代產(chǎn)品 還擊時(shí)差：透過內(nèi)部制程改良、科技的持續(xù)提升來改進(jìn)因內(nèi)部限制所造成 的還擊時(shí)差戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3535頁頁

32、超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（5 5）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進(jìn)）轉(zhuǎn)變或大幅度躍進(jìn) 資源的轉(zhuǎn)變 大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略：建立新資源第一次互動(dòng)第二次互動(dòng)第三次互動(dòng)產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)）產(chǎn)品復(fù)雜程度（或品質(zhì)）先驅(qū)者先驅(qū)者先驅(qū)者后進(jìn)者后進(jìn)者后進(jìn)者先驅(qū)者與后進(jìn)者角逐領(lǐng)導(dǎo)地位的示意圖單單位位價(jià)價(jià)格格（元）（元）時(shí)間時(shí)間新力創(chuàng)新的周期越來越短、振幅越來越大價(jià)格傘 P I I I E P E E P I P E推出新產(chǎn)品價(jià)格傘帶來的利潤下列兩項(xiàng)因素所造成的價(jià)格滑動(dòng)：新進(jìn)入者和下一個(gè)計(jì)劃的研究成本戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3636頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2

33、 2、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：、以時(shí)機(jī)為基礎(chǔ)的策略與動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：（6 6）往下游進(jìn)行垂直整合）往下游進(jìn)行垂直整合 如果先驅(qū)者因?yàn)榇鷥r(jià)昂貴或是困難度太高而無法從事大幅度躍進(jìn)或是轉(zhuǎn)變時(shí)，有時(shí)侯就會(huì)往下游發(fā)展，提供客戶較高的價(jià)值以及更多的產(chǎn)品種類。這個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)和大幅度躍進(jìn)戰(zhàn)略一樣，等模仿者復(fù)制了這些新資源之后，新的競爭循環(huán)就會(huì)隨之而起。面對這樣的行動(dòng)，競爭對手典型的動(dòng)作就是購并或建立類似的下游機(jī)構(gòu)。由于轉(zhuǎn)變策略和往下游的垂直整合行動(dòng)會(huì)綁死公司的資源，因此，企業(yè)應(yīng)該要以滿足其核心事業(yè)的一切需要為先，如果還有剩余的資源，才能采用這些戰(zhàn)略。只是有些時(shí)候，競爭的演進(jìn)讓核心事業(yè)的機(jī)會(huì)變得非常渺茫，

34、所以公司不得不另辟管道尋求利潤。但放棄可以帶來可觀收益的核心事業(yè)，將資金移作它用，這是很多公司垂直整合行動(dòng)的共同錯(cuò)誤。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3737頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢均無法持久、時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)優(yōu)勢均無法持久公司建立科技資源以創(chuàng)造優(yōu)勢接著率先進(jìn)入新的市場后進(jìn)者模仿其產(chǎn)品并克服轉(zhuǎn)換成本與品牌忠誠度先驅(qū)者針對后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)立模仿障礙后進(jìn)者克服障礙復(fù)制先驅(qū)者的資源先驅(qū)者往下游發(fā)展制造高附加值的產(chǎn)品先驅(qū)者采取大幅度躍進(jìn)策略創(chuàng)造新的資源先驅(qū)者采取轉(zhuǎn)換策略放棄以產(chǎn)品設(shè)計(jì)與科技為基礎(chǔ)的方法建立資源趕上后進(jìn)者的制造技能價(jià)格戰(zhàn)時(shí)機(jī)與專業(yè)知識(shí)競爭的循環(huán)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第

35、3838頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域 雖然我們不能禁絕模仿和大幅度躍進(jìn)的行為，超優(yōu)勢競爭的公司卻能阻止某些市場里面的模仿和大幅度躍進(jìn)的行為。它們采取的方法不是阻止對手模仿，而是限制它們在先驅(qū)者的地盤內(nèi)從事銷售和生產(chǎn)的能力。先驅(qū)者可能讓后進(jìn)者在不同的地理市場或客戶市場里面制造并銷售其產(chǎn)品。只要后進(jìn)者進(jìn)不了先驅(qū)者的主要市場，就不會(huì)對先驅(qū)者構(gòu)成威脅，先驅(qū)者就能擁有保護(hù)周密的碉堡。已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的公司可能會(huì)劃定區(qū)域防止競爭對手的進(jìn)入，把對手阻絕在市場之外。這就導(dǎo)出下一個(gè)領(lǐng)域的競爭：建立進(jìn)入障礙和地盤爭奪戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第3939頁頁超優(yōu)勢競爭超

36、優(yōu)勢競爭 限制競爭對手限制競爭對手 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 成本成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 碉堡的動(dòng)態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙碉堡的動(dòng)態(tài)理論：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙 障礙逐一失守障礙逐一失守 第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：設(shè)立障礙以建立碉堡第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：設(shè)立障礙以建立碉堡 第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：進(jìn)攻競爭對手的碉堡第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：進(jìn)攻競爭對手的碉堡 第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商的短期反攻第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商的短期反攻 第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商為時(shí)已晚的行動(dòng)第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：既占廠商為時(shí)已晚的行動(dòng) 第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙第五

37、個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：克服障礙 第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：長期的反擊第六個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：長期的反擊 第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng)第七個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：后知后覺者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng) 第八個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：暗潮洶涌的均勢第八個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：暗潮洶涌的均勢 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢無法持久碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢無法持久 擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4040頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、限制競爭對手、限制競爭對手 限制競爭對手的優(yōu)勢 競爭對手間的秘密合作 左右買者的力量 左右潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品的力量 碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 波特歸納出六個(gè)可以用來建立碉

38、堡的主要進(jìn)入障礙，分別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化的產(chǎn)品、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、銷售管道的取得、規(guī)模以外的成本劣勢，以及政府政策。成本品質(zhì)優(yōu)勢理論的啟示 波特以限制競爭可以提高獲利這個(gè)理論為依據(jù)，主張影響公司獲利的因素五個(gè)：新進(jìn)入者的威脅、產(chǎn)業(yè)中敵手的密集程度、替代品的威脅、供應(yīng)商的談判能力和買方的談判能力。限制競爭者的數(shù)目可以提高獲利，因?yàn)檫@樣能降低產(chǎn)業(yè)中競爭對手間的敵對程度、買方左右企業(yè)的力量、供應(yīng)商左右企業(yè)的力量，以及潛在進(jìn)入者以類似的或替代產(chǎn)品所造成的威脅。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4141頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守地盤爭

39、奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：障礙逐一失守 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：新進(jìn)者利用自家地盤內(nèi)的大型工廠出口，善用自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品的差異化：直接模仿或創(chuàng)造差異或更高的認(rèn)知品質(zhì)等 資金投資：形成雄厚的資本 轉(zhuǎn)換成本：降低嘗試新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)，如免費(fèi)提供樣品或改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)等 銷售管道的取得：買下銷售網(wǎng)絡(luò) 規(guī)模以外的成本劣勢：運(yùn)用成本優(yōu)勢和制程創(chuàng)新 政府政策：尋求政府的幫助 購并：企業(yè)常采用并購或聯(lián)盟來克服產(chǎn)品與市場、地理上的進(jìn)入障礙戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4242頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭障礙逐一失守障礙逐一失守 針對293位企業(yè)經(jīng)理人所做的研究發(fā)現(xiàn)，只有半數(shù)多的企業(yè)經(jīng)理人表示，他們經(jīng)常運(yùn)用一種或多種進(jìn)入障礙來阻止競爭對手。

40、其主要原因有競爭激烈、產(chǎn)品線成長、或是阻止策略的費(fèi)用過高。而根據(jù)研究人員針對波特的進(jìn)入障礙的效果如何，向49家公司當(dāng)中的137位主管所做的另一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們的回答是只有成本優(yōu)勢才算得上是有效的障礙。新進(jìn)入者若能趕上或是擊敗既占廠商的成本，在進(jìn)入市場的道路上就幾乎是通行無阻。至于其它的進(jìn)入障礙，不同的受訪者也有差異相當(dāng)大的評價(jià)。因此，單一個(gè)進(jìn)入障礙無法阻擋所有的潛在進(jìn)入者。這種認(rèn)知在產(chǎn)業(yè)市場和消費(fèi)品市場都一樣。針對247個(gè)制造業(yè)所做的抽樣研究發(fā)現(xiàn)，并非只有大型的國外企業(yè)才能摧毀進(jìn)入障礙，創(chuàng)意獨(dú)具的小型公司在回避和克服進(jìn)入障礙上也有斐然的成績。小型公司可運(yùn)用產(chǎn)品創(chuàng)新和“彈性專門化”等策略，進(jìn)入它

41、們在規(guī)模和成本都不如人的市場并成功地存貨下來。并非每一個(gè)潛在進(jìn)入者都有摧毀進(jìn)入障礙的能力。事實(shí)上，進(jìn)入障礙可以組織大部分的進(jìn)入者，但是必須要能阻擋所有的進(jìn)入者，才算有效。只要一個(gè)超優(yōu)勢競爭的進(jìn)入者有突破障礙的能力，進(jìn)入障礙就會(huì)全盤瓦解，而且這種可能性相當(dāng)高。此外，只要技術(shù)的轉(zhuǎn)變或出現(xiàn)其它的斷層，降低進(jìn)入障礙的難度，那么即使只是暫時(shí)的降低，企圖心旺盛的競爭對手就非常可能利用這個(gè)“策略窗戶”來突破障礙。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4343頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)年份年份事件事件重要性重要性斷層類型斷層類型新廠商新廠商既有廠商既有廠商水泥水泥1872美國首次生產(chǎn)波特蘭水泥發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)脑虾椭R(shí)

42、的引進(jìn)開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)開發(fā)利基10之1010之11896粉煤為燃料的制程取得專利有效運(yùn)用高效率的旋轉(zhuǎn)窯摧毀能力5之45之11909Edison申請取得長窯（150英吋）的專利低成本、高產(chǎn)出加強(qiáng)能力6之16之51966Dundee水泥建造巨窯，比以前任何一座窯都大很多運(yùn)用制程控制讓窯發(fā)揮相當(dāng)高的效率加強(qiáng)能力8之18之7航空航空1924第一家航空公司運(yùn)送郵件的合約讓空中運(yùn)輸成真開發(fā)利基10之910之11936DC-3飛機(jī)第一部夠大、夠快的飛機(jī)，讓旅客運(yùn)輸合乎經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41959第一部商用噴射飛機(jī)速度改變飛行的經(jīng)濟(jì)效益加強(qiáng)能力4之04之41969廣體噴射客機(jī)首次登場乘客量和效率都更為提高加

43、強(qiáng)能力4之04之4迷你電迷你電腦制造腦制造1956Burroughs E-101第一臺(tái)低于5萬美元的電腦開發(fā)利基8之18之71965迪吉多PDP-8第一臺(tái)積體電路的迷你電腦加強(qiáng)能力6之36之31971Data General Super-nova SC半導(dǎo)體記憶體的速度快過中央記憶體加強(qiáng)能力7之07之7三個(gè)產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形三個(gè)產(chǎn)業(yè)的新廠商利用重要技術(shù)斷層的情形戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4444頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（1 1）設(shè)立障礙以興建碉堡）設(shè)立障礙以興建碉堡 對客戶的了解 客戶對

44、地區(qū)品牌的忠誠度 近距離運(yùn)作的低成本 阻止國外企業(yè)進(jìn)入的政府障礙 控制當(dāng)?shù)氐匿N售系統(tǒng) 地方的風(fēng)俗 所在國獨(dú)特因素的優(yōu)勢 控制本土市場的占有率戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4545頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（2 2）進(jìn)攻競爭對手的碉堡）進(jìn)攻競爭對手的碉堡 盡可能避免或拖延報(bào)復(fù)的行動(dòng) 運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源 集中全力于一點(diǎn) 先攻擊弱點(diǎn) 減低失敗的風(fēng)險(xiǎn) 保護(hù)自家基地戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4646頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（3 3）

45、既占廠商的短期反攻）既占廠商的短期反攻 案例一：強(qiáng)勢的既占廠商 靜觀其變 迅雷不及掩耳的價(jià)格戰(zhàn) 新產(chǎn)品 案例二：弱勢的既占廠商 建立新的障礙并改變游戲的規(guī)則 象征性地抵抗一下 退步任其進(jìn)入，棄守 放任與姑息戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4747頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（4 4）既占廠商為時(shí)以晚的行動(dòng)）既占廠商為時(shí)以晚的行動(dòng) 既占廠商若為了要靜觀其變，沒有全力保護(hù)自己的地盤的話，最后會(huì)落到為防御自己而戰(zhàn)的地步。尤其是，既占廠商若沒有保護(hù)好自己的地盤，會(huì)讓進(jìn)入者的數(shù)目和大膽的程度雙雙提高，造成市場占用率大幅下滑

46、。既占廠商會(huì)運(yùn)用自家庭院的優(yōu)勢和源自進(jìn)入障礙的優(yōu)勢來反擊，但它們往往只是將進(jìn)入者牽制在灘頭陣地上，只有少數(shù)才會(huì)將進(jìn)入者完全趕出市場外。所采取的反擊的方式，可能會(huì)有價(jià)格戰(zhàn)、推出新產(chǎn)品、鞏固客戶忠誠度、留住既有的客戶，以及其它善用上述進(jìn)入障礙優(yōu)勢的各種活動(dòng)。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4848頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（5 5）克服障礙）克服障礙 進(jìn)入者若不能用游擊戰(zhàn)來回避障礙，或是遇到報(bào)復(fù)性的反攻，出現(xiàn)新的障礙，就必須以不會(huì)耗盡其資源的方式來突破這些障礙。即便現(xiàn)階段的進(jìn)入者都無法突破防衛(wèi)碉堡的障礙，最后總會(huì)

47、出現(xiàn)一個(gè)進(jìn)入者，帶著適當(dāng)?shù)馁Y源打進(jìn)碉堡中的市場。這種情況一旦發(fā)生之后，既占廠商的弱點(diǎn)往往會(huì)造成更大的問題。進(jìn)入者的成功可能吸引更多的競爭者來到這個(gè)市場，所以既占廠商不得不采取長期的反攻來阻止其它的進(jìn)入者。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第4949頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（6 6）長期的反攻）長期的反攻 守勢修墻：除去新進(jìn)者所覬覦的弱點(diǎn)。是否以強(qiáng)勢反攻 則視情況而定 攻勢示威 以游擊戰(zhàn)還擊游擊戰(zhàn)，逼迫進(jìn)入者退出 把戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移到進(jìn)入者的地盤上戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5050頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的

48、動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（7 7）后知角者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng)）后知角者與既占廠商的回應(yīng)行動(dòng) 選擇一：在對方的基地展開懲罰戰(zhàn) 選擇二：在對方的基地展開征服戰(zhàn)戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5151頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、碉堡的動(dòng)態(tài)理論、碉堡的動(dòng)態(tài)理論地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（地盤爭奪戰(zhàn)與突破進(jìn)入障礙：（8 8）暗潮洶涌的均勢）暗潮洶涌的均勢公司區(qū)域勢力：美國市場區(qū)域勢力：日本市場公司一碉堡立足點(diǎn)公司二立足點(diǎn)碉堡跨地理市場暗潮洶涌的均勢戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5252頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、碉堡與進(jìn)入障礙優(yōu)勢無法持久、碉堡與進(jìn)

49、入障礙優(yōu)勢無法持久進(jìn)入新的市場因而重新啟動(dòng)這個(gè)循環(huán)一方建立新的碉堡另一方推出或棄械在A市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手并產(chǎn)生剩余資源展開進(jìn)攻行動(dòng)避開競爭對手的障礙并進(jìn)攻B市場的利基進(jìn)入者突破障礙或在B市場觸發(fā)價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)入者在自己的本土市場（A）或既占廠商的市場（B）展開反攻產(chǎn)生均勢的情況直到一方欺騙對方或者在A或B市場中取得上風(fēng)在B市場建立進(jìn)入障礙排除競爭對手短期的反攻短期的反攻既占廠商推出遭到攻擊的利基或沒有反應(yīng)為時(shí)略晚的行動(dòng)為時(shí)略晚的行動(dòng)既占廠商趕造進(jìn)入障礙將進(jìn)入者圍堵在B市場的某個(gè)區(qū)隔中隨著既占廠商的競爭意愿越來越高，它在B市場的碉堡卻越來越弱長期的反攻長期的反攻既占廠商基于懲罰或征服的原因攻

50、擊進(jìn)入者的本土市場（A）雙方的碉堡均遭瓦解或合并成一個(gè)市場價(jià)格戰(zhàn)如果一方取得主動(dòng)權(quán)進(jìn)入者進(jìn)入者既占廠商既占廠商戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5353頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭4 4、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域、擴(kuò)展到下一個(gè)競爭領(lǐng)域 碉堡一旦瓦解，以產(chǎn)品區(qū)隔和地理區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)的市場就會(huì)合并在一起，最后競爭者被迫在全球的舞臺(tái)上一較長短。緊接著戰(zhàn)爭轉(zhuǎn)變成誰能在超優(yōu)勢競爭的情況下?lián)蔚贸志谩＿@往往決定在誰的資金最雄厚。由于每家公司都能跨區(qū)域攻擊其它的公司，所以長久下來誰能發(fā)動(dòng)最多的攻擊，承受最多的打擊就能享有優(yōu)勢。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5454頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)

51、理論 寬廣的錯(cuò)誤空間寬廣的錯(cuò)誤空間 遍布全球或全國各地的勢力遍布全球或全國各地的勢力 政治上的影響力政治上的影響力 規(guī)模取勝的銀行業(yè)規(guī)模取勝的銀行業(yè) 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示 動(dòng)態(tài)的理論動(dòng)態(tài)的理論 第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：驅(qū)逐出場第一個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：驅(qū)逐出場 第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：法院或國會(huì)上的角力第二個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：法院或國會(huì)上的角力 第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：大公司阻撓反托拉斯訴訟第三個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：大公司阻撓反托拉斯訴訟 第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢第四個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：敵對力量的興起第五個(gè)動(dòng)態(tài)策略互動(dòng)：敵對力量的興起

52、資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯 資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為資本雄厚優(yōu)勢領(lǐng)域的超優(yōu)勢競爭行為戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5555頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論、資本雄厚優(yōu)勢的傳統(tǒng)理論 寬廣的錯(cuò)誤空間雄厚的資本可以提供強(qiáng)力的優(yōu)勢，競爭對手再高明也無濟(jì)于事。遍布全球或全國各地的勢力 政治上的影響力 規(guī)模取勝的銀行業(yè) 資本雄厚優(yōu)勢理論的啟示戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5656頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)的理論：（、動(dòng)態(tài)的理論：（1 1）驅(qū)逐出場）驅(qū)逐出場 資本雄厚的公司運(yùn)用較大的財(cái)勢讓競爭對手破產(chǎn)、爭奪市場占用率，并創(chuàng)造高度集中的產(chǎn)業(yè)。資本雄厚的公司

53、運(yùn)用具有高度民主競爭力，乃至于掠奪性的價(jià)格，投注高過致勝所需的財(cái)力，籍此擊垮競爭對手。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5757頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)的理論：（、動(dòng)態(tài)的理論：（2 2）法院或國會(huì)上的角力）法院或國會(huì)上的角力 野心勃勃、資本雄厚的公司的最大對手是法院和立法機(jī)關(guān)，至少在美國是這樣。在有關(guān)國家安全的產(chǎn)業(yè)中，有時(shí)侯政府可以提供直接的津貼或援助，讓小公司獲得較雄厚的資本，如國防、農(nóng)業(yè)、航太、鐵路、超級(jí)電腦等。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5858頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)的理論：（、動(dòng)態(tài)的理論：（3 3）大公司阻撓反托拉斯訴訟）大公司阻撓反托拉斯訴訟 許多大型的美國公司雖

54、遭受起訴，卻能在不造成嚴(yán)重傷害的情況下，設(shè)法洗脫侵犯反托拉斯法的罪名。很難對資本雄厚的公司施加反托拉斯訴訟之威脅的這個(gè)事實(shí)，意味著小公司必須尋求其它的戰(zhàn)術(shù)反制資本雄厚的侵略者。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第5959頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)的理論：（、動(dòng)態(tài)的理論：（4 4）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢）小公司化解資本雄厚的優(yōu)勢 方法一：擴(kuò)充資源 以銀行和其它金融機(jī)構(gòu)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的聯(lián)盟 和員工及供應(yīng)商聯(lián)盟 加盟 其它的聯(lián)盟 方法二：除掉攻擊者小魚吃大魚：在股票市場中進(jìn)行收購以扳回一城 方法三：暗中合作，群起進(jìn)攻 方法四：合作策略：與其它小公司聯(lián)合或與資本雄厚的進(jìn)攻者建立授權(quán) 約定，分享它們

55、的利潤 方法五：避免與資本雄厚公司直接競爭 結(jié)論：智力與財(cái)力，誰才是贏家？戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6060頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、動(dòng)態(tài)的理論：（、動(dòng)態(tài)的理論：（5 5）敵對力量的興起）敵對力量的興起 資本雄厚的公司一旦主宰整個(gè)產(chǎn)業(yè)，就會(huì)發(fā)展出勝過競爭對手的力量，同時(shí)也建立起左右供應(yīng)商和客戶的力量。而供應(yīng)商和客戶為了重振自己的勢力，也可能發(fā)展成敵對力量，以互相合并或發(fā)展成聯(lián)營公司的方式，好對資本雄厚的公司施壓。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6161頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭3 3、資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯、資本雄厚優(yōu)勢的擴(kuò)展階梯發(fā)展出雄厚的資本發(fā)動(dòng)攻擊驅(qū)逐小公司援用反托拉斯法，但不一定見效

56、小公司被迫超越雄厚的資本（有許多可行的方法）敵意收購大公司小公司擴(kuò)充自己的資源發(fā)展合作策略避免策略（利基策略或來自前三個(gè)競爭領(lǐng)域的其它方法）形成資本一樣雄厚的大型聯(lián)盟消除或化解掉資本雄厚的優(yōu)勢透過合并或聯(lián)盟再次擴(kuò)充資源買方或供應(yīng)商發(fā)展成敵對的力量如果反托拉斯法奏效如果反托拉斯法失敗戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6262頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭 軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析軟性飲料產(chǎn)業(yè)的四領(lǐng)域分析 四透鏡分析四透鏡分析戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6363頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)時(shí)代時(shí)代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)專業(yè)

57、知識(shí)碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本可口可樂獨(dú)霸1886-1930在美國消費(fèi)者的心目中，可口可樂是品質(zhì)的主導(dǎo)。可口可樂保護(hù)它的秘密配方。裝瓶廠的綱路及濃縮可樂的銷售使可口可樂建立起美國的地理碉堡?？煽诳蓸防塾?jì)利潤，并運(yùn)用雄厚的資本挑戰(zhàn)市場上的其它可樂。命運(yùn)不濟(jì)的百事可樂1893-1930以小品牌起家的百事可樂，1920年和可口可樂都因第一次世界大戰(zhàn)期間糖價(jià)波動(dòng)而大傷元?dú)?。百事可樂開發(fā)出自己的配方，甜度比可口可樂的配方高。百事可樂發(fā)展出勢均力敵的裝瓶綱路，可口可樂不以為然。百事可樂無法建立雄厚的資本，數(shù)度瀕臨破產(chǎn)。沙糖危機(jī)讓百事可樂一蹶不振，可口可樂的利潤則持續(xù)上升。百事可樂發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)1930-19

58、40百事可樂將12盎斯瓶裝可樂售價(jià)降到美金5分，大眾認(rèn)為很劃算，占有率因此提高?？煽诳蓸穼π碌呐浞交虬b都沒有反應(yīng)。可口可樂推出販賣機(jī)及冰箱控制通路，并在美國的廣告上取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1932）。（1）低價(jià)使百事可樂的獲利提高到400萬以上，裝瓶廠也在1938年增加到313家。（2）百事可樂被視為強(qiáng)力的競爭對手?？煽诳蓸诽岢鲈V訟禁止百事可樂使用“可樂”這個(gè)名稱，但結(jié)果敗訴。戰(zhàn)爭時(shí)代/全球擴(kuò)展1940-1950百事可樂售價(jià)慢慢上升，利用廣告提高品質(zhì)形象，獲利下降了70%（1946）?？煽诳蓸烦闪⒖煽诳蓸烦隹诠荆?930年已在28國成立64家裝瓶廠。百事可樂則在蒙特羅設(shè)立第一家海外工廠（1934）。

59、（1）可口可樂運(yùn)用政治上的影響力，催生法令限制大戰(zhàn)期間蔗糖的供應(yīng)量。百事可樂買下古巴的蔗田以為回應(yīng)。（1943）（2）可口可樂拜二次大戰(zhàn)之賜，設(shè)立工廠供應(yīng)碳酸飲料給各部隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)外交勢力走入拉丁美洲。法國葡萄農(nóng)援用法律抗拒“可樂殖民主義”，可口可樂施壓以克服他們反抗。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6464頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）時(shí)代時(shí)代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本百事可樂的反攻1950-1860百事可樂以人數(shù)日多的中產(chǎn)階級(jí)為廣告的訴求，成功拿下這個(gè)市場。百事可樂率先

60、推出24盎斯的家庭號(hào)，而可口可樂遲遲才推出10、12和26盎斯的新包裝。（1）百事可樂和Schweppes 以采用共同加盟（co-franchise）的方法，進(jìn)入英國市場并擴(kuò)展其產(chǎn)品線。（2）百事可樂擴(kuò)展到販賣機(jī)。（3）百事可樂海外廠從67家成長到237家，可口可樂仍以647家遙遙領(lǐng)先。（1）百事可樂的利潤提高了15%，自信滿滿的可口可樂的利潤則下降了8%（1954）。（2）百事可樂的廣告預(yù)算從1400萬提高到3000萬（1955-1959）。多元化產(chǎn)品1960-1970新產(chǎn)品的戰(zhàn)爭開打。可口可樂：雪碧、Tab、Fresco。百事可樂：Patio、健怡可樂，以及Mountain Dew。易拉罐

61、上市。百事可樂運(yùn)用政治上的關(guān)系；克魯雪夫試喝百事可樂，蘇聯(lián)市場門戶開放。資金缺乏的百事可樂與弗瑞多合并以建立資源。超優(yōu)勢競爭1970-1990（1）百事可樂大廣告挑戰(zhàn)篇（以盲目測試為基礎(chǔ)）開始以品質(zhì)為攻擊的訴求（1974）。（2）百事可樂的甜味被認(rèn)為是較好的口味。（3）窮途末路的可口可樂展開了折扣戰(zhàn)，期將價(jià)格拉低。（4）可口可樂試圖以新可口可樂完成品質(zhì)大幅躍進(jìn)，重新掌握先機(jī)。（1）產(chǎn)品的多元化越演越烈；健怡、無咖啡因、水果口味、運(yùn)動(dòng)飲料一一上市。（2）新可口可樂慘遭滑鐵盧，傳統(tǒng)的可口可樂重回市場。（3）百事可樂在1984年推出3公升的新包裝，比可口可樂早4個(gè)月。（1）可口可樂的美國碉堡被侵入。

62、七喜以非可樂為名，對可樂發(fā)動(dòng)正面進(jìn)攻。利基廠商進(jìn)入。（2）百事可樂獲得年輕人的支持，提高了它在美國可樂市場的占有率。百事可樂增設(shè)餐廳，可口可樂跨入娛樂事業(yè)（1982）。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6565頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭1 1、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）、軟性飲料產(chǎn)業(yè)過去在四個(gè)領(lǐng)域中的行動(dòng)（續(xù)）時(shí)代時(shí)代成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本對各個(gè)領(lǐng)域的整體評論（1）百事可樂掌握了這個(gè)領(lǐng)域的先機(jī)。（2）在目前的可樂市場中，雙方的品質(zhì)大致上是平分秋色。（3）可樂市場的價(jià)格競爭仍在進(jìn)行當(dāng)中。（1）皇冠可樂和七喜率先掌握這個(gè)領(lǐng)域的先機(jī)。（2）后來

63、百事可樂越來越積極。（3）現(xiàn)在百事可樂和可口可樂都積極投資新的軟性飲料。（4）新可味所訴求的利基越來越小。（1）整個(gè)世紀(jì)以來，這個(gè)領(lǐng)域的先機(jī)幾乎都是由可口可樂所掌握。（2）百事可樂慢慢趕上，并擴(kuò)展到大部分的地理區(qū)域之中。（3）這將是未來一較長短的領(lǐng)域。（4）全球新興市場和快速成長市場的爭奪戰(zhàn)，將會(huì)產(chǎn)生長期的衛(wèi)冕者。（1）在這個(gè)世紀(jì)里，可口可樂一直保持有資本雄厚的優(yōu)勢，且多半的時(shí)間都運(yùn)用得宜。（2）現(xiàn)在百事可樂的企業(yè)規(guī)模較大，主要是因?yàn)楹喜⒓皵U(kuò)展到速食和點(diǎn)心事業(yè)。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6666頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭2 2、百事可樂掌握的先機(jī)與可口可樂的反擊：、百事可樂掌握的先機(jī)與可口可樂

64、的反擊：優(yōu)勢延續(xù)的時(shí)間越來越短（幾個(gè)具有代表性的范例）優(yōu)勢延續(xù)的時(shí)間越來越短（幾個(gè)具有代表性的范例）利潤時(shí)間1933 194019501960197019801955年可口可樂推出12盎斯的瓶子1982年可口可樂推出健怡可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂1983年底無咖啡因的可口可樂百事可樂推出5分錢、12盎斯的瓶子（可口可樂兩倍的份量）1964年百事可樂推出健怡百事1983年推出無糖、無咖啡因的百事可樂1984年百事可樂添加阿斯巴甜22年年18年年不到不到1年年6個(gè)星期個(gè)星期戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6767頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)域分析假如可口可樂當(dāng)初做過四領(lǐng)

65、域分析 盡管可口可樂的成本較低（早期可口可樂并沒有運(yùn)用這個(gè) 優(yōu)勢來降低售價(jià)），但價(jià)格品質(zhì)領(lǐng)域的先機(jī)還是落在百 事可樂的手里；百事可樂和其它的小公司握有時(shí)機(jī)專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域的先機(jī)，在這個(gè)領(lǐng)域里，可口可樂推出新產(chǎn)品的目的主要是防御競 爭對手的入侵；運(yùn)用進(jìn)入障礙保護(hù)碉堡的做法不是一個(gè)長久之計(jì)，因?yàn)檫M(jìn) 入障礙終究會(huì)被突破；可口可樂若在前三個(gè)領(lǐng)域連吃敗仗的話，最終它的雄厚資 本也會(huì)不保。戰(zhàn)略管理研討戰(zhàn)略管理研討第第6868頁頁超優(yōu)勢競爭超優(yōu)勢競爭-點(diǎn)矩陣打印機(jī)與激光打印機(jī)的競爭分析點(diǎn)矩陣打印機(jī)與激光打印機(jī)的競爭分析成本成本/品質(zhì)品質(zhì)時(shí)機(jī)時(shí)機(jī)/專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)碉堡碉堡雄厚的資本雄厚的資本點(diǎn)矩陣打印機(jī)點(diǎn)矩陣打印

66、機(jī)（1）降低成本（2）提高品質(zhì)問題：已知點(diǎn)矩陣打印機(jī)在價(jià)格和品質(zhì)上的預(yù)期走勢，我們要如何訂定點(diǎn)矩陣打印機(jī)在價(jià)格品質(zhì)領(lǐng)域中的位置？（1）推出大小可以調(diào)整的字形（2）彩色打印機(jī)創(chuàng)新問題：點(diǎn)矩陣打印機(jī)可能需要哪一類型的專業(yè)知識(shí)？是要取得激光技術(shù)呢，或是取得改良點(diǎn)矩陣打印機(jī)的速度、品質(zhì)和成本的其它專業(yè)知識(shí)？（1）將產(chǎn)品直接賣給零售商和客戶（2）將產(chǎn)品賣給制造電腦的原廠設(shè)備代工制造商（OEM），并與之建立穩(wěn)固、長久的關(guān)系問題：如何保護(hù)公司的碉堡，例如原廠設(shè)備代工制造的供應(yīng)廠商這個(gè)區(qū)隔？（1）避免面對面的競爭（2）與其它公司建立聯(lián)盟問題：透過聯(lián)盟建立雄厚資本的需要。激光打印機(jī)激光打印機(jī)（1）高品質(zhì)、高價(jià)位（2）降低成本（1）解析度更高（2）可以選擇不同大小的字形和送紙匣（1）激光打印機(jī)慢慢打破了點(diǎn)矩陣打印機(jī)與OEM所建立起的碉堡；