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1、培訓(xùn)與開發(fā)理論及技術(shù) 中華女子學(xué)院 呂翠 2012年 10月 課程概述 授課對象是 HR專業(yè)的本科生。 課程內(nèi)容主要包括部幾大模塊：培訓(xùn)開發(fā)導(dǎo)論、 培訓(xùn)開發(fā)的理論、培訓(xùn)開發(fā)的管理、職業(yè)生涯管 理。 課程目標：了解人力資源培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)域的基本 理論與知識，熟悉培訓(xùn)與開發(fā)領(lǐng)域最新的研究成 果與企業(yè)實踐，掌握設(shè)計培訓(xùn)管理體系的方法與 技能，并能運用于企業(yè)實踐。 授課方式 講授與討論結(jié)合、教師與學(xué)生互動 案例分析、難點討論 心理小測試、課堂答疑 學(xué)習(xí)要求 思考、參與、分享 教材與參考書目 培訓(xùn)開發(fā)理論與技術(shù) 徐芳主編 復(fù)旦大學(xué)出版社 雇員培訓(xùn)與開發(fā) 美 Raymond A. Noe 著 徐芳譯 中國人

2、民大學(xué)出版社 相關(guān)的網(wǎng)站 Training () TD (www.astd.org) HR Magazine (www.shrm.org) Workforce () Bureau of Labor Statistics (www.bls.gov) 專業(yè)協(xié)會 美國培訓(xùn)與開發(fā)協(xié)會 (ASTD) 美國人力資源管理學(xué)會 (SHRM) 美國管理學(xué)會 工業(yè)與組織心理學(xué)會 Society for Industrial and Organizational Psychology 學(xué)術(shù)期刊 Human Resources Development Quarterly , Personnel Psychology,

3、 Journal of Applied Psychology, Training Research Journal, Journal of Vocational Behavior, Journal of Management Development 內(nèi)容提要 培訓(xùn)與開發(fā)導(dǎo)論 培訓(xùn)開發(fā)的基礎(chǔ)理論 培訓(xùn)與開發(fā)的管理 職業(yè)生涯開發(fā) 導(dǎo)論 培訓(xùn)與開發(fā)的概念 培訓(xùn)與開發(fā)的作用 培訓(xùn)與開發(fā)的分類 培訓(xùn)與開發(fā)專業(yè)人員的角色與挑戰(zhàn) 名人論培訓(xùn) q美國經(jīng)濟學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單 純從自然資源、實物資本和勞動力的角度，不能解釋 生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財富的轉(zhuǎn)換形態(tài) 的人的知識和能力是社會

4、進步的決定性原因。但是它 的取得不是無代價的，它需要通過投資才能形成，培 訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。 q對于如何看待人員的培訓(xùn)和發(fā)展，麥當勞的創(chuàng)始人雷 克羅先生說了兩句話： “不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智能，并 且不斷地給智能投資。 ” “錢跟智能是不一樣的，你可以抓到錢，但是你想隨處 去抓到智能是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。 ” 一、培訓(xùn)開發(fā)的基本概念 培訓(xùn) (training)， 是企業(yè)為了有計劃地幫助員工學(xué)習(xí)與 工作有關(guān)的綜合能力而進行的教育訓(xùn)練；其關(guān)注點是目 前工作所需要的知識和技能。 開發(fā) (development)， 是指有助于員工為未來工作做好 準備的正規(guī)教

5、育、工作實踐、人際互動以及人格和能力 評價等所有活動；是依據(jù)組織發(fā)展要求對員工潛能進行 挖掘和對其職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃的過程。 由于培訓(xùn)變得越來越具有戰(zhàn)略性，培訓(xùn)與開發(fā)的界限越 來越模糊。在管理實踐中，一般對培訓(xùn)和開發(fā)不做嚴格 的區(qū)分。 員工培訓(xùn)與開發(fā)比較 比較 因素 傳統(tǒng)的 現(xiàn)代的 培訓(xùn) 開發(fā) 培訓(xùn) 開發(fā) 側(cè)重點 當前。著眼于近期目 標，即提高員工當前 績效，從而開發(fā)員工 的技術(shù)、技巧 未來。著眼于培養(yǎng)提 高管理人員的有關(guān)素 質(zhì) 當前與 未來 當前與 未來 達到的 目標 為當前服務(wù)。使員工 掌握基本的工作知識 、方法及步驟 為適應(yīng)未來變化服務(wù) 。幫助員工為企業(yè)的 其他職位作準備 當前與

6、未 來變化 當前與未 來變化 參與性 強制性 自愿 自愿 自愿 培訓(xùn) 對象 員工與技術(shù)人員 管理人員 員工、技 術(shù)及管理 人員 員工、技 術(shù)及管理 人員 培訓(xùn)與開發(fā)：指組織為了使員工獲得或改 進與工作相關(guān)的知識、技能、動機、態(tài)度 和行為所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各種努 力，通過這些努力可以有效地提高員工的 工作績效并幫助員工對組織戰(zhàn)略目標的實 現(xiàn)做出貢獻。 二、培訓(xùn)開發(fā)在 HR體系中的地位與作用 從企業(yè)角度看 與企業(yè)戰(zhàn)略對接，培養(yǎng)戰(zhàn)略發(fā)展所需人才； 建立學(xué)習(xí)性組織，提升組織的競爭優(yōu)勢； 外在薪酬的一種形式，增強企業(yè)對員工的吸引力； 對員工來說 開發(fā)員工的知識技能、提升員工的能力素質(zhì)； 在沒有終身

7、就業(yè)保證的時代，提高員工終身就業(yè)能力； 實現(xiàn)個人與組織同步發(fā)展 ； 總之，培訓(xùn)與開發(fā)在整個人力資源管理體系中起著加速 器的作用。 人力資源管理的基本模型 外部 環(huán) 境 組織戰(zhàn) 略 人力 資 源管理 戰(zhàn) 略 人力 資 源管理活 動 輔 助性活 動 工作分析 人力 資 源 規(guī) 劃 功能性活 動 招聘甄 選 培 訓(xùn) 開 發(fā) （ 職業(yè) 管理 ） 績 效管理 工 資 福利 員 工關(guān)系 人力 資 源管理效果 吸引力 工作 業(yè)績 滿 意度 工作 個人 不同人員在培訓(xùn)中的作用 高層領(lǐng)導(dǎo)：審批培訓(xùn)計劃和經(jīng)費，參與重 大培訓(xùn)活動、授課、簽發(fā)培訓(xùn)證書、提供 行政監(jiān)控、提供權(quán)利上的保障，以確保權(quán) 威性、文化倡導(dǎo) HR

8、部門：組織、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)、培訓(xùn)規(guī)劃與 計劃的編制、支持各部門的培訓(xùn)工作（培 訓(xùn)方案評估、效果評估、成本管理） 各部門：鼓勵員工自我開發(fā)、實施現(xiàn)場培 訓(xùn)、培訓(xùn)需求評估 關(guān)于學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是致力于知識的獲取和創(chuàng)造，并以知識作為發(fā) 展動力和基礎(chǔ)的組織。 在學(xué)習(xí)型組織中，員工總是不斷努力學(xué)習(xí)新東西，并將它 們所學(xué)到的東西直接運用到產(chǎn)品或者服務(wù)質(zhì)量的改善方面 。改善的過程并不會在正規(guī)培訓(xùn)結(jié)束的時候停止。 學(xué)習(xí)型組織強調(diào)，學(xué)習(xí)不僅發(fā)生在單個員工的層次上，還 發(fā)生在某個群體以及整個公司的層次上。 學(xué)習(xí)型組織具有系統(tǒng)學(xué)習(xí)的能力。即使公司的雇員或部門 不復(fù)存在了，但他們的知識仍然能保留在組織中。 世界最大

9、的微波爐制造商格蘭仕是一個典型的學(xué)習(xí)型企業(yè) ：由于高度重視員工培訓(xùn)，格蘭仕的員工管理成本僅是同 類企業(yè)的 50%，而人均效率則是同類企業(yè)的 200%。 培訓(xùn)與開發(fā)的目標 培訓(xùn)的出發(fā)點和歸宿是 “企業(yè)的生存與發(fā)展 ”，其目標 具體如下： 促進員工職業(yè)道德的提高，改進員工的工作態(tài)度； 增加員工的知識含量和技術(shù)水平，改進工作質(zhì)量， 提高工作效率，促進員工人力資本和組織人力資本 的增值； 使員工理解并遵守規(guī)章制度、崗位職責(zé)與工作規(guī)范 ； 促進員工對企業(yè)文化的理解和認同； 挑選、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才。 企業(yè)為什么重視培訓(xùn)開發(fā)（ P11） 隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，人力資本對于促進經(jīng) 濟增長的貢獻日益突出，已

10、成為企業(yè)取得競爭優(yōu) 勢的最主要來源，在企業(yè)發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作 用。 國外學(xué)者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)推行培訓(xùn)計劃的主要 原因是：提高管理人員的管理技能；解決因技術(shù) 引進、更新或生產(chǎn)效率較低所引發(fā)的問題；降低 工作中較高的差錯率、返工率和浪費現(xiàn)象；滿足 顧客的要求，改善與顧客的關(guān)系，留住優(yōu)秀的技 術(shù)人員，提高企業(yè)的競爭力等。 花多少錢培訓(xùn) 在過去年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費用一直在穩(wěn)定 增加。 2000年美國企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費約 2500億美元，并 且還在增長。 目前，已有多家美國跨國公司包括麥當勞都開辦 了管理學(xué)院，摩托羅拉等許多企業(yè)則建有自己的大學(xué)。 一些著名國際大公司每年培訓(xùn)預(yù)算已經(jīng)達到了上

11、一年度總 銷售額的 1%-3%，最高的達 7%，平均為 1.5%。如 IBM每 一年用于培訓(xùn)職工的費用高達人均 3000-5000美元。 韋爾奇任總裁以后，對幾乎所有部門削減成本，卻對 它的培訓(xùn)中心 克羅頓投資萬美元，改善教學(xué) 設(shè)備。 有多大回報 對員工的技術(shù)、知識、才能進行培訓(xùn)開發(fā) ，可以使人力資本增值，提高員工對企業(yè) 的人力資本付出量。 日本的一項研究證明：不同素質(zhì)的工人對降低 成本的作用大不相同，一般工人的作用是 5%; 受過培訓(xùn) 10%-15%;受過良好培訓(xùn) 30%。受過 良好培訓(xùn)的員工是初始狀態(tài)效率的 6倍。 對管理人員進行管理技能培訓(xùn)，使他們能過激 發(fā)下屬的工作熱情，培養(yǎng)員工的忠誠

12、度和獻身 精神，提高士氣和工作滿意度。 企業(yè)培訓(xùn)在國外已經(jīng)有了 100多年的歷史， 國外的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)做過實驗，企業(yè)在培 訓(xùn)中每投入 1元錢將獲得 25元的回報。 一家汽車公司在對員工為期一年的培訓(xùn)中 共支出 20萬美元，當年節(jié)省成本 200萬，第 三年節(jié)省 300萬。 有關(guān)統(tǒng)計表明，美國生產(chǎn)力的提高中 26%是 由于對員工和管理者進行 HRD所導(dǎo)致。 以上數(shù)據(jù)來源：徐芳 培訓(xùn)與開發(fā)的理論與技術(shù) 三、培訓(xùn)與開發(fā)的分類 按時間期限劃分 ，培訓(xùn)可以分為長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)， 長期培訓(xùn)一般計劃性較強，有較強的目的性； 按培訓(xùn)方式 ，又可分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種； 按培訓(xùn)體系 ，可劃分為組織內(nèi)培訓(xùn)體系

13、和組織外培訓(xùn)體 系兩種，內(nèi)培訓(xùn)體系包括基礎(chǔ)培訓(xùn)，適用性培訓(xùn)，日常 培訓(xùn)，個別培訓(xùn)和目標培訓(xùn)等；組織外的培訓(xùn)體系如果 按教育機構(gòu)來劃分，可分為三類： 全日制的大中專院 校和國家承認高等院校 地方政府和行政部門舉辦的教 育培訓(xùn)機構(gòu) 社會力量辦學(xué)。 按培訓(xùn)對象劃分 一是決策層人員培訓(xùn)； 二是管理層人員培訓(xùn)； 三是技術(shù)層人員培訓(xùn)； 三是操作層人員培訓(xùn)。 IBM的培訓(xùn) IBM會根據(jù)新入職員工的不同職屬，將培訓(xùn)分為兩類：一類是針 對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員；另一類則是對銷售、市場 和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)。比如 IBM公司的銷售人員和系統(tǒng) 工程師要接受為期 12個月的初步培訓(xùn)，主要采用現(xiàn)場

14、實習(xí)和課堂講授 相結(jié)合的教學(xué)方法。 IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn) 的人到銷售第一線去，因為他們認為銷售人員們說些什么、做些什么 以及怎樣說和怎樣做，都對公司的形象和信用影響極大；如果準備不 足就倉促上陣，會使一個很有潛力的銷售人員夭折。 而經(jīng)理培訓(xùn)（ ）是 為一些優(yōu)秀員工或非常有潛力的員工提供的，也分為兩類：一類是為 即將升為經(jīng)理的員工在升任之前提供的，是本地化的培訓(xùn)；另一類則 是為員工升為經(jīng)理之后提供的，是全球統(tǒng)一的，為期一年，主要采用 的培訓(xùn)手段，同時也會為參加這類培訓(xùn)的經(jīng)理 各自指定一些輔導(dǎo)員（即）來輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。 在線學(xué)習(xí)已成為 IBM員工學(xué)習(xí)的一種重要趨勢。 IBM在全球

15、有所 網(wǎng)絡(luò)學(xué)校，稱 ，其中有 2000多種課程， 全球范圍內(nèi)的員工都可利用這所網(wǎng)絡(luò)學(xué)校進行有計劃的學(xué)習(xí)。公司還 在局域網(wǎng)上設(shè)有一個技能開發(fā)系統(tǒng)，相當于一個自我評估和提高的解 決方案，員工在工作中發(fā)現(xiàn)自己的技能需要提升時，就可以申請進行 學(xué)習(xí)。 日立公司的人才培養(yǎng)體系 日立制作所 1910年由小平浪平創(chuàng)立。小平浪平在久原礦業(yè)公司的日立礦業(yè)修理工廠 生產(chǎn)了第一臺 5馬力的發(fā)動機。從那時起，日立利用自主開發(fā)的技術(shù)，進行電機生產(chǎn)， 在各個領(lǐng)域發(fā)展壯大起來，形成了日立企業(yè)集團。據(jù)美國 FORTUNE 雜志的排列順 序，日立 1994年度的銷售額已達世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。 培養(yǎng)人才的觀念

16、日立公司的經(jīng)營者認為：一方面，企業(yè)由人形成，培養(yǎng)人才，開發(fā)智能，是企業(yè)經(jīng) 營的最重要的課題之一，沒有人才的培養(yǎng)，也就沒有企業(yè)的發(fā)展；另一方面，人的資 質(zhì)、能力得到經(jīng)營者恰當?shù)闹笇?dǎo)時，可以依靠自己的努力獲得提高和進步。日立公司 的人才培養(yǎng)由在崗培訓(xùn)（ OJT）、脫產(chǎn)培訓(xùn)（ OFF-JT）和自我教育三方面組成。 人才培養(yǎng)體系 根據(jù)教育培養(yǎng)對象的不同，日立公司的人才培養(yǎng)主要分為以下三類： （ 1）經(jīng)營管理人才培訓(xùn)。經(jīng)營管理人才培訓(xùn)的目的是增強經(jīng)營管理人員的組織和經(jīng)營 管理能力，擴展他們的視野。促使年輕一代飛快進入經(jīng)營管理第一線，培養(yǎng)他們開拓 事業(yè)和創(chuàng)業(yè)的精神。經(jīng)營管理人才的脫產(chǎn)培訓(xùn)主要在日立綜合研修

17、所進行，該所共有 四個培訓(xùn)中心。培訓(xùn)根據(jù)不同的層次分別進行。主要有：事業(yè)部總責(zé)任人（廠長）培 訓(xùn)，每年兩次，每次 16人，時間為 3天。培訓(xùn)內(nèi)容為國內(nèi)外形勢、經(jīng)營思想。培訓(xùn)方式 以討論為主。事業(yè)所副所長（副廠長）培訓(xùn)，每年兩次，每次 20人，時間為 10天。培 訓(xùn)內(nèi)容為各種管理技術(shù)。培訓(xùn)方式為白天上課，晚上討論。部長培訓(xùn)，每年 9次，每次 16人，時間 11天。培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟動向、文化素養(yǎng)。培訓(xùn)方式為白天一半上課，一半 討論，晚上個人研究和小組討論。另有部分特別培訓(xùn)，以專項業(yè)務(wù)為主。副總工程師 、主管研究員培訓(xùn)，每年 1次，每次 16人，時間為 12天。培訓(xùn)內(nèi)容為經(jīng)濟和技術(shù)動向、 管理技術(shù)、文

18、化素養(yǎng)。課長、主任工程師培訓(xùn)，每年 44次，每次 20人，時間為 5天。此 外，日立公司還與外單位合作進行各種聯(lián)合培訓(xùn)。 （ 2）專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)的目的：一是促使專業(yè)技術(shù)人 員了解企業(yè)傳統(tǒng)產(chǎn)品和新產(chǎn)品方面的知識以及技術(shù)方面的基礎(chǔ)知識。二是培 養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人員的商品企劃能力、開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)能力、銷售企劃能力 等，擴展視野，提高綜合思維能力。三是促使專業(yè)技術(shù)人員學(xué)習(xí)尖端技術(shù)， 如極限技術(shù)、跨學(xué)科技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)等新領(lǐng)域，以避免產(chǎn)品落伍，失去機遇 。日立所屬的各事業(yè)所或工廠都舉辦以本單位專業(yè)技術(shù)人員為對象的技術(shù)培 訓(xùn)或講座，全公司規(guī)模的專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)主要由日立技術(shù)研修所、日立茨

19、城工業(yè)專科學(xué)院以及日立京濱工業(yè)?？茖W(xué)院舉辦。培訓(xùn)內(nèi)容也因培訓(xùn)對象的 層次不同而不同：新進公司的人員（進修員）所接受的是基礎(chǔ)知識和技術(shù)的 培訓(xùn)，主要課程為進修員教育、基礎(chǔ)技術(shù)專門講座和各事業(yè)所專門技術(shù)講座 。骨干技術(shù)人員培訓(xùn)的是第一線技術(shù)人員、研究人員所需要的技術(shù)，主要課 程有基礎(chǔ)技術(shù)專門講座、各事業(yè)所專門講座、綜合基礎(chǔ)、技術(shù)進修、高技術(shù) 專業(yè)、技術(shù)進修、講演會、研究會、學(xué)習(xí)會、輪流講讀會、研究發(fā)表會和海 外留學(xué)等。面向管理職務(wù)的培訓(xùn)內(nèi)容是技術(shù)革命管理，主要課程有講演會、 研究發(fā)表會、高技術(shù)專業(yè)技術(shù)進修、管理人員技術(shù)進修。 （ 3）生產(chǎn)技能培訓(xùn)。生產(chǎn)技能培訓(xùn)以日立所屬各工廠的現(xiàn)場技術(shù)人員為對 象

20、，由日立生產(chǎn)技能研修所舉辦。包括管理類培訓(xùn)和技能類培訓(xùn)。管理類培 訓(xùn)的對象為骨干技師、監(jiān)督者、作業(yè)主任和專職人員（監(jiān)督員、執(zhí)行員、企 劃員和技術(shù)員），培訓(xùn)的主要內(nèi)容為管理、監(jiān)督者研修、管理技法、人際關(guān) 系和新技術(shù)、系統(tǒng)等。技能類培訓(xùn)主要是為了提高工程技巧，取得國家或行 業(yè)資格。培訓(xùn)分為上級（高水平）、執(zhí)行員、技師、企劃員和技術(shù)員。培訓(xùn) 的主要內(nèi)容為：技能專門研修（以骨于技師為對象，上級和中級培訓(xùn)），機 械加工、電氣電子、自動機器、機器控制、 OA、半導(dǎo)體制造和焊接。 四、培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員的角色與挑戰(zhàn) 他們做什么 培訓(xùn)政策的制定者 培訓(xùn)需求的認定分析者 培訓(xùn)創(chuàng)造性思維的締造者 培訓(xùn)目標的制定者

21、培訓(xùn)課程的開發(fā)者 培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計者和發(fā)展者 培訓(xùn)管理者和組織者 培訓(xùn)顧問、建設(shè)者 培訓(xùn)資源的管理者 建立聯(lián)系的負責(zé)人 培訓(xùn)質(zhì)量的評估人 對培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員的基本要求 根據(jù)企業(yè)的情況，建立培訓(xùn)制度，并保證制度的實施 培訓(xùn) 需求 分析 培訓(xùn) 計劃 制定 培訓(xùn) 實施 管理 培訓(xùn) 效果 評估 職業(yè) 生涯 管理 培訓(xùn)開發(fā)在人力資源管理體系中的地位作用 培訓(xùn)職責(zé) 制定培訓(xùn)計劃：分析培訓(xùn)需求；確定培訓(xùn)目標；制定培 訓(xùn)計劃 組織實施培訓(xùn)：組織師資（內(nèi)、外）；培訓(xùn)資料（自編 、 購買）； 培訓(xùn)方式方法；時間、地點 、 參加人員、現(xiàn)場管理 培訓(xùn)效果評估：評估方法確定、資料收集、總結(jié)報告 培訓(xùn)后勤保障： 場地、設(shè)配

22、、用餐、住宿、交通 培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員的基本角色 管理者 幫助管理當局應(yīng)付環(huán)境變化 、提出應(yīng)對之策，幫助發(fā)展 員工的新思想、新方式 保持對市場和外在環(huán)境的高 靈敏度，遇見企業(yè)發(fā)展趨勢 ，保持常新的思維狀態(tài) 為受訓(xùn)者提供學(xué)習(xí)內(nèi)容、 信息、績效反饋和其他幫助 參與課堂教學(xué)、群體討論 、監(jiān)督個人學(xué)習(xí)計劃 設(shè)計、保持、實施培訓(xùn)計劃 . 及時把握培訓(xùn)需求，提供滿 足培訓(xùn)需求的各種課程設(shè)置 、計劃目標 分析企業(yè)存在的問題，提出 培訓(xùn)需求，尋找和評價解決 問題的途徑 . 成為培訓(xùn)方面的權(quán)威，解決 企業(yè)發(fā)展中遇到的培訓(xùn)問題 ，當好管理參謀 培訓(xùn)者 設(shè)計者 創(chuàng)新者 顧問 維護 變化 對培訓(xùn)和發(fā)展活動進 行計劃、組

23、織、控制 和提高，保證培訓(xùn)目 標的實現(xiàn) 建立和其他部門的聯(lián) 系，檢查培訓(xùn)效果 有多少從業(yè)者 全美大約 20萬人力資源開發(fā)專業(yè)人員，大多數(shù)在 公司供職。 加拿大貝爾公司是加拿大培訓(xùn)開發(fā)先進企業(yè)，魁 北克地區(qū)的培訓(xùn)中心在 20世紀 70年代 7名專職培 訓(xùn)者， 80年代末 54名，為員工提供各種現(xiàn)場與非 現(xiàn)場的培訓(xùn)機會。公司的培訓(xùn)中心很成功，可以 向外部出售培訓(xùn)課程。 美國大公司中 89%在公司層面上配有一名開發(fā)總 裁。 培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員面臨的挑戰(zhàn) 人力資源管理外包所帶來的挑戰(zhàn) 人力資源管理外包，是指企業(yè)將本來由企業(yè)內(nèi) 部人力資源職能部門行使的部分或者全部人力 資源管理職能，以委托和代理的形式交給

24、企業(yè) 外部的專業(yè)機構(gòu)來完成的一種模式，從而使人 力資源部門的職能和人員能夠得以精簡。 企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)對象可性以分為兩個部分：通 用型人才、獨特型人才。 通用型人才借助外部的專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)來培訓(xùn)。 外包的具體流程 第一步驟 做培訓(xùn)外包決定 第四步驟 甄選服務(wù)供應(yīng)商并寄 送項目計劃書 第五步驟 對各服務(wù)供應(yīng)商項目 計劃書進行回復(fù)與評 價 第六步驟 選定培訓(xùn)項目外包供 應(yīng)商 第二步驟 決定將哪些培訓(xùn)職能 外包出去 （全部或部分） 第三步驟 起草培訓(xùn)項目計劃書 內(nèi)容要求 第七步驟 評審、談判和簽訂合 同 第九步驟 跟蹤監(jiān)控培訓(xùn)項目質(zhì) 量 第八步驟 在公司內(nèi)就培訓(xùn)外包 決策進行溝通 1.要求人力資源開發(fā)人

25、員掌握人力資源外包的技術(shù)和方 法，包括如何進行外包價格的談判，如何簽定外包合 同，如何對外包的效果進行評估，如何在外包過程中 進行監(jiān)控以確保外包的質(zhì)量等； 2要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員準確掌握外部專業(yè)培訓(xùn)機 構(gòu)的情況，包括：各專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)的培訓(xùn)內(nèi)容、課程 體系、課程特點、培訓(xùn)質(zhì)量、品牌聲譽等； 3.要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠在對內(nèi)部培訓(xùn)需求進 行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合外部專業(yè)結(jié)構(gòu)的特點，進 行外部專業(yè)培訓(xùn)服務(wù)的招標和篩選，以確保企業(yè)能夠 以最低的成本獲取最能夠滿足企業(yè)需要的培訓(xùn)服務(wù)； 4要求人力資源開發(fā)專業(yè)人員將其精力更多地集中于與 企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢有關(guān)的核心人才和特殊人才 的培訓(xùn)，把握

26、企業(yè)的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品與服 務(wù)技術(shù)等企業(yè)的價值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)的特點，使企業(yè) 內(nèi)部培訓(xùn)能夠更為符合企業(yè)的特殊要求。 建立學(xué)習(xí)型組織帶來的挑戰(zhàn) 建立學(xué)習(xí)型組織要求培訓(xùn)開發(fā)專業(yè)人員掌 握學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的原理、技術(shù)和方法， 從而使現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)開發(fā)從傳統(tǒng)的個人 學(xué)習(xí)向團隊學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的方向轉(zhuǎn)變， 從傳統(tǒng)的傳授知識和技能向改變員工的思 維模式的方向轉(zhuǎn)變。 終生學(xué)習(xí)需要帶來的挑戰(zhàn) 終生學(xué)習(xí)貫穿于每位員工的每個職業(yè)生 涯時期，這就要求人力資源培訓(xùn)開發(fā)專 業(yè)人員必須基于員工的職業(yè)生涯不同階 段的需要來分析其培訓(xùn)需求，從而要求 人力資源開發(fā)專業(yè)必須為每位員工提供 多樣化、個性化的培訓(xùn)方案。 信息技術(shù)的

27、挑戰(zhàn) 要求企業(yè)的人力資源開發(fā)專業(yè)人員能夠 熟悉和掌握各種信息技術(shù)在培訓(xùn)開發(fā)中 的應(yīng)用，能夠利用信息技術(shù)來展開現(xiàn)代 化的培訓(xùn)，提高培訓(xùn)的效果。 專業(yè)培訓(xùn)人員承擔(dān)的角色與所需能力 分析 /評估角色 研究者 需求分析家 評估者 了解行業(yè)知識；應(yīng)用計算機能力；數(shù)據(jù)分析能力；研究能力。 開發(fā)角色 項目設(shè)計者 培訓(xùn)教材開發(fā)者 評價者 了解成人教育的特點；具有信息反饋、寫作、應(yīng)用電子系統(tǒng)和設(shè) 定目標的能力。 戰(zhàn)略角色 管理者 市場營銷人員 變革顧問 職業(yè)咨詢師 精通職業(yè)生涯設(shè)計與發(fā)展理論、培訓(xùn)與開發(fā)理論；具有一定的經(jīng) 營理念；管理能力；計算機應(yīng)用能力 指導(dǎo)教師 /輔助 者角色 了解成人教育原則；具有一定的講

28、授、指導(dǎo)、反饋、應(yīng)用電子設(shè) 備和組織團隊的能力。 行政管理者角色 應(yīng)用計算機能力；選擇和確定所需設(shè)施能力；進行成本 收益分析；項目管理；檔案管理的能力。 培訓(xùn)開發(fā)人員的素質(zhì)要求 能力要求 心理素質(zhì)要求 態(tài)度要求 q激勵、增強受訓(xùn)者學(xué)習(xí)興趣的能 力 q同受訓(xùn)者、相關(guān)部門進行信息、 思想溝通的能力 q掌握受訓(xùn)者學(xué)習(xí)進度、學(xué)習(xí)動向 、學(xué)習(xí)疑點、難點的能力 q進行理論與實踐相結(jié)合，把培訓(xùn) 內(nèi)容同企業(yè)發(fā)展顯示狀況聯(lián)系起來 ，生動進行講授的能力 q把握培訓(xùn)需求、預(yù)測企業(yè)發(fā)展趨 勢，提供培訓(xùn)建設(shè)性意見的能力 q運用多種分析方法，提高受訓(xùn)者 專業(yè)技能的能力 q對企業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)需求具有 敏銳性 q善于聽取各方意

29、見的包容性 q對實施培訓(xùn)目標，取得培訓(xùn) 績效的自信心 q處事不驚，對外界環(huán)境變化 的冷靜分析 q與人為善、善于溝通 q對學(xué)習(xí)者缺點、不足的耐心 q對遭受挫折、打擊的承受力 q對培訓(xùn)工作要熱情 q有工作責(zé)任心 q有主動參與意識 q有珍惜時間、提高效率 的強烈愿望 q有不怕困難、勇挑重擔(dān) 的毅力和決心 q有甘為人梯、為學(xué)員服 務(wù)的胸襟 q有適應(yīng)各種角色的心理 準備 q有關(guān)懷、愛護學(xué)員的愛 心 人力資源開發(fā)人員的培訓(xùn)和資格認證 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn) 企業(yè)人力資源開發(fā)專業(yè)人員素質(zhì)的高低關(guān)系到培訓(xùn) 活動的方向和內(nèi)容，關(guān)系到整體人力資源開發(fā)工作的質(zhì) 量，因此對其的教育和培訓(xùn)就成了企業(yè)所有培訓(xùn)活動的

30、重中之重。 對人力資源開發(fā)專業(yè)人員的培訓(xùn)應(yīng)主要集中在以下 幾方面： 一是有關(guān)培訓(xùn)開發(fā)和學(xué)習(xí)基本理論的培訓(xùn)。 二是有關(guān)培訓(xùn)與開發(fā)的技術(shù)和方法的培訓(xùn)。 三是有關(guān)人力資源管理系統(tǒng)知識和技能的培訓(xùn)。 四是與組織的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)相關(guān)的背景知識的培訓(xùn)。 人力資源開發(fā)專業(yè)人員的資格認證 現(xiàn)有的人力資源開發(fā)專業(yè)人員的資格認證主要包括：社會性的統(tǒng) 一的資格認證體系、企業(yè)內(nèi)部的資格認證體系兩大類別。 （ 1）社會性的統(tǒng)一的資格認證 主要存在美國等管理水平較高的西方國家 如：美國人力資源認證協(xié)會主持人力資源專業(yè)人員證書（ PHR）和人 力資源高級專業(yè)人員證書（ SPHR）等。 中國的人保部亦開展相關(guān)的人力資源管理師、企

31、業(yè)培訓(xùn)師的資格認證 。 （ 2）企業(yè)內(nèi)部的資格認證 企業(yè)內(nèi)部的資格認證體系往往與該組織內(nèi)人力資源開發(fā)專業(yè)人員 的職業(yè)生涯通道相聯(lián)系。通過認證提升人力資源開發(fā)專業(yè)人員的素質(zhì) 提升，并實現(xiàn)對其的開發(fā)、激勵。 培訓(xùn)開發(fā)的基礎(chǔ)理論 學(xué)習(xí)的概念與內(nèi)容 成人學(xué)習(xí)理論 培訓(xùn)環(huán)境 學(xué)習(xí)的概念與內(nèi)容 學(xué)習(xí)是指人的能力的一種對持久變化，這種變 化不是自然成長過程的結(jié)果，而是與特定的學(xué) 習(xí)成果有關(guān)。 學(xué)校學(xué)習(xí)的知識和技能分為五種：語言信息、 智力技能、認知策略、動作技能、態(tài)度。 學(xué)習(xí)成果 能力描述 舉例 語言信息 陳述、復(fù)述或描述大腦中的信息 陳述 xxx理由 智力技能 應(yīng)用可推廣的概念和規(guī)則來解決問題 設(shè)計計算機

32、程序 發(fā)明新產(chǎn)品 動作技能 精確執(zhí)行一項體育技能 射擊 態(tài)度 選擇個人活動方式 積極 認知策略 管理自己 學(xué)習(xí)和思考過程 記憶 柯布的學(xué)習(xí)類型 具體經(jīng)驗：偏好通過直接經(jīng)驗進行學(xué)習(xí)，更加 重視人際關(guān)系和感覺而不是理性思考。 抽象概念化：偏好通過用理性術(shù)語思考問題進 行學(xué)習(xí)。 思考性觀察：偏好通過觀察、檢驗不同的觀念 以達到理解來學(xué)習(xí) 主動試驗：偏好通過實際動手來學(xué)習(xí)，并且判 斷其使用價值。 成人學(xué)習(xí)理論 培訓(xùn)的對象大多屬于成人 成人具有不同于在校學(xué)生的特點 他們應(yīng)該有不同于學(xué)生的學(xué)習(xí)方法 要取得好的培訓(xùn)效果必需關(guān)注成人的特點 和成人學(xué)習(xí)規(guī)律 1928年桑代克 成人學(xué)習(xí) ，標志著西方 成人學(xué)習(xí)理論

33、研究的開始。 諾爾斯的成人教育學(xué)思想 諾爾斯（ M.S.Knowles）（ 1913-1997） 成人教育之父 哈佛大學(xué)本科 畢業(yè)后在美國聯(lián)邦全國青年行政部，負責(zé)失業(yè)青年的 職業(yè)訓(xùn)練 后在基督教青年會擔(dān)任成人教育指導(dǎo)員 美國成人教育學(xué)會理事長 美國海軍通信官 49年獲芝加哥成人教育碩士學(xué)位 60年獲博士學(xué)位 先后在波士頓大學(xué)、北卡羅大學(xué)任教 退休后繼續(xù)從事成人教育研究 主要體現(xiàn)在 1970 現(xiàn)代成人教育實踐：成人教育學(xué) 與兒童教育學(xué) 一書中。 四個基本論點： 1 、隨著個體的不斷成熟，其自我概念將從依賴型人 格向獨立型人格轉(zhuǎn)化；（教師的主要任務(wù)是指導(dǎo)成 人學(xué)習(xí)者掌握自學(xué)方法，逐漸擺脫對教師的依

34、賴。 ） 2 、成人在社會生活中積累的經(jīng)驗為成人學(xué)習(xí)提供了 豐富的資源；成人自身的個體經(jīng)驗就是一種學(xué)習(xí)資 源；成人的已有經(jīng)驗與新知識、新經(jīng)驗的有機結(jié)合 使成人的學(xué)習(xí)更加有效，也更有意義；成人的經(jīng)驗 有時會形成某種學(xué)習(xí)定勢而對學(xué)習(xí)產(chǎn)生消極影響， 經(jīng)驗的作用并不全是積極的。 3、 成人學(xué)習(xí)計劃、學(xué)習(xí)目的、內(nèi)容、方法 等與其社會角色任務(wù)密切相關(guān)； 了解不同成人學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需要勢教育工 作的一項基本要求，圍繞成人學(xué)習(xí)需要開 展工作； 具有相同學(xué)習(xí)需要的成人能夠在學(xué)習(xí)中互 相交流、互相幫助； 4、 隨著個體的不斷成熟，學(xué)習(xí)目的逐漸從 為將來工作準備知識向直接應(yīng)用知識轉(zhuǎn)變 成人學(xué)習(xí)策略： 自我導(dǎo)向?qū)W習(xí) 模

35、仿學(xué)習(xí) 同僚反饋 自我評鑒 參與責(zé)任分擔(dān) 其特點是： 明確劃分了現(xiàn)代成人教育與普通學(xué)校教育的區(qū)別 帶有濃厚的人文主義色彩 具有很強的實踐性 缺陷不足： 過分強調(diào)成人教育與普通教育之間的差異，忽視了這 二者之間的共性 片面強調(diào)教育對個人的適應(yīng)，忽視了個人對教育的適應(yīng) 過分強調(diào)學(xué)生在教學(xué)中的作用，忽視了教師的主導(dǎo)作用 成人學(xué)習(xí)生活情境理論 成人學(xué)習(xí)生活情境理論是西方成人教育研 究中有代表性的學(xué)習(xí)理論，這個理論有兩 大理論模式：一是麥克魯斯基的余力理論 ，另一個是諾克斯的熟練理論。 這兩種理論模式從分析成人的社會角色和 責(zé)任等生活情境因素入手，探討成人學(xué)習(xí) 和生活中的生活能力與生活負擔(dān)之間的關(guān) 系以

36、及現(xiàn)實的生活能力與期望中的生活能 力之間的關(guān)系，以此來揭示成人學(xué)習(xí)的內(nèi) 在規(guī)律。 （一）麥克盧斯的余力理論： 成年期的特點：個體的能量需要與實現(xiàn)需要的可能性之間 尋求平衡的生長變化的綜合時期。 核心論點：生活余力可因能力增加或負擔(dān)減少而增加；也 可因負擔(dān)增加或能力減少而減少。人們可以通過調(diào)整能力 或負擔(dān)來改變和控制余力。能力與負擔(dān)的比率是影響個體 生活情境的重要因素。當能力與負擔(dān)相當時，生活情境是 穩(wěn)定的；當負擔(dān)超出能力，或由于負擔(dān)失去控制使負擔(dān)超 出能力的傾向難以逆轉(zhuǎn)時，生活情境講變得十分脆弱，甚 至崩潰。 在影響成人學(xué)習(xí)的余力因素中，經(jīng)濟能力是至關(guān)重要的條 件。學(xué)習(xí)動機的強度取決于生活余力

37、的大小，即生活情境 因素決定學(xué)習(xí)的動力，在某種程度上取決于成人生活責(zé)任 的完成。生活情境因素又不是一成不變的，學(xué)習(xí)者可以通 過主觀努力來調(diào)整能力與負擔(dān)的關(guān)系，提高自身的余力。 （二）諾克斯：熟練理論 成人的學(xué)習(xí)既是一種內(nèi)在的、發(fā)展變化的過程，又是一種 與外界相連的、事務(wù)性的活動。 核心論點是：成人的自身發(fā)展以及成熟與期周圍社會環(huán)境 因素之間的相互作用，共同促進了成人自我意識的發(fā)展， 使其對自身主要社會角色的意義、責(zé)任和義務(wù)的認識不斷 趨向成熟。這種熟練是一個漸進的變化過程，它既是成人 發(fā)展的一種結(jié)果，同時又是引導(dǎo)成人發(fā)展的目標。成人的 社會角色以及周圍環(huán)境因素的作用要求成人必須努力縮小 現(xiàn)有熟

38、練水平與預(yù)期熟練水平之間的差距。當個體由低一 級熟練發(fā)展到高一級熟練之后，其自身的角色及社會環(huán)境 又會產(chǎn)生更高水平的熟練要求，個體必須繼續(xù)做出新的努 力去實現(xiàn)新的熟練。這種為實現(xiàn)高一級熟練而不斷努力、 不斷提高自身能力的要求就是成人參加學(xué)習(xí)的動力。 生活情境理論的基本特點： 1 都將成人的學(xué)習(xí)活動置于所謂的生活情境中來進行考察 2 生活能力和熟練 都是用來描述成人生活價值和應(yīng)付社會 生活的能力的概念。在生活情境因素影響下成人現(xiàn)實的自 我價值與其預(yù)期的自我價值之間存在差距，進而論述了成 人的學(xué)習(xí)動機正是來自成人力圖消除這些差距的強烈需要 。 生活情境理論的缺點： 1 這個理論還是一個框架，其理論

39、的建立更多的是一種推 論，缺乏豐富具體的研究成果 2 生活情境理論雖然把學(xué)習(xí)動機視為一種成長動機，但在 學(xué)習(xí)動機形成問題上，片面強調(diào)了外部因素的作用，忽視 了成人自身的激勵作用 3 把成人參加學(xué)習(xí)的目的唯一地歸納為提高自我價值，忽 視或否認了成人學(xué)習(xí)多目的的特點。 成人學(xué)習(xí)理論對培訓(xùn)的啟示 自我概念 相互啟發(fā)與合作指導(dǎo) 經(jīng)驗 將受訓(xùn)者的經(jīng)驗作為范例和應(yīng)用材料 準備 根據(jù)受訓(xùn)者的興趣和能力進行開發(fā)指導(dǎo) 時間角度 立即應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容 學(xué)習(xí)定位 以問題為中心而不是以培訓(xùn)主體為 中心 培訓(xùn)開發(fā)的管理 培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)計劃制定 培訓(xùn)組織實施 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)開發(fā)流程 確定培訓(xùn)需求 制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)組

40、織實施 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)運作流程圖 培訓(xùn)需求分析 為什么培訓(xùn)（ WHY） 培訓(xùn)什么（ WHAT） 培訓(xùn)誰（ WHOM） 培訓(xùn)準備 誰培訓(xùn)（ WHO） 在哪里培訓(xùn)（ WHERE） 培訓(xùn)時間（ WHEN） 根據(jù)培訓(xùn) 標準衡量 和比較 培訓(xùn)效果 確定培訓(xùn)目標 制定培訓(xùn)計劃 確定評估標準 培訓(xùn)實施 （ HOW） 過程控制 結(jié)果反饋 培訓(xùn)需求分析與 培訓(xùn)計劃制定 培訓(xùn)組織實施與 過程監(jiān)控 培訓(xùn)效果評估 與反饋 一、培訓(xùn)開發(fā)需求分析 培訓(xùn)開發(fā)需求分析的含義：通過收集組織 及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有 績效水平與應(yīng)有績效水平的差距 , 從而進 一步找出組織及其成員在知識、技術(shù)和能 力方面的

41、問題 , 為培訓(xùn)活動提供依據(jù)。 目的：要通過培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)的必 要性，培訓(xùn)的內(nèi)容，培訓(xùn)的對象，以及采 用什么方法進行培訓(xùn)。 培訓(xùn)需求分析模型 資料來源：雷蒙德 .A. 諾伊： 雇員培訓(xùn)與開發(fā) ，第 43頁，中國人民大學(xué)出 版社 2001 培訓(xùn) 需求分析模型 培訓(xùn)需求的原因 法規(guī)、制度 基本技能欠缺 工作業(yè)績差 新技術(shù)的應(yīng)用 客戶要求 新產(chǎn)品 高績效標準 新的工作 需求評估的結(jié)果 是否需要培訓(xùn) 在哪些方面需 要培訓(xùn) 誰接受培訓(xùn) 受訓(xùn)者要學(xué)什 么 培訓(xùn)類型、次數(shù) 評估內(nèi)容有哪些 組織 分析 任務(wù) 分析 人員 分析 培訓(xùn)需求分析的類型 培訓(xùn)需求的層次分析 1. 組織層次的分析 2. 工作崗位層

42、次分析 3. 員工個人層次分析 培訓(xùn)需求對象分析 1. 新員工培訓(xùn)需求分析2. 在職員工培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求的階段分析 1. 目前培訓(xùn)需求分析2. 未來培訓(xùn)需求分析 培訓(xùn)需求的層次分析 組織分析 工作與 任務(wù)分析 人員與 績效分析 應(yīng)該做到 什么？ 實際做到 什么？ 工 作 說 明 任職 資格 要求 績效 考核 結(jié)果 職業(yè) 發(fā)展 計劃 組織分析 v組織分析：是通過對組織的戰(zhàn)略目標、資源環(huán)境等因素 進行分析，以確定組織需要的專長與技能，培訓(xùn)可以利 用的資源 ，確定培訓(xùn)方向。 決定組織中哪里需要培訓(xùn) 戰(zhàn)略層面 使命：公司存在的原因（服務(wù)的客戶是誰、公 司是干什么的、客戶從公司得到什么價值） 價值

43、： 目標 工作 (任務(wù) )分析 v根據(jù)企業(yè)各部門職能及工作目標來確定完成該崗位工 作對員工知識、技能和其他方面的要求，從而確定培 訓(xùn)內(nèi)容的基本范圍。 決定培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是什么 人員分析 v對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等，進行 比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位 上是否勝任所承擔(dān)的工作，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需 求結(jié)構(gòu)。 v著重于分析員工個人素質(zhì)能力與崗位的匹配程度 決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn) 摩托羅拉的培訓(xùn)需求分析： 在摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主 要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織發(fā)展部門緊密合作，分析組織現(xiàn)狀與組 織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可

44、以通過培訓(xùn)解決的，并以此確 定組織的培訓(xùn)需求，并提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。之后，他們將與各 事業(yè)部的各級領(lǐng)導(dǎo)合作，制定學(xué)員的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)需求分析經(jīng)常采用的模 型是： 理想狀態(tài)與實際的情況差距 通過該模型，能夠找出事業(yè)部真正想要解決的實際問題，即找出這個 “差 距 ”。再通過對該 “差距 ”的進一步分析，確定哪些 “差距 ”是培訓(xùn)所應(yīng)解決的問題 ，哪些 “差距 ”是培訓(xùn)所解決不了的。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過 ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作， 對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求作出分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通 過 ISO9000系統(tǒng)認證的相

45、關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系 統(tǒng)認證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進行分 析，確定他們現(xiàn)有的水平；這理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當前或認 證前所要急需解決的問題。依據(jù)這個 “差距 ”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。 依據(jù)這個模型，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部還根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展目標和任務(wù) ，分別對其事業(yè)部的各部門專業(yè)乃至員工個人的培訓(xùn)需求作出分析，并依 據(jù)找出的 “差距 ”，分別制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案與培訓(xùn)課程。 依據(jù)對員工個人工作及職業(yè)發(fā)展的需求分析，在組織發(fā)展部的協(xié)助下，制 定出員工個人的職業(yè)發(fā)展計劃，包括個人教育培訓(xùn)計劃 (1DP)。應(yīng)該說，培訓(xùn) 需求分析是整個教

46、育培訓(xùn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，也是最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。沒有準確的需 求分析，就沒有讓 “顧客完全滿意 ”的培訓(xùn)方案與課程。培訓(xùn)需求分析后，客戶 代表部基于需求分析的結(jié)果為各事業(yè)部作出一年的培訓(xùn)計劃。 任務(wù) 績效分析步驟 確認績效偏差 認定是 “ 能不能 ” 或 “ 肯不肯 ” 的問題： 知道該做些什么嗎？ 如果肯做的話，能做嗎？ 如果能做的話，肯盡心去做嗎？ 不能做 不肯做 激勵員工確定標準 培訓(xùn) 離職或解雇 中高層管理者及培訓(xùn)主管在培訓(xùn)需求評估中關(guān)注的重點 高 層 管理者 中 層 管理者 培 訓(xùn) 主管 組織 分析 人 員 分析 任 務(wù) 分析 培 訓(xùn)對實現(xiàn) 我 們 的 經(jīng)營 目 標 重要 嗎 ？ 培 訓(xùn) 將會

47、如何支持 戰(zhàn) 略目 標 的 實現(xiàn) ？ 哪些 職 能部 門 和 經(jīng)營單 位需要培 訓(xùn) ？ 公司具 備 一定知 識 、技 術(shù) 、能力 、可參與市 場競 爭的雇 員 嗎 ？ 我愿意花 錢 搞培 訓(xùn)嗎 ？ 要花多少 錢 ？ 哪些人需要接受培 訓(xùn) ？ 經(jīng) 理？ 專業(yè) 人 員 還 是一 線 雇 員 ？ 在哪些工作 領(lǐng) 域 內(nèi)培 訓(xùn) 可以有效 地提高 產(chǎn) 品 質(zhì) 量 或客 戶 服 務(wù) 水平 ？ 我有 資 金來 購買 培 訓(xùn)產(chǎn) 品和服 務(wù)嗎 ？ 經(jīng) 理 們 會支持培 訓(xùn) 嗎 ？ 我怎 樣 確定出需要培 訓(xùn) 的雇 員 ？ 哪些任 務(wù) 需要培 訓(xùn) ？ 該 任 務(wù) 需要具 備 哪 些知 識 、技能或其他 特點？ 培

48、訓(xùn)需求的對象分析 新員工培訓(xùn)需求分析 ：新員工的培訓(xùn)需求主要產(chǎn) 生于對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企 業(yè)，或是對企業(yè)工作崗位的不熟悉而不能勝任新 工作。對于新員工的培訓(xùn)需求分析，特別是對于 企業(yè)低層次工作的新員工的培訓(xùn)需求，通常使用 任務(wù)分析法來確定其在工作中需要的各種技能； 在職員工培訓(xùn)需求分析 ：由于新技術(shù)在生產(chǎn)過程 中的應(yīng)用、在職員工的技能不能滿足工作需要等 方面的原因而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采用績效分析 法評估在職員工的培訓(xùn)需求。 培訓(xùn)需求的階段分析 目前培訓(xùn)需求分析 ：針對企業(yè)目前存在的不足和 問題而提出的培訓(xùn)需求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段 的生產(chǎn)經(jīng)營目標、生產(chǎn)經(jīng)營目標實現(xiàn)狀況、未能

49、實現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運行中存在的問題等方面 ，找出這些問題產(chǎn)生的原因，并確認培訓(xùn)是解決 問題的有效途徑； 未來培訓(xùn)需求分析 ：這類培訓(xùn)需求主要是為滿足 企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出培訓(xùn)的需求。 采用前瞻性培訓(xùn)需求法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化 、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求以及 員工已具備的知識水平和尚欠缺的部分。 培訓(xùn)需求評估技術(shù)的優(yōu)缺點 技 術(shù) 優(yōu) 點 缺點 觀 察法 調(diào)查問 卷 閱讀 技 術(shù) 手冊和 記錄 訪問專門項 目 專 家 得到有關(guān)工作 環(huán) 境的 資 料 將 評 估活 動對 工作的干 擾 降 至最低 費 用低廉 可從大量人 員 那里搜集信息 易于 對 數(shù)據(jù) 資 料 進 行 歸納

50、 總結(jié) 有關(guān)工作程序的理想信息來 源 目的性 強 獲 取新工作所包含的任 務(wù) 信 息 利于 發(fā)現(xiàn) 培 訓(xùn) 需求的具體 問 題 ， 問題 的原因及解決 辦 法 需要水平高的 觀 察者 雇 員 的行 為 方式有可能因被 觀 察而受到影響 時間長 回收率可能會很低，有些答 案不符合要求 不 夠 具體 你可能不了解技 術(shù)術(shù)語 材料可能已 經(jīng)過時 費時 分析 難 度大 需要水平高的 訪問 者 討論與評價：一份培訓(xùn)需求調(diào)查報告 引言 第一章 培訓(xùn)需求調(diào)查概況 1.1 調(diào)查問卷及調(diào)查對象 1.2 調(diào)查問卷結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 1.3 調(diào)查問卷的發(fā)放與回收 第二章 培訓(xùn)需求調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果及分析 2.1 培訓(xùn)意愿及現(xiàn)狀調(diào)查

51、統(tǒng)計分析 2.2 培訓(xùn)需求項目調(diào)查統(tǒng)計分析 2.3 培訓(xùn)的意見及建議 第三章 2009年度培訓(xùn)計劃 3.1 2008年度培訓(xùn)待改善事項 3.2 2009年度培訓(xùn)重點規(guī)劃項目 3.3 2009年年度培訓(xùn)總計劃 結(jié)束語 引言： 對 2008年度的培訓(xùn)工作進行評估是指定 2009年度培訓(xùn)計 劃的一項前提工作，只有對現(xiàn)有工作進行了較為全面的評 估，才能發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有工作中存在問題，才能為在以后的工作 中逐步改善提供了可能性和方向。 2008年 11月中下旬，人力資源部在全公司范圍內(nèi)進行了 2009年年度培訓(xùn)需求調(diào)查。該培訓(xùn)需求調(diào)查主要包括兩個 部分 培訓(xùn)需求調(diào)查表紙質(zhì)檔 和 培訓(xùn)需求調(diào)查表 郵件檔 ，對公司

52、的培訓(xùn)現(xiàn)狀和培訓(xùn)需求進行了調(diào)查，現(xiàn) 將相關(guān)調(diào)查結(jié)果分析整理報告如下： 第一章 培訓(xùn)需求調(diào)查概況 1.1 調(diào)查問卷及調(diào)查對象 為了有效的提高調(diào)查的針對性及可信度，特設(shè)置了 培訓(xùn)需求調(diào)查表紙質(zhì)檔 和兩 個不同的版本，其中 培訓(xùn)需求調(diào)查表郵件檔 還對經(jīng)理級調(diào)查內(nèi)容和主管 /職員級 調(diào)查內(nèi)做了區(qū)分，欲多方位、多渠道的獲取相應(yīng)層級的培訓(xùn)需求和信息，經(jīng)過數(shù)據(jù)整 理分析，基本能反應(yīng)客觀事實和大部分同事對培訓(xùn)工作的評價和期望。 1.2 調(diào)查問卷結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 調(diào)查問卷結(jié)構(gòu)分為三個部分，第一部分為培訓(xùn)意愿調(diào)查，在于了解調(diào)查對象的培訓(xùn)意 愿及對 2008年度培訓(xùn)工作的評價；第二部分為調(diào)查的重點，涵蓋了五個小模塊分別是

53、 ： A、聚成公司在線商學(xué)院課程調(diào)研、 B、聚成公司 2009年度公開課目錄、 C、冠卓公 司 2009年度公開課目錄、 D、在職學(xué)歷教育、 E、英語、計算機專項培訓(xùn)。第三部分為 對培訓(xùn)的意見和建議。 1.3 調(diào)查問卷的發(fā)放與回收 人力資源部共發(fā)放紙質(zhì)檔調(diào)查問卷 125份，回收 103份，回收率 82.4%；郵件檔調(diào)查問 卷發(fā)放 274份，回收 165份，回收率 60.22%；其中回收率 100%的部門有采購部、行政 部、 IT部門、審計部和人力資源部，另外倉務(wù)部、五金部、財務(wù)部回收率均在 80%以上 ；總體回收率 67.17%，基本能代表大部分同事的需求及建議。 更多精彩內(nèi)容請登陸： htt

54、p:/ HR369人力資源網(wǎng)，全國最大的人力資 源管理交流平臺！ 培訓(xùn)需求分析報告主要內(nèi)容 1. 需求分析實施背景 2. 需求分析調(diào)查的目的 3. 概述實施的方法和過程 4. 闡明分析結(jié)果 5. 解釋和評論分析結(jié)果 6. 附加相關(guān)統(tǒng)計或原始資料 7. 報告提要（可以放在報告的前面） 如何制定培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)目標 培訓(xùn)誰（對象） 培訓(xùn)什么（內(nèi)容） 在什么時間 由誰來培訓(xùn) 用什么方法 在什么地點 由公司人力資源部按期發(fā)放 員工培訓(xùn)需求調(diào)查 表 ，員工根據(jù)自身的培訓(xùn)需求提出申請，上報 給部門負責(zé)人。 部門負責(zé)人根據(jù)本部門的實際情況，并運用上述 三種方法制定本部門的培訓(xùn)計劃，上報給人力資 源部。 人力資

55、源部根據(jù)各部門上報的情況，結(jié)合當年培 訓(xùn)評估確定的相應(yīng)的培訓(xùn)需求，進行下一年度培 訓(xùn)需求分析，作為制訂培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)。 制定分類培訓(xùn)辦法 思路： 根據(jù)不同職位類型員工的能力提高需要設(shè)計培訓(xùn) 內(nèi)容； 根據(jù)不同的培訓(xùn)內(nèi)容采取有針對性的培訓(xùn)方法。 高層經(jīng)營管理者 需要提升的能力：戰(zhàn)略決策能力、對宏觀經(jīng)濟 環(huán)境的把握能力、對行業(yè)前景的認知和預(yù)測能 力、思維能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等。 培訓(xùn)主要內(nèi)容： 與經(jīng)營決策相關(guān)的政策、法規(guī) 財務(wù)方面的相關(guān)知識（包括對財務(wù)報表的熟 識、對投資預(yù)算的審核等等） 思維能力和領(lǐng)導(dǎo)能力訓(xùn)練 適用的培訓(xùn)方法：定期的講座、專家座談、出 國考察、高級研修班等 各類專業(yè)技術(shù)人員（包括管理專業(yè)

56、人員 ） 需要提升的能力：業(yè)務(wù)能力與相關(guān)技能、協(xié)調(diào)配合能 力、學(xué)習(xí)能力等 -培訓(xùn)的主要內(nèi)容： 對業(yè)務(wù)知識和技能的深度把握和靈活運用 團隊合作訓(xùn)練 職業(yè)道德培訓(xùn) 企業(yè)文化宣講 -適用的培訓(xùn)方法： 在職培訓(xùn)與開發(fā) 短期專題培訓(xùn)班 脫產(chǎn)專業(yè)培訓(xùn) 崗位輪換 操作類與服務(wù)類人員 需要提升的能力：技能嫻熟性、對組織的忠誠 度、工作態(tài)度的改善等 培訓(xùn)的主要內(nèi)容： 操作技術(shù)培訓(xùn) 職業(yè)道德與職業(yè)責(zé)任感培訓(xùn) 公關(guān)、禮儀培訓(xùn)（針對服務(wù)類人員） 適用的培訓(xùn)方法： 在職培訓(xùn) 操作規(guī)范培訓(xùn)課 勞動紀律宣講班 培訓(xùn)內(nèi)容 崗位技能培訓(xùn) 包括崗位職責(zé)、工藝規(guī)范、操作規(guī)程 的培訓(xùn)，使員工掌握完成本職工作所 必備的技能。 員工知識

57、培訓(xùn) 包括本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn) ，使員工具備完成本職工作所必需的 基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。 員工態(tài)度培訓(xùn) 包括心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、 價值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間 的相互信任，使員工具有自我實現(xiàn)的 需求。 索愛的培訓(xùn)： 在索愛接受培訓(xùn)的員工不是以 “新老 ”來劃分，而是以崗位職務(wù)來劃分為治理人員和 專業(yè)人員。專業(yè)人員又分為兩類：技術(shù)人員和職能部門的職員。技術(shù)人員一般為售前 、售后工程師以及研發(fā)工程師。職能部門職員一般為財務(wù)會計、行政文秘、人事等職 員。索愛也把這部分員工劃分在專業(yè)職員的隊伍中。當然，這些員工中有 “新手 ”也有 “ 老手 ”。但培訓(xùn)不以這個標準來劃分。

58、 了解別人的工作 索愛的培訓(xùn)更多在于治理技能方面而不僅僅是在專業(yè)技術(shù)方面。其培訓(xùn)目前大概 分為三四個層次 最低一個層次是基本技能培訓(xùn)。所謂基本技能培訓(xùn)，并非技術(shù)培 訓(xùn)。而是部分工種的統(tǒng)一培訓(xùn)。這類培訓(xùn)主要培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)能力?；炯寄芘嘤?xùn)內(nèi) 容包括溝通能力、創(chuàng)造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面?；局R不僅僅 限于工作范疇。而且還包括商業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)內(nèi)容。例如：在有些公司，技術(shù)人員無須 了解財務(wù)和企業(yè)運作方面的知識。而在索愛，每個接受基本技能培訓(xùn)的員工都有這門 課程的學(xué)習(xí)。在索愛看來，技術(shù)人員也得知道 “公司的錢從哪里來 ”。當然，財務(wù)人員也 有必要知道 “和 ”。索愛要求員工知識的全面性，

59、目的在于其對工作流程的 了解和對他人工作的支持。 了解別人眼中的 “我 ” 索愛的基本技能培訓(xùn)適用于全體員工。在此基礎(chǔ)上是提高專業(yè)能力的專業(yè)培訓(xùn)。 在專業(yè)培訓(xùn)上面是領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)。當然，這二者之間會有一些涵蓋。領(lǐng)導(dǎo)能力的培 訓(xùn)目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業(yè)文化并使公司的戰(zhàn)略決策能夠有 效得到傳達。二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之 “匹配 ”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ，從而揚長避短提高領(lǐng)導(dǎo)能力。 大多時候這種領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)甚至?xí)毞值结槍€別經(jīng)理人而采用不同的培養(yǎng)方 式。索愛有一個課程叫 “自我了解 ”。英語原文為 “Understanding of yourself”。就是為這

60、 個培訓(xùn)思想而設(shè)立的。每個學(xué)員在參加之前都要做一個度的調(diào)查。評估目的是 要發(fā)現(xiàn) “別人怎么看他 ”而不是 “他真正怎么樣 ”。他的素質(zhì)可能是，但別人看他可能是 ，他就需要了解這個情況。接受培訓(xùn)的學(xué)員僅僅對自己了解是不夠的，更重要的是 了解別人眼中自己究竟是怎么樣的。兩者之間經(jīng)常會有誤差。這種誤差對某些學(xué)員來 說甚至很大。如何避免這種誤差造成的工作障礙則是這類評估的最終目的。 選擇適當?shù)呐嘤?xùn)方法 常見的一些培訓(xùn)方法：課堂講授、錄像觀 摩、專題講座、角色扮演、案例研究、運 用光盤閱讀器的計算機化培訓(xùn)、 游戲、運 用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的計算機化培訓(xùn)、探險學(xué)習(xí)法 、現(xiàn)實虛擬等； 調(diào)查結(jié)果顯示，課堂講授以及觀摩錄

61、像帶 是使用頻率最高的兩種方法。 適合知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)方式 直接傳授培訓(xùn)方式是指培訓(xùn)者直接通過一 定的途徑向培訓(xùn)對象發(fā)送培訓(xùn)中的信息。 這種方法的主要特征就是信息交流的 單向 性 和培訓(xùn)對象的 被動性 。 如課堂講授、專題講座 課堂講授法 教師按照準備好的講稿系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識， 它是最基本的培訓(xùn)方法。有灌輸式講授、啟發(fā)式講 授、畫龍點睛講授三種方式。講課教師是講授法成 敗的關(guān)鍵。 【 優(yōu)點 】 -有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受新知識 -容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進度 -可以同時對許多人進行培訓(xùn) 【 缺點 】 -講授內(nèi)容具有強制性 -學(xué)習(xí)效果易受培訓(xùn)師講授的水平影響 -只是培訓(xùn)師講授，沒有反饋

62、-受訓(xùn)者之間不能討論，不利于促進理解 -學(xué)過的知識不易被鞏固 專題講座法：在形式上和課堂教學(xué)法基本 相同，但在內(nèi)容上有所差異。是針對某一 個專題知識，一般只安排一次培訓(xùn)。適用 范圍： 管理人員或技術(shù)人員 研討法，既在老師的引導(dǎo)下，學(xué)員圍繞某 一個或幾個主題進行交流，相互啟發(fā)的培 訓(xùn)方法，主要有集體討論、分組討論、對 立式討論 以掌握技能為目的的實踐性培訓(xùn)法 實踐法是通過讓學(xué)員在實際工作崗位或真 實的工作環(huán)境中，親身操作、體驗，掌握 工作所需的知識、技能的培訓(xùn)方法，在員 工培訓(xùn)中應(yīng)用 最為普遍 。 主要包括個別指導(dǎo)、行為示范、工作輪換 等。 個別指導(dǎo)：傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的培訓(xùn)方法。 這種方法是由一

63、位有經(jīng)驗的工人或直接主管 人員在工作崗位上對受訓(xùn)者進行培訓(xùn)?？捎?于基層生產(chǎn)工人或各級管理人員。 行為示范：主要運用于操作類、技能類的培 訓(xùn)，比如車工、鉚工、美容師、廚師等。 工作輪換：見案例 適合綜合性能力提高和開發(fā)的參與式 培訓(xùn) 參與式培訓(xùn)法是調(diào)動培訓(xùn)對象積極性，讓 其在培訓(xùn)者與培訓(xùn)對象雙方互動中學(xué)習(xí)的 方法。 如案例分析、角色扮演、頭腦風(fēng)暴、拓展 訓(xùn)練等。 選擇學(xué)員和教師 除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng) 過適當?shù)奶暨x。因為培訓(xùn)要花錢，這筆錢 應(yīng)當用在有一定潛力的人員身上。也就是 說學(xué)員的可塑性。這樣就可以做到投資省 、見效快； 培訓(xùn)教師選擇，可以來自公司內(nèi)部的資深 員工和管理者，也可以從公司外部聘請有 關(guān)專家。 內(nèi)部誰來培訓(xùn)？ 是否有這樣的人？ 所花的準備時間與耽誤的自身工作孰輕孰 重？ 是否具有培訓(xùn)工作的經(jīng)驗？ 技能問題？ 信譽問題（學(xué)員會把他當專家接受嗎）？ 提供培訓(xùn)的外部服務(wù)機構(gòu) v 管理顧問 v 管理咨詢公司 v 管理學(xué)院 v 培訓(xùn)公司 供應(yīng)商選擇時需要注意的問題