《碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略1》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略1（176頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、1 碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略最終報告 2 本項目分兩個階段，目前項目組已完成全部工作 階段一：房地產(chǎn)行業(yè)整體研究，區(qū)域市場、競爭對手及新業(yè)務研究 階段二：碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略制定 項目啟動與調(diào)研 主業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略細化 戰(zhàn)略保障研究碧桂園 內(nèi)部分析 中國房地產(chǎn)行業(yè)研究 廣東區(qū)域市場分析 競爭對手分析 公司戰(zhàn)略研究1 房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細 分市場分析，包括供需基本面 分析、政策分析、趨勢分析 進行廣東區(qū)域市場特性研究 提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢 利用羅蘭貝格競爭分析模型， 分析區(qū)域與碧桂園直接競爭與 潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧 桂園清晰戰(zhàn)略競爭圖 確定碧桂園在房地產(chǎn)主業(yè)與新業(yè)務發(fā)展 的選擇 推薦最適合碧桂園的

2、發(fā)展戰(zhàn)略 對區(qū)域擴張、主營業(yè)務產(chǎn)品和房地產(chǎn)價 值鏈進行研究，研究主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 根據(jù)前述戰(zhàn)略，編制碧桂園的上市后的 戰(zhàn)略舉措，如企業(yè)形象戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu) 研究及內(nèi)控體系研究等 企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核 心競爭力分析 企業(yè)戰(zhàn)略回顧 公司目前資源儲備、項目組合 、品牌營銷、風險抵御能力 確定項目目標及側(cè)重點 確定項目負責人和項目組成員 明確項目時間進度安排 確定項目分工以及行動計劃 碧桂園項目調(diào)研 內(nèi)部訪談 2周 6周 4-8周 2 3 4 5 7 8 9 可能進入的新業(yè)務領域分析 進行新業(yè)務市場特性研究 6 戰(zhàn)略行動方案及對組織能力的要求 戰(zhàn)略規(guī)劃未來 3 5年具體的行動規(guī)劃 10 3 在第二

3、階段，項目組承接前一階段房地產(chǎn)市場研究以及 碧桂園 能力分析 成果，進一步制定了 碧桂園 的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助 碧桂園 完成了校園招聘 房地產(chǎn)開發(fā)市場整體分析及細分市場分析，包括供需 基本面分析、政策分析、趨勢分析 房地產(chǎn)行業(yè)整體研究 廣東房地產(chǎn)區(qū)域市場研究 進行廣東區(qū)域市場特性研究 提煉區(qū)域特點與發(fā)展趨勢 利用羅蘭貝格競爭分析模型，分析區(qū)域與碧桂園直 接競爭與潛在競爭房地產(chǎn)公司，幫助碧桂園清晰戰(zhàn) 略競爭圖 競爭對手研究 企業(yè)使命、發(fā)展目標、以及核心競爭力分析 公司目前資源儲備、項目組合、品牌營銷、風險抵 御能力 碧桂園內(nèi)部分析 碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略 碧桂園主營業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 區(qū)域擴張戰(zhàn)略研究 產(chǎn)品戰(zhàn)略

4、研究 房地產(chǎn)價值鏈研究 碧桂園公司戰(zhàn)略 碧桂園校園招聘 北京高校校園招聘 4 在本項目過程中，羅蘭貝格對碧桂園中高層領導及業(yè)內(nèi)專家進行了多次深 入的訪談，并通過多種渠道查閱了近千份房地產(chǎn)相關咨訊、資料 碧桂園內(nèi)部訪談 外部業(yè)內(nèi)專家訪談 資訊來源 董事會主席：楊國強先生 董事會主席：楊惠妍女士 總裁助理：陳翀、宋軍等 人力資源部經(jīng)理：楊從容 碧桂園營銷總經(jīng)理 碧桂園營銷中心、財務部、項目 部等經(jīng)理 鳳凰城酒店、假日半島酒店、鶴 山鳳凰城酒店等總經(jīng)理 華南碧桂園、碧桂園花城等總經(jīng) 理 碧桂園物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理 及各屋村管理處經(jīng)理 中國房地產(chǎn)協(xié)會秘書長：顧云昌 摩根斯坦利房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 美林證券

5、地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)理 清華控股投行業(yè)務副總裁 萬科公司 中國國家統(tǒng)計局（網(wǎng)站） 國土資源部（網(wǎng)站） 國家建設部（網(wǎng)站） 國家發(fā)改委（網(wǎng)站） 中國國家旅游局（網(wǎng)站） 中國酒店網(wǎng) 中國旅游網(wǎng) 焦點網(wǎng) 廣東房地產(chǎn)協(xié)會 廣東省發(fā)改委（網(wǎng)站） 廣東省統(tǒng)計局 5 報告共分為五大板塊，九個部分 本文件僅供 羅蘭貝格 之客戶使用。該文件必須經(jīng)在本公司的口頭說明和細節(jié)解釋下才可視為完整的報告。如無 羅蘭貝格 之同意該文件不應給任何第三方傳閱。 未經(jīng) 羅蘭貝 格 公司允許，不得拷貝及傳播公司報告、文件 A B C D E 碧桂園戰(zhàn)略藍圖 公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 頁碼 6 頁碼 12 頁碼 171 C.1. 區(qū)域戰(zhàn)略 C.2.

6、 產(chǎn)品戰(zhàn)略 C.3. 價值鏈定位 頁碼 30 頁碼 48 頁碼 86 支撐戰(zhàn)略 D.1. 企業(yè)形象戰(zhàn)略 D.2. 公司治理結(jié)構(gòu) D.3. 內(nèi)部管控體系 頁碼 101 頁碼 112 頁碼 131 戰(zhàn)略實施行動綱要 6 A. 碧桂園未來 5年戰(zhàn)略藍圖 7 羅蘭貝格為碧桂園未來 3-10年的發(fā)展設定分階段具體戰(zhàn)略目標 年銷售收入達到 260億元 年在建面積超過 600萬平方米 戰(zhàn)略土地儲備達到 10000畝 廣東省內(nèi)住宅業(yè)務份額第一 廣東省內(nèi)品牌美譽度第一 異地業(yè)務收入比例控制在 30 以內(nèi) 年銷售收入達到 400億元 年在建面積超過 1000萬平方米 土地儲備達到 20000畝 穩(wěn)固廣東省內(nèi)二線城

7、市業(yè)務，覆 蓋廣東省主要區(qū)域 異地業(yè)務收入比例上升至 50左 右 在全國范圍內(nèi)建立強有力品牌資 產(chǎn) 資料來源：羅蘭貝格分析 2009年戰(zhàn)略發(fā)展目標（ 3年） 2011年戰(zhàn)略發(fā)展目標（ 5年） 2016年戰(zhàn)略發(fā)展目標（ 10年） 年銷售收入達到 1000億元 年在建面積超過 2000萬平方米 土地儲備達到 40000畝 覆蓋全國市場主要區(qū)域 凈利潤水平業(yè)內(nèi)第一 全國品牌影響力第一 數(shù)據(jù)說明：根據(jù)碧桂園未來發(fā)展 “十年百盤千億 ”的戰(zhàn)略目標，我們預測了碧桂園在未來 10年內(nèi)的發(fā)展目標。根據(jù)羅蘭貝格分析及碧桂園發(fā)展現(xiàn)狀，我們認為碧桂園在前 3年 的平均增長率為 30%，未來 5年內(nèi)年均增長率為 25

8、%，未來 10年內(nèi)年均增長率不高于 20%?；诖?，羅蘭貝格為碧桂園設定了分階段戰(zhàn)略目標 8 5年 內(nèi) 基于 3年戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升碧桂園的 企業(yè)形象 全力提升碧桂園的專業(yè)住宅和酒店連鎖兩 大產(chǎn)品的品牌影響力，為進軍全國市場奠 定基礎 通過人力資源管控與發(fā)展體系的建設，建 立公司中高層管理人員的接班人計劃，為 碧桂園最終戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供各級各類 優(yōu)秀的人力資源 積極優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，整體提升組織績 效和組織發(fā)展力，最終實現(xiàn)股東與利益相 關方的雙贏 各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要碧桂園在內(nèi)部管控上不斷做出改變以適應集 團的快速發(fā)展 數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格分析 3年 內(nèi) 建立完善的計劃與預算管控體系，

9、最大 限度降低成本空間，提升產(chǎn)品增值能力 建立和完善集團的治理結(jié)構(gòu)，保證人力 資本應有的地位及利益，防止人力資本 侵犯貨幣資本的利益，從而維護貨幣資 本的地位及利益 建立健全完善的人力資源管控與發(fā)展體 系。而以 KPI為核心的績效管理體系和 基于能力模型的企業(yè)培訓體系，為集團 的發(fā)展儲備優(yōu)秀的人力資源 優(yōu)化組織流程和業(yè)務流程，打造完美的 客戶界面，提升企業(yè)整體形象 9 在公司戰(zhàn)略層面，羅蘭貝格建議碧桂園在未來的相當時間內(nèi)，仍以房地產(chǎn)為主業(yè) ，采用資本運作方式選擇適當產(chǎn)業(yè)進行投入，走 “產(chǎn)融結(jié)合 ”的發(fā)展道路 房地產(chǎn)業(yè)務 投資業(yè)務 金融 資本 地產(chǎn) 業(yè)務 擴張 10 形成 “雙輪驅(qū)動 ”的戰(zhàn)略模

10、式 ，同時在房地產(chǎn)主業(yè)中慢慢形成開發(fā)、經(jīng)營 兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展 碧桂園未來的發(fā)展方向 投融資管理 開發(fā) 經(jīng)營 地產(chǎn)主業(yè) 輔業(yè) “雙輪驅(qū)動 ”模式 11 在房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略層面，碧桂園應堅持 “全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒 店連鎖經(jīng)營發(fā)展商 ”的戰(zhàn)略定位，最終完成 “十百千 ”的戰(zhàn)略目標 2 3 4 5 三個階段完成碧桂園戰(zhàn)略定位：全國房地產(chǎn)專業(yè)住宅開發(fā)商和酒店連鎖經(jīng)營發(fā)展商 “十年百盤千億 ”的戰(zhàn)略目標 區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，以 “本地做市，異地做勢 ”為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導性 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略：在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營 價值鏈

11、戰(zhàn)略 三個階段：第一階段，立足廣東，做足做強。第二階段，依托廣東，謹慎拓展二線城市 專業(yè)住宅，和酒店業(yè)務的開發(fā)與連鎖經(jīng)營。 .第三階段，依托品牌影響力，挺進全國市場 通過深耕泛珠三角市場，戰(zhàn)略性進入?yún)^(qū)域標桿市場，進而進行全國擴張，最終實現(xiàn) “十百 千 ”的戰(zhàn)略目標 采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn)市場 進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內(nèi)地產(chǎn)領袖地位 首先通過住宅產(chǎn)業(yè)化提升住宅產(chǎn)品持續(xù)溢價和住宅產(chǎn)品增長能力，并在此基礎上積極拓 展二級城市的五星級酒店開發(fā)業(yè)務，最終完成集團戰(zhàn)略定位 根據(jù)利潤池、外部條件、關鍵成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié)進行動態(tài)戰(zhàn)略

12、評估，最終確定取舍。整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通過 DBPm集成，最終 實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景 1 12 B. 公司戰(zhàn)略 13 合生創(chuàng)展、富力、綠地等成為在香港上市的內(nèi)地地產(chǎn)公司的先驅(qū)，受益于 國家經(jīng)濟快速發(fā)展與城市化進程提速，業(yè)績表現(xiàn)良好 資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析 合生創(chuàng)展 2006年股價走勢 富力地產(chǎn) 2006年股價走勢 股價全年持續(xù)走高 一年間市值均翻倍 被投資者廣泛看好 14 這些公司的股市融資絕大部分仍投向物業(yè)開發(fā)與發(fā)展，謀求全國擴張 股市融資 資料來源：香港聯(lián)交所；羅蘭貝格分析 多元化 多數(shù)為相關多 元化 地產(chǎn)本身利潤 率較高，不易 被其他行業(yè)所 吸引 戰(zhàn)略性土地儲

13、備 在本地土地儲備的同時，全國擴 張戰(zhàn)略極具吸引力 機會性的土地儲備 而合生創(chuàng)展、富力戰(zhàn)略性開掘異 地土地儲備為它們?nèi)珖鴶U張奠定 了扎實的基礎 更有野心的開發(fā)商會利用大量資 本在更大區(qū)域范圍內(nèi)儲備未來 5年 使用之土地，為全國市場霸主的 爭奪未雨綢繆 本地土地儲備 本地市場份額的提升往往 是開發(fā)商融資后的第一目 標 本地儲備不僅僅用于住宅 發(fā)展，例如富力在廣州進 入商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，亦取得 成功 15 無數(shù)商業(yè)實踐表明，融資成功會帶來資本沖動，此時企業(yè)盲目的多元化擴 張表面上極具吸引力，事實上風險巨大 核心業(yè)務 核心業(yè)務邊緣 核心業(yè)務上下游 一級鄰接業(yè)務 二級鄰接業(yè)務 三級鄰接業(yè)務 t 核心業(yè)務

14、核心業(yè)務邊緣 核心業(yè)務上下游 一級鄰接業(yè)務 二級鄰接業(yè)務 三級鄰接業(yè)務 t 資料來源：羅蘭貝格分析 專注企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng) 專注的企業(yè)更容易形成核心競爭力 并沿核心競爭力周邊進行有序的、低風險的擴張 眼光分散的企業(yè)固然可以尋找到更多機 會，但距離核心競爭力越遠，擴張成功 的可能性越小，而且風險增加 盲目多元化會令企業(yè)喪失戰(zhàn)略方向，最 終甚至喪失在核心業(yè)務上的競爭優(yōu)勢 專注是正確的做法 盲目多元化風險巨大 16 其他行業(yè)的案例也表明，與其承受新事業(yè)的巨大風險，不如選擇承受主業(yè) 相對低速但穩(wěn)健的增長；在規(guī)模很大的時候，即便較低的增長率也意味著 巨大的增長量 資料來源： 戰(zhàn)略即命運 ；羅蘭貝格分

15、析 Intel公司成立于 20世紀 70年代，最初生產(chǎn) 集成電路存儲器 20世紀 80年代業(yè)務重點轉(zhuǎn)向微處理器 2000年，公司市值接近 4000億美元 20世紀 90年代，成立 “任務 2”，即超越核心 事業(yè)部門，多次嘗試進入新的事業(yè)領域， 但大部分努力并沒有收到預期的成效 在大約 15個核心業(yè)務之外的創(chuàng)新嘗試中， 只有英特爾投資部（ Intel Capital）獲得了 成功 1998年，公司的銷售收入增長率僅為 5 麥當勞公司成立于 1955年，于 1965年成功 上市，利用上市資金，迅速拓展業(yè)務區(qū)域 ，業(yè)績遙遙領先 現(xiàn)在是世界上最注明的連鎖快餐企業(yè)，到 2000年市值超過 600億美元

16、通過麥當勞投資公司（ McDonalds Ventures）與合作品牌部門（ Partner Brands）承擔創(chuàng)新性收購嘗試 2003年 1月，麥當勞宣布 50年歷史上第一 次季度虧損 在放棄一切不切實際的收購計劃后， 2004 年麥當勞宣布其美國公司的經(jīng)營收入恢復 10以上的增長 即便是成熟的大型國際公司在進行創(chuàng)新性多元化時，失敗的幾率也非常高 與這種代價巨大的價值陷阱相比，主業(yè)的相對低速增長是可以接受的 在集團內(nèi)部成立專屬投資部門來探索新事業(yè)是眾多國際公司的普遍選擇 17 鑒于碧桂園在主業(yè)內(nèi)外競爭能力、人力資源、管理經(jīng)驗等的不均衡性，羅 蘭貝格建議碧桂園走 “產(chǎn)融結(jié)合 ”的發(fā)展道路 資料

17、來源：羅蘭貝格分析 房地產(chǎn)業(yè)務 金融投資業(yè)務 金融 資本 地產(chǎn) 業(yè)務 擴張 18 市場吸引力 碧桂園資源和能力 10 100 20 30 40 50 20 30 40 50 熱利用 產(chǎn)業(yè) 太陽能 房地產(chǎn)業(yè) 建筑設計 產(chǎn)業(yè)投資 基金 制水行業(yè) 污水處理 行業(yè) 光伏產(chǎn)業(yè) 碧桂園新業(yè)務評估的結(jié)果 碧桂園需要重點考慮的新業(yè)務 房地產(chǎn)業(yè) ： 太陽能房地產(chǎn) 建筑設計行業(yè) 非房地產(chǎn)業(yè) ： 太陽能熱利用 產(chǎn)業(yè)投資基金產(chǎn)業(yè) 制水行業(yè) 污水處理 示例：在中期報告中，羅蘭貝格對碧桂園非房地產(chǎn)業(yè)務可以考慮進入的項 目進行了分類分析 資料來源：羅蘭貝格分析 19 出于資源的有限性以及戰(zhàn)略定位的不同，建議碧桂園對投資項目

18、進行分類 管理，不能 “ 一刀切 ” 項目投資意向 財務型 戰(zhàn)略型 操作型 碧桂園在主業(yè)以外的管理局限 投資項目三種類別 經(jīng)驗曲線缺失 人力資源匱乏 風險增加 集團現(xiàn)有管理能力不足 資料來源：羅蘭貝格分析 20 上市后一段時期內(nèi)，碧桂園的戰(zhàn)略核心仍然是房地產(chǎn)業(yè)務，在區(qū)域、產(chǎn)品 和價值鏈整合等維度利用大量融資進行規(guī)模擴張 區(qū)域 擴張 產(chǎn)品 戰(zhàn)略 價值鏈 整合 房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè) 雄厚融資 資料來源：羅蘭貝格分析 21 根據(jù)主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略設計，碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務可以為資本運作業(yè)務帶來 穩(wěn)定的現(xiàn)金流，支撐專門的投資部門為集團尋找新的戰(zhàn)略業(yè)務機會 資料來源：羅蘭貝格分析 現(xiàn)金流 管理資源 人力資源 當前主

19、營業(yè)務：房地產(chǎn) 發(fā)展新業(yè)務：新能源、環(huán)保材 料等 未來戰(zhàn)略業(yè)務：須視新業(yè)務成 長狀況而定 新事業(yè) （碧桂園投資部門） 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核 心事業(yè)之運作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務 第三層面： 開創(chuàng)未來的事 業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的 各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來 關心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來 可選業(yè)務之間保持協(xié)調(diào)平衡的方 法 22 碧桂園的主業(yè)和其他事業(yè)應該采取 “雙輪驅(qū)動 ”模式，以主輪發(fā)展帶動輔輪 ，輔輪支持主輪，避免陷入多輪混亂運作的陷阱 地產(chǎn)主業(yè) 輔業(yè) 資料來源：羅蘭貝格分析 正確的方法是主業(yè)、輔業(yè)區(qū)分明顯， 機制清晰，目的

20、明確 通過資本鏈連接主業(yè)輔業(yè)，雙輪驅(qū)動 擁有多個小 “發(fā)動機 ”，但不能統(tǒng)一輸出巨大市場 功率 業(yè)務間關系復雜混亂、相互制約，管理難易有的 放矢 相互配合有縫隙 多輪混亂運作陷阱 雙輪驅(qū)動是正確的做法 23 在房地產(chǎn)業(yè)務中，羅蘭貝格建議碧桂園應向 未來業(yè)務模式（二） 的方向發(fā) 展 類投資管理階段 特點： 集團資產(chǎn)管理 主要也參股投資作為收益來源 房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營能力薄弱 管理被動、關系松散、控制力弱 開發(fā)經(jīng)營階段 環(huán)境變化： 開發(fā)市場需要巨大，競爭對手水 平較弱，盈利水平很高 客戶對服務、產(chǎn)品相當要求較低 ，比較容易滿足 公司內(nèi)部管理調(diào)整迅速、有效， 對市場的把握比較準確 未來模式選擇 未來模

21、式一 管理型公司 A B C 開發(fā) 經(jīng)營 經(jīng)營型公司 投融資管理 開發(fā) 經(jīng)營 投融資管理 開發(fā) 經(jīng)營 未來模式二 資料來源：羅蘭貝格分析 24 形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，以經(jīng)營板塊支持開發(fā)板塊，協(xié)調(diào)發(fā)展 市場發(fā)展趨勢 資產(chǎn)收益要求 公司資源狀況 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務市場成熟度提高 ，行業(yè)的競爭加劇， 開發(fā)業(yè)務利 潤率下降 全國擴張 的競爭格局正在形成， 各區(qū)域領先的開發(fā)商已經(jīng)快速在 全國各重要城市搶攤 房地產(chǎn) 經(jīng)營市場 尚處于起步階段 ，隨著客戶服務要求的提高， 物 業(yè)、房產(chǎn)咨詢、代理等服務行業(yè) 的市場 可能有較大發(fā)展 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務 開發(fā)周期長， 投資收益波動大 ，單一通過多 項目、跨地域經(jīng)營來

22、平衡收益 ，除非規(guī)模很大，否則十分困 難 經(jīng)營運作業(yè)務 收益比較穩(wěn)定 公司目前的土地儲備豐富、 資金充裕，未來隨著成功上 市、全國擴張，開發(fā)項目 越 來越多 ，是當然的主動板塊 公司開發(fā)業(yè)務的發(fā)展必將帶 動物業(yè)等 服務業(yè)務的向市場 化、專業(yè)化方向提升 經(jīng)營板塊可以為開發(fā)板塊提 供更好的 服務支持 ，是有力 的補充和聯(lián)動 所以羅蘭貝格建議碧桂園在未來發(fā)展中，形成開發(fā)、經(jīng)營兩大業(yè)務板塊，聯(lián)動發(fā)展： 平衡市場風險，平衡收益波動，使 公司盈利平穩(wěn)增長 聯(lián)動發(fā)展 ，通過經(jīng)營業(yè)務提供資源、加深對客戶需求的理解，增強開發(fā)業(yè)務競爭力；通過開發(fā) 業(yè)務為經(jīng)營業(yè)務提供盈利的平臺 資料來源：羅蘭貝格分析 25 公司應

23、該采用 GE矩陣等業(yè)務組合戰(zhàn)略性分析工具，對不同類型業(yè)務根據(jù) 集團戰(zhàn)略采取不同策略進行組合管理 碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 行業(yè)吸引力很大， 而且 碧桂園 擁有相 當資產(chǎn)和技能等競 爭優(yōu)勢 第二類業(yè)務 市場具有一定吸引力， 碧桂園具有近期盈利能 力，但面臨進一步發(fā)展 挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 剩下的吸引 力不大的各 類業(yè)務 碧桂園在該行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 行業(yè)吸引力 謹慎進入 市場 1） 2） 3） 選擇性 成長 全力奮斗 有限擴充 或先撤出 選擇性 補充 4） 保持優(yōu)勢 減少損失 全面收獲 有限收獲 注：中期新業(yè)務報告所測評的行業(yè)已

24、標注圖中。 1）水務 2）太陽能產(chǎn)業(yè) 3）建筑設計 4）產(chǎn)業(yè)投資基金 資料來源：羅蘭貝格分析 26 C. 房地產(chǎn) 業(yè)務戰(zhàn)略 27 羅蘭貝格從區(qū)域、產(chǎn)品、價值鏈三個維度對碧桂園的房地產(chǎn)業(yè)務進行了深 入的研究和分析 區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈 碧桂園發(fā)展戰(zhàn)略研究的三個維度 基本結(jié)論 區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略： 以 “ 本地做市，異地做勢 ” 為原則，勾勒全國擴張藍圖，增強戰(zhàn)略指導 性，采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利 用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不足，實現(xiàn) 市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展確立國內(nèi)地 產(chǎn)領袖地位 產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略： 在重點發(fā)展住宅產(chǎn)品的基礎 上，大力推進五星級酒店開發(fā)與連鎖經(jīng)營 價值鏈戰(zhàn)略： 根據(jù)利潤池、外

25、部條件、關鍵 成功因素等行業(yè)判斷要素，對主要涉及環(huán)節(jié) 進行動態(tài)戰(zhàn)略評估，最終確定取舍。進而整 合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)，通 過 DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景 28 從區(qū)域和產(chǎn)品兩個維度看，碧桂園房地產(chǎn)業(yè)務發(fā)展的四個可能戰(zhàn)略選擇具 體描述如下 專業(yè)住宅 開發(fā) 高檔酒店 住宅成片 開發(fā) 廣東 二線 城市 全國 當前碧桂園業(yè)務發(fā)展模式 全國性專業(yè)住宅開發(fā)商 區(qū)域性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商 全國性房地產(chǎn)綜合開發(fā)商1 2 3 4 專注于廣東省住宅社區(qū) 類房地產(chǎn)和酒店開發(fā)業(yè) 務 除了目前的別墅、高檔 公寓外，不排除進入中 低檔住宅開發(fā)業(yè)務及經(jīng) 濟適用房的可能性 大力發(fā)展廣東省住宅類 房地產(chǎn)成片開發(fā)

26、業(yè)務 在此基礎上，繼續(xù)以酒 店作為住宅社區(qū)配套業(yè) 務，努力挖掘產(chǎn)品價值 潛力，探索產(chǎn)品新價值 元素，逐步進入二線及 全國城市的專業(yè)住宅市 場 依托酒店配套優(yōu)勢，大 力發(fā)展廣東省住宅房地 產(chǎn)成片開發(fā)業(yè)務 在此基礎上，積極探索 二線城市專業(yè)住宅和酒 店開發(fā)業(yè)務，同時加強 住宅產(chǎn)業(yè)化標準進程， 改善公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提 升產(chǎn)品標準 在做深廣東房地產(chǎn)市場 的同時，重點發(fā)展二線 城市專業(yè)住宅和酒店開 發(fā)與經(jīng)營業(yè)務，并向全 國拓展專業(yè)住宅開發(fā)業(yè) 務 同時努力挖掘產(chǎn)品價值 潛力，探索產(chǎn)品新價值 元素，改善公司產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，提升產(chǎn)品標準 資料來源 ：羅蘭貝格分析 專業(yè)住宅 開發(fā) 高檔酒店 住宅成片 開發(fā) 廣東 二線

27、 城市 全國 專業(yè)住宅 開發(fā) 高檔酒店 住宅成片 開發(fā) 廣東 二線 城市 全國 專業(yè)住宅 開發(fā) 高檔酒店 住宅成片 開發(fā) 廣東 二線 城市 全國 29 從價值鏈的維度看，碧桂園應整合自身資源，把握地產(chǎn)價值鏈核心環(huán)節(jié)， 通過 DBPm集成，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略愿景 Design 規(guī)劃設計是碧桂園產(chǎn)品研發(fā)的 命脈所在 Build 建筑施工是成本控制、品質(zhì)保 障的基礎 Property mgmt 物業(yè)管理是產(chǎn)品溢價的源泉 資料來源：羅蘭貝格分析 營銷管理規(guī)劃設計 物業(yè)管理售后服務 建筑施工 工程管理 裝飾裝修 投資評估 一級土地開發(fā) 二級土地開發(fā) 投資 開發(fā) 經(jīng)營管理 地產(chǎn)開發(fā)型：作為一級土地開 發(fā)商的

28、純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著 “ 招牌掛 ” 的全面實行，已經(jīng)成 為政府職能的一部分，在面向 市場的房地產(chǎn)開發(fā)商中已經(jīng)越 來越少，逐漸從主流退出 典型企業(yè)：陸家嘴 有限價值鏈集成 房產(chǎn)開發(fā)型：全面涉足，關鍵把控； 對組織資源的 依賴，需要投入相對多的人力資源 物業(yè)持有型：優(yōu)質(zhì)物業(yè)長期投資是其利潤來源；風 險較低；對組織資源和管理能力要求不高；但需要 極強的資本實力；投資評估和土地獲取是其關鍵控 制點 金融投資型：資本角度涉足開發(fā)，通過外包與監(jiān)管 滲透各個環(huán)節(jié)；是國外房地產(chǎn)運營主流模式，國內(nèi) 剛剛起步 完整價值鏈 綜合運作型：綜合了地產(chǎn)開發(fā) 型和房產(chǎn)開發(fā)型兩種價值鏈增 值模式，由于地產(chǎn)開發(fā)部分少 了，所以

29、該種模式也相應減少 典型企業(yè)：金融街 單一價值鏈環(huán)節(jié) 30 C.1 區(qū)域擴張戰(zhàn)略 31 歷史上看， 1990年代初以來，國內(nèi)先后出現(xiàn)三次開發(fā)商區(qū)域擴張浪潮； 目前正處于第三次擴張浪潮發(fā)軔期 局部擴張（ 1990 2002年） 全國布局 *（ 2002 2005年） 區(qū)域中心深耕（ 2005年至今） 背景： 1980年代末、 90年代初，地 產(chǎn)行業(yè)機會勃發(fā)，各地紛紛成立各 種性質(zhì)的開發(fā)商企業(yè) 典型企業(yè)： 萬科、合生、碧桂園 擴張路徑： 自創(chuàng)立地城市起家，有 一定積累后向省內(nèi)周邊城市輻射 成就： 完成一系列代表性項目，在 發(fā)源城市成為市場領導者，成功樹 立本地品牌，開發(fā)模式基本成型， 資本、人力等

30、原始積累完成 背景： 隨著經(jīng)濟發(fā)展，地價上揚， 地產(chǎn)發(fā)展進入繁榮期，融資渠道逐 步多元化 典型企業(yè)： 合生、綠地、富力 擴張路徑： 利用自身積累與上市獲 得資本，進軍珠三角、長三角、環(huán) 渤海京津地區(qū) 三大經(jīng)濟板塊以及幾 個區(qū)域經(jīng)濟中心開始全國布局 成就： 全國范圍、重點區(qū)域進行土 地儲備， 建設區(qū)域性地標作品，整 合、樹立全國品牌形象，積攢輻射 勢能 背景： 業(yè)內(nèi)競爭逐漸激烈，并出現(xiàn) 全國競爭趨勢，融資渠道進一步多 元化，土地獲取手段趨于單一 典型企業(yè)： 萬科、合生、綠地 擴張路徑： 由三大經(jīng)濟板塊與各區(qū) 域經(jīng)濟中心輻射延伸，深耕中心城 市同時，滲透周邊二三線城市 成就： 在全國品牌樹立與一定

31、的開 發(fā)規(guī)?；A上，不再聚焦于規(guī)模， 制定三大板塊與各區(qū)域中心城市以 及周邊二三線城市市場深耕戰(zhàn)略， 制定企業(yè)的全面形象戰(zhàn)略 注：部分房地產(chǎn)商并沒有選擇全國擴張戰(zhàn)略，如河南建業(yè) 資料來源：羅蘭貝格分析 32 在第二次區(qū)域擴張浪潮中，主要粵系開發(fā)商 *北伐、東進、西突并行，其 珠三角以外業(yè)務收入已普遍達到或超過全國總收入的 50，呈中心競爭 之勢 2005年粵系主要地產(chǎn)商主營業(yè)務收入?yún)^(qū)域分布圖 單位： 珠三角 長三角 環(huán)渤海 萬科 合生 創(chuàng)展 金地 注： 由于發(fā)端較早且毗鄰港澳，成長速度快，粵系地產(chǎn)商實力普遍較強 富力 2005年天津、西安、重慶項目暫無銷售收入 資料來源： 萬科（ 00002）

32、 2005年報，合生創(chuàng)展（ 0754， HK） 2005年報，富力（ 2777， HK） 2005年報，金地（ 600083） 2005年報，羅蘭貝格分析 富力 * 萬科 合生創(chuàng)展 金地 富力 珠三角 長三角 環(huán)渤海 深圳、 廣州、 東莞、 中山 上海、 南京、 南昌、 無錫 北京、 天津、 沈陽、 大連、 鞍山、 長春 廣東 上海 北京、天津 廣州、 深圳 上海 北京 廣州 北京 尚無銷 售回款 33 至 2005年，合生創(chuàng)展與萬科全國布局均基本成型，重心向環(huán)渤海地區(qū)轉(zhuǎn) 移 注： 2006年萬科進入杭州，進入城市達到 22個 資料來源：萬科（ 00002） 2005年報，合生創(chuàng)展（ 0754

33、， HK） 2005年報，羅蘭貝格分 析 2000年，合生創(chuàng)展旗下樓盤銷售額占廣州市場 5% 戰(zhàn)略性精選六大中心，分別輻射珠三角、環(huán)渤海、長 三角，實現(xiàn)三駕馬車齊頭并進的理性開發(fā)模式 2005年，選定京津環(huán)渤海為公司未來的戰(zhàn)略擴張重心 萬科于 90年代初開始國內(nèi)最早的開發(fā)商區(qū)域擴張，至今 已遍布 22城市 *，完成三大中心板塊戰(zhàn)略布局 從 2005年業(yè)績可以看出，萬科在環(huán)渤海的凈利潤份額與 收入份額嚴重偏離，加之京津有國家政策重點扶持，萬 科亦將近期戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移至京津地帶 珠三角 長三角 環(huán)渤海 合生創(chuàng)展全國布局示意圖 萬科 2005年主營業(yè)務收入與凈利潤區(qū)域分布圖 單位： 三大區(qū)域 六大中心

34、 以上海為中心的長 江三角洲拓展區(qū)域 以北京、天津為中 心的環(huán)渤海地區(qū) 以深圳、廣州為中心的 珠江三角洲拓展區(qū)域 34 同期，得益于房價飛漲而迅猛成長的滬系開發(fā)商產(chǎn)生強烈擴張愿望，但囿 于珠三角市場成熟度高、競爭激烈，北方傳統(tǒng)國企資源優(yōu)勢明顯；在繼續(xù) 深挖長三角外，其戰(zhàn)略擴張目標集中于中部板塊和西部板塊 長三角（ 92）仍然是復地擴張戰(zhàn)略的絕對重心，同 時攜全國擴張愿望在中部（武漢、鄭州等）尋找機會 由于廣東市場成熟，競爭激烈；北方傳統(tǒng)強大國企資 源優(yōu)勢明顯，滬系開發(fā)商多將眼光投向本地開發(fā)商較 為弱勢的中部板塊和西部板塊 復地集團 2005年業(yè)績分布圖 單位： 綠地地產(chǎn)全國城市布局示意圖 上海

35、 南京 武漢 2006年 7月在香港成功上市的綠地地產(chǎn)，自 2001年 跨出長三角以來，已經(jīng)滲透全國 17個城市進行開發(fā) 綠地的快速擴張得益于與本地開發(fā)商靈活多樣的合 作方式，例如南昌、鄭州的合作 目前有項目或有合作項目 資料來源：復地集團（ 2337， HK） 2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析 35 同樣，北派開發(fā)商南下進展不大，在固守環(huán)渤海的同時，戰(zhàn)略性布局華中 南、華西南、長三角成為普遍選擇 北京 太原 無錫 成都 全國天津 截至 2005年底首創(chuàng)置業(yè)土地儲備分布圖 單位： 首創(chuàng)置業(yè)目前的土地儲備布局呈現(xiàn)出 “一個中心，兩向 勢頭 ”，即以京津為中心輻射環(huán)渤海，同時出擊中南部 及西南

36、區(qū)域 華南地區(qū)布局基本空白 雖未披露具體銷售數(shù)據(jù)，從土地儲備布局亦可見端倪 已進入 19個城市的專注商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商萬達的全國 布局呈現(xiàn)三個特征：據(jù)守環(huán)渤海，突圍長三角，布 局中西南 跟其他北派開發(fā)商一樣回避華南板塊，將未來戰(zhàn)略 重心定位于中西部大中城市與長江三角洲 資料來源：首創(chuàng)置業(yè)（ 2868， HK） 2005年報，外部訪談，羅蘭貝格分析 萬達集團全國城市布局示意圖 36 自 99年走出順德以來，碧桂園已經(jīng)初步完成珠三角局部擴張，但全國布 局已落后一步，其競爭者占有一定先發(fā)優(yōu)勢 碧桂園所得 碧桂園所失 抓住國家經(jīng)濟起飛機遇，實現(xiàn)主業(yè)急速擴張 初步完善珠三角布局 形成獨特的開發(fā)模式，積累大量

37、住宅開發(fā)經(jīng) 驗，完成原始資本積累，人力資源和能力積 累初步完成 區(qū)域品牌形成，樹立良好的企業(yè)形象 業(yè)務定義不夠明晰 管理組織架構(gòu)不完善 財務管控體系缺失 競爭優(yōu)勢單一化 產(chǎn)品單一、開發(fā)模式單一 專注省內(nèi)開發(fā)，獲取大量土地儲備，持 續(xù)開發(fā)可為未來擴張?zhí)峁┳銐蛑?可以借鑒戰(zhàn)略性競爭對手的擴張路徑， 總結(jié)經(jīng)驗教訓，為我所用 宏觀調(diào)控影響初顯，地產(chǎn)商向價值型蛻 變，市場競爭傾向秩序化、價值化 錯失全國布局戰(zhàn)略時機 沒有形成全國性品牌影響 土地儲備結(jié)構(gòu)失衡，缺乏異地戰(zhàn)略儲備 融資手段在歷史上的相對單一 錯失戰(zhàn)略中心城市的進入先發(fā)優(yōu)勢 局部擴張 全國布局 資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析 37 羅蘭貝格

38、行業(yè)研究結(jié)果表明，房地產(chǎn)開發(fā)商在資產(chǎn)規(guī)模與能力積累達到一 定程度時，會面臨兩種戰(zhàn)略選擇 節(jié)點：資產(chǎn) 10億元？ 向外看，看全國 戰(zhàn)略目標：全國市場，全國品牌 典型代表：合生、富力 運營風險：異地市場巨大，高投入高 回報同時高風險 向內(nèi)看，看省內(nèi) 戰(zhàn)略目標：區(qū)域強勢品牌，區(qū)域市場 領導者 典型代表：河南建業(yè) 運營風險：熟悉本地運營環(huán)境，風險 可控性高；但可能約束企業(yè)擴張速度 地產(chǎn)開發(fā)商做到 10億以上， 一般都會向沿海等經(jīng)濟發(fā)達 地區(qū)探索，力求擴張 但也有一些地產(chǎn)商出于種種 考慮，將自己的戰(zhàn)略定位于 區(qū)域開發(fā)商 向外看 向內(nèi)看 碧桂園 資料來源：內(nèi)外部訪談，羅蘭貝格分析 碧桂園戰(zhàn)略選擇示意圖 3

39、8 隨著各大開發(fā)商全國布局紛紛落定，群雄逐鹿中，碧桂園已經(jīng)具備 “ 向內(nèi) 看 ” 的條件和實力；在擴張中，也必須有 “ 向外看 ” 的智慧和勇氣 本地競爭 異地競爭 競爭激烈 國家政策限制 宏觀調(diào)控、系統(tǒng)風險 土地供應緊張，拿地困難 競爭對手擁有更好的經(jīng)驗 曲線 人力資源準備不足 業(yè)務梳理為清晰、管理內(nèi) 控不足 土地儲備 資本優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 產(chǎn)品、開發(fā)模式 本土品牌優(yōu)勢 人力資源 組織準備 上市資金豐富 一定的品牌基礎 標準化產(chǎn)品 大規(guī)模生產(chǎn) 機會 威脅 具有強 大的競 爭優(yōu)勢 具有一 定優(yōu)勢 面臨巨 大誘惑 存在系 統(tǒng)風險 但運營 風險小 運營風 險大增 亟需提 高能力 資料來源：內(nèi)部訪談，

40、羅蘭貝格分析 39 此前，碧桂園進行過異地擴張的嘗試，取得過成績也遭受過失利，究其原 因，在于擴張的機會性，缺乏有力的戰(zhàn)略指導思路 機會性擴張策略 穩(wěn)守 珠三角，根據(jù)地的穩(wěn)固和能力的 逐漸積累是徐圖擴張的根基所在 目前碧桂園正在多方接觸，試圖拿出 自己的全國擴張戰(zhàn)略 資料來源：內(nèi)部訪談，羅蘭貝格分析 長沙 上海 全國擴張戰(zhàn)略 土地獲取機會導向使得碧桂園進軍湖 南長沙，取得過很大成功 上海項目局部失利的原因在于： 沒有明晰戰(zhàn)略指導 一直依賴的產(chǎn)品模式受到不同受 眾的挑戰(zhàn) 40 因此，羅蘭貝格建議碧桂園勾勒全國擴張藍圖，目的在于降低其擴張隨機 性，增強戰(zhàn)略指導性；并根據(jù)企業(yè)能力與羅蘭貝格行業(yè)判斷為

41、碧桂園制定 “ 十年、百盤、千億 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略 未來 10年將是地產(chǎn)行業(yè)的整合，將會誕生千億 規(guī)模的大型企業(yè)集團 市場化競爭激烈，最終勝出者一定是穩(wěn)健而不 失夢想激情的開發(fā)商 過去，土地增值在地產(chǎn)盈利中起到重要作用， 未來，行業(yè)的競爭必將轉(zhuǎn)向產(chǎn)品、價值、品牌 的競爭 53.41% p.a. 23.627% p.a. 5.5 120.0 1000.0 1999 2006E 2015E 相關數(shù)據(jù)顯示，從 1998年到 2005年全國房地產(chǎn)開發(fā)投資 由 3614億元增加到 15759億元，平均年增長率達到 22.7%，而同時 GDP年均增長率為 10%左右，房地產(chǎn)作 為國民經(jīng)濟的拉動力量，兩倍于

42、GDP的增速是正常的 只要居于行業(yè)中等之上，是完全可能的 根據(jù)碧桂園目前的發(fā)展情況（開發(fā)模式、土地儲備、銷 售額），未來數(shù)年維持獲得 30左右的增速是可能的 1996年 2006年 創(chuàng)業(yè)期 發(fā)展期 成熟期 未來 資料來源：國家統(tǒng)計局，羅蘭貝格分析 碧桂園十年戰(zhàn)略目標 單位：億元 房地產(chǎn)行業(yè)集中度發(fā)展趨勢示意圖 41 “十百千 ”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要實現(xiàn)三次跨越 資料來源：羅蘭貝格分析 珠三角城市群珠三角城市群 東翼城鎮(zhèn)東翼城鎮(zhèn)西翼西翼 城鎮(zhèn)城鎮(zhèn) 粵北城鎮(zhèn)粵北城鎮(zhèn) 泛珠三角市場深耕 戰(zhàn)略進入?yún)^(qū)域標桿 全國擴張 規(guī)模 戰(zhàn)略三級跳 時間 向內(nèi)看 持續(xù)開發(fā)珠三角城市群； 開拓東西兩翼與粵北二、 三線城市

43、 向外看 戰(zhàn)略性進入核心區(qū)域大 中城市，建設標桿性經(jīng) 典項目，力圖輻射周邊 全國一盤棋 由中心一線城市標桿 拓展至三大區(qū)域與中 西部大中城市，輻射 周邊二、三線城市， 確立全國戰(zhàn)略布局 2006 2008 2012 20162010 示意 42 碧桂園擴張戰(zhàn)略應當追隨國家政策大勢，并以 “ 本地做市，異地做勢 ” 為 基本原則 原則 廣東業(yè)務穩(wěn) 定發(fā)展原則 二線城市業(yè)務 加速發(fā)展原則 具體含義 碧桂園廣東省住宅開發(fā)業(yè)務在現(xiàn)有基礎 之下，今后維持穩(wěn)定發(fā)展 必須保證廣東業(yè)務穩(wěn)定發(fā)展所需土地儲 備 持續(xù)開發(fā)廣東省二線城市 在其他區(qū)域標桿樹立之后，可以復制廣 東模式，持續(xù)開發(fā)其他區(qū)域中心城市輻 射范圍

44、內(nèi)的二、三線城市 原因解釋 廣東業(yè)務是碧桂園各地業(yè)務組合中的標桿 廣東市場成熟度高，做細廣東市場將為碧桂 園在全國其他區(qū)域的擴張?zhí)峁﹨⒖紭吮?碧桂園目前大部份的人力資源集中在廣東 二線城市市場相對理性，市場波動風險較小 ，且遠期來講，盈利水平上升空間充裕 二線城市土地供應相對充裕，獲取土地儲備 相對容易 原則一： 原則二： 資料來源：羅蘭貝格分析 市場進入 投入原則 目標城市逐個 重點突破原則 市場新進入之時，必須進行市場研究和 公關能力等方面的投入，可承受較低的 利潤水平 在一個城市連續(xù)發(fā)展若干項目，樹立區(qū) 域標桿 加強重點城市標桿項目的輻射功能 各地市場情況的了解，公關能力培養(yǎng)及當?shù)?項目

45、操作情況熟悉都需要進行投入，也即市 場進入需要交學費 由于財務資源和管理資源的限制，使得碧桂 園業(yè)務不可能多點全面鋪開 盲目全面擴張會導致資金鏈緊張、管理紊亂 等等一系列問題 精細化突破可以推動業(yè)務穩(wěn)定增長，規(guī)避擴 張風險 原則三： 原則四： 43 幾個目標城市住宅市場的特征分析 濱海新區(qū)的建設，國家政策重點關注 地區(qū)，將成為環(huán)渤海新星 兩個中心的城市發(fā)展格局使得住宅開 發(fā)機會較多 2003-2004年拆遷量巨大，造成剛性 需求上升，價格上漲，估計未來 2年 內(nèi)市場因拆遷量下降而進入穩(wěn)定期 現(xiàn)有規(guī)劃擬開發(fā)的地塊中可獲得的土 地已經(jīng)不多，土地供應趨緊 眾多地產(chǎn)巨頭已經(jīng)進入，競爭必將激 烈 天津（

46、環(huán)渤海） 重慶（西部大中城市） 無錫（長三角） 直轄市，中國西部開發(fā)起點，因而 預計未來會有大規(guī)模城市 建設將是 拉動住宅市場發(fā)展的主要動力 多中心的城市格局使得理想的住宅 開發(fā)機會存于各個區(qū)域 年開發(fā)量逐年遞增，預計未來 1年 市場會因放量過大而短期下調(diào) 拆遷非常困難 土地供應相對寬裕 市場操作不規(guī)范，缺乏政府關系者 市場進入困難 過去幾年內(nèi)的拆遷量大，市場放量大 ，估計未來幾年會保持穩(wěn)定 政府對城市發(fā)展的規(guī)劃明確而且執(zhí)行 力度大 土地招拍掛過程中，政府傾向于大規(guī) 模土地開發(fā)，造成總體成本較高，進 入門檻高 實力雄厚的大型企業(yè)有機會進行大規(guī) 模分期開發(fā)，在市場上升時期有可能 提升盈利能力 國

47、家政策扶持，市場需求穩(wěn)增，利 潤水平較高，但短期內(nèi)土地供給吃 緊，競爭者眾，勢必提高運營風險 市場自身發(fā)展以及政府政策導向意 味著較大市場空間，然而短期內(nèi)市 場投放量過大將影響市場走勢 政府在整個開發(fā)過程中明顯的傾向 性決定了短期內(nèi)進入該市場可能性 較低 資料來源：羅蘭貝格分析 舉例 44 同時充分考慮財務以及管理資源兩方面對擴張速度的限制 碧桂園的自有資金、可吸引的直接投資金額以 及融資量基本框定了碧桂園發(fā)展空間的上限 隨著 業(yè)務量在各地擴展，管理復雜程度將急劇 上升，這對碧桂園人力資源，組織合理性，管 理系統(tǒng)有效性的要求日愈提高 財務 資源限制 管理 資源限制 碧桂園必須在業(yè)務發(fā)展速度和健

48、康程度之間進行權(quán)衡，在努力提升 各項能力以及組織管理系統(tǒng)的有效性的同時，驅(qū)動業(yè)務快速發(fā)展 資料來源：羅蘭貝格分析 45 根據(jù)自身能力選取適當模式 多點散布 集中突破 擴張速度受到限制 品牌影響難以大規(guī)模拓展 可能會丟失一些相對重要的發(fā)展機會 客戶慢熱 造勢，可以迅速擴大品牌影響力 迅速搶占戰(zhàn)略制高點 在客戶爭奪中搶占有力地 全國擴張布局迅速成型 大量占用企業(yè)資源 需要極高的運營能力和內(nèi)控能力 會增加運營風險，稍有不慎可能導致整 個企業(yè)面臨巨大困難 形成區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟、有利于降低成本 有利于分散經(jīng)營風險 有利于協(xié)調(diào)人力、物力、財力以及運營 管控 為進一步擴張積蓄經(jīng)驗和能力 資本實力 品牌基礎 現(xiàn)有

49、開發(fā)模式 區(qū)域開發(fā)能力、土地儲備、人力資源儲 備、產(chǎn)品設計開發(fā)能力 此模式對于碧桂園在組織和人力儲備上 的劣勢是一種補償和積累 做好、做熟一些區(qū)域，相連成片，碧桂 園全國擴張戰(zhàn)略自然成型 碧桂園 園的 能力 集中突破， 用碧桂園習 慣的、最有 力的方式樹 立區(qū)域性競 爭優(yōu)勢，在 其他競爭區(qū) 域選擇性復 制 優(yōu)劣 比較 資料來源：羅蘭貝格分析 46 采取靈活的合資合作購并發(fā)展方式，利用外部力量補充現(xiàn)有資源和能力不 足，實現(xiàn)市場進入，推動業(yè)務的快速發(fā)展 幾種基本業(yè)務發(fā)展模式比較 優(yōu)點 缺點 適用 情境 獨立自主發(fā)展 合資合作購并發(fā)展 對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務 發(fā)展和項目操作具有完 全的控制力 快速獲取

50、土地、資金、 人脈關系等可能缺乏的 資源 有效撬動外部資源，拓 展碧桂園業(yè)務發(fā)展空間 自身資源和能力決定了 未來發(fā)展空間 土地獲取、資金資源以 及產(chǎn)品能力積累必須完 全依靠自身來完成 對合資合作業(yè)務的控制 力必須依據(jù)擁有的股權(quán) 而定 多為項目公司，項目結(jié) 束后各方合作即結(jié)束， 對產(chǎn)品研發(fā)等知識能力 的積累貢獻小 本地：缺乏土地或資金 資源時 異地：缺乏土地、資金 或當?shù)厝嗣}關系資源時 土地資源、資金資源、 產(chǎn)品能力均充足時 資料來源：羅蘭貝格分析 喪失與掌握項目控制權(quán)的比較 喪失控制權(quán) 掌握控制權(quán) 項目操作靈活 增加客戶需求理解 、產(chǎn)品開發(fā)能力和 品牌資產(chǎn) 占大股因而可享受 大部分收益 基于碧

51、桂園專業(yè)能 力的資源互補型的 合作將更為穩(wěn)固和 長久 雖能增加銷售收入 ，但因股份稀釋而 絕對額不大 無法利用項目機會 對客戶需求理解、 產(chǎn)品開發(fā)能力和品 牌資產(chǎn)進行積累 此類項目在占用資 源同時，對戰(zhàn)略目 標的實現(xiàn)貢獻很小 碧桂園在合資合作中必須獲得 對項目和品牌的絕對控制權(quán) 碧桂園應采取的方式 47 最終在十年左右，實現(xiàn)全國業(yè)務振興，在品牌、規(guī)模、能力等多個層面確 立國內(nèi)地產(chǎn)領袖地位 以顧客價值為導向，完成 地產(chǎn)界的價值革命，建立 企業(yè)與行業(yè)的價值標準 不僅僅是業(yè)務規(guī)模指標， 而是理念、制度、能力等 綜合系統(tǒng)的領先，完善的 風險規(guī)避機制，避免順馳 現(xiàn)象的出現(xiàn) 參與行業(yè)藍圖的籌劃，制 定行業(yè)

52、標準和游戲規(guī)則 慈善、公益事業(yè)投資，教 育、醫(yī)療、環(huán)保、節(jié)能等 社會責任感 行業(yè)領袖 顧客價值導向分階段實施企業(yè)形象戰(zhàn)略，樹立地產(chǎn)業(yè)乃至產(chǎn) 業(yè)界最具聲望、最受尊 敬的品牌理念 品牌影響 號召力、價值、責任、行業(yè)領袖 資料來源：羅蘭貝格分析 48 C.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略 49 C.2.1 產(chǎn)品定位 50 城市化進程加快和人民生活水平提高是 “ 需求拉動 ” 的兩大引擎，是推動 未來住宅房地產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的根本動力 城市化進程 的推進 人民生活水 平的提高 住宅商品房 市場需求 推動住宅房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 1 2 資料來源：羅蘭貝格分析 51 廣東省城市化水平近年來顯著提升， 2010年全省城市化水平將達到

53、60.7% 資料來源：廣東省城市化 “ 十五計劃 ” ，廣東建設藍皮書：城市人居環(huán)境發(fā)展報告（ 2001），羅蘭貝格分析 廣東省城市水平歷年比較 依據(jù)非農(nóng)戶籍人口結(jié)果（ %） +11.77p.e. +6.75p.e. 基本結(jié)論 2001年，廣東省城市化水平達到 31.6%（戶 籍口徑），已 超出國際城市化水平 30%的臨 界值，進入加速發(fā)展階段，城市化加速發(fā)展 的客觀條件已經(jīng)具備 隨著廣東省經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，廣東省 2005年 全省城市水平達到 60.7%，全省城市化水平 顯著提升 以珠三角城市群、東西兩翼城鎮(zhèn)密集區(qū)、粵 北城鎮(zhèn)點軸發(fā)展區(qū)為主要聚集區(qū)域，引導各 類企業(yè)和人口向城市、縣城和中心鎮(zhèn)集

54、聚發(fā) 展 廣東省城鄉(xiāng)規(guī)劃示意圖 珠三角城市群 東翼城鎮(zhèn)西翼 城鎮(zhèn) 粵北城鎮(zhèn) 52 經(jīng)過改革開放 20多年的發(fā)展，廣東省人民生活水平也保持了持續(xù)提高 資料來源：廣東省 “ 十一五 ” 計劃；羅蘭貝格分析 隨著經(jīng)濟增長和居民收入的提高，城市居民的 消費需求將從舒適型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變，消費進入 轉(zhuǎn)型升級階段 工業(yè)化和城鎮(zhèn)化進程加快，第三產(chǎn)業(yè)將獲得進 一步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進入優(yōu)化升級階段 隨著區(qū)域合作發(fā)展新格局的形成，特別是粵港 澳合作、泛珠三角區(qū)域合作的務實推進，區(qū)域 合作進入快速發(fā)展階段 廣東省 2001-2005年主要經(jīng)濟社會指標增長情況 描 述 53 廣東省房地產(chǎn)市場也日趨成熟，并且仍具有很大的發(fā)展

55、空間 資源來源：廣東省統(tǒng)計局 個人有效需求強有力支撐商品房市場，各種物 業(yè)的房屋銷售建筑面積和銷售額均有兩位數(shù)的 增長 市場自身的持續(xù)發(fā)展與供求關系的變化，引致 2005年廣東商品房每平米均價同比增長 7.7% 近年來廣東城市化進程加快，土地資源 日益稀缺，國民經(jīng)濟的增長使改善性居 住增長，住宅產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，高端產(chǎn)品 增長，導致房價呈結(jié)構(gòu)性上漲 自住型需求為主的住宅需求呈剛性增長 ，土地和存量住宅供應有所減少，供求 關系日益緊張，直接引致房價持續(xù)增長 基本結(jié)論廣東省 20042006年上半年商品房銷售情況 圖 1. 廣東省 20042006年上半年商品房銷售增長（ %） +41.47 +27.

56、67 2006 一季度 2006 二季度 2006 一季度 2006 二季度 +30.7 +21.2 2004 2005 2004 2005 圖 2. 廣東省 2005年 112月平均價格增長趨勢 54 就住宅開發(fā)而言，根據(jù)廣東省的人口基數(shù)及增長，在達到未來居住面積 的目標下還有很大的市場潛力 預計 2010年廣東城鎮(zhèn)居民人 均居住達到 30平米 2005年年初廣東省人均居住 面積 25.12平米 2006-2010年，在以 2005年人 口基數(shù)不變的情況下，廣東 省住宅市場每年的住宅需求 達 44866.72萬平米 人口基數(shù)不變條件下 的住宅需求 考慮人口增長， 2005-2010年廣東省人

57、口增長 413萬 以現(xiàn)在平均每戶家庭 2.87人計算 新增住戶 143.9萬戶， 需住房 143.9萬套 以每套房 90平米計，則 2005-2010年每年需增長 4896萬平 米 人口增長條件下 的住宅需求 政府房地產(chǎn)政策的導向。 取消福利分房，實行貨幣 化分配 金融部門的支持，按揭貸 款的提供 城市化進程的推動 百姓消費觀念的改變 住宅需求 四大促進因素 44866.72萬平方米 12955.83萬平方米 26020.15萬平方米 12955.83萬平方米 45% 資料來源：羅蘭貝格分析 55 但隨著近期系列政策調(diào)控力度的加大，住宅開發(fā)結(jié)構(gòu)特別是高檔住宅開發(fā) 受到很大影響 1) 2005年

58、以前配套商品房針對動遷戶， 2005年后對非動遷戶放開，將成為主要的消費群 資料來源：廣東房屋土地資源局；羅蘭貝格分析 按市場機制 運作 由供需雙方按照 市場機制運作 房地產(chǎn)作為本地 的支柱產(chǎn)業(yè)和重 要稅收來源 政府保障 提供廉租房，保 障最低收入人群 基本住房需求 政府保障 按市場機 制運作 政府調(diào)控下的 市場機制運作 由供需雙方按照市場機制運作 嚴格空置低容積率土地供給 增加配套商品房 1)以及中低價普 通商品房住宅建設用地供應， 滿足低收入人群的住房需求 最低收入 人群 高收入及 中等收入 人群 最高 收入人群 低收入 人群 政府對市場的調(diào)控態(tài)度：以前 政府對市場的調(diào)控態(tài)度：今后 最低收

59、入 人群 低收入 人群 提供廉租房，保障最低收入人 群基本住房需求 由供需雙方按照市場機制運作 房地產(chǎn)作為本地的支柱產(chǎn)業(yè)和 重要稅收來源 高收入及 中等收入 人群 最高 收入人群 56 商業(yè)地產(chǎn)和甲級寫字樓對地段的要求很高，同時土地供應相對緊張，因而 對土地獲取能力需求較高 資料來源：廣州房屋土地資源管理局； 羅蘭貝格 分析 不同物業(yè)形態(tài)對地段的要求 2003-2004年廣州市土地供應分類 萬平方米 價值 近 遠與市中心距離 獨立住宅 公寓 工業(yè)廠房、 物流地產(chǎn) 甲級寫字樓 零售商 業(yè)地產(chǎn) 49% 44.9% 4.5% 其它用地 1) 商品住宅 商業(yè)服務 辦公樓 1.4% 旅游用地 0.2%

60、6,845 13,200 47.9% 49.2% 2.3% 0.5% 0.1% 1) 其他用地包括園林用地、綠化用地等 從土地獲取難易程度的角度來看： 甲級寫字樓以及商業(yè)中心項目對地段要求較高，理想地塊的獲取較為困難；廣州住宅市場由于中心區(qū)域土地供 給的減少，獲取好地段土地難度增加，而二線城市相對而言中心區(qū)域住宅用地可得性更高 各細分市場對土地獲取能力的要求分析 57 甲級辦公樓，爛尾樓改造和區(qū)域商業(yè)中心項目對自有資金和融資能力的要 求較高 自有資金要求 融資能力要求 8,000- 9,000萬 * 5,000萬 * 1,000- 2,000萬 5-7億 4億 7,000- 8,000萬 2億

61、 廣州 住宅 二線城 市住宅 經(jīng)濟型 酒店 甲級 寫字樓 爛尾樓 改造 社區(qū)商 業(yè)中心 區(qū)域商 業(yè)中心 * 10萬平方米的樓盤，位于廣州的內(nèi)外環(huán)之間 1.5-1.6億 1億 3,000萬 5-7億 4億 1.3億 4億 廣州 住宅 二線城 市住宅 經(jīng)濟型 酒店 甲級 寫字樓 爛尾樓 改造 社區(qū)商 業(yè)中心 區(qū)域商 業(yè)中心 各細分市場對資金能力的要求分析 資料來源：羅蘭貝格分析 58 從經(jīng)營能力上來看，甲級寫字樓以及商業(yè)項目對企業(yè)經(jīng)營能力要求較高， 而碧桂園此類項目上的經(jīng)驗積累和能力準備度尚有不足 住宅 甲級寫字樓 爛尾樓 社區(qū)商業(yè)中心 區(qū)域商業(yè)中心 物流地產(chǎn) 研發(fā) / 產(chǎn)品策劃 和設計 項目實施

62、和管理 銷售和營銷 持續(xù)運營 綜合評分 3.3 4.0 4.5 4.0 4.5 2.3 代表能力要求很高 代表能力要求較高 代表能力要求一般 代表能力要求較低 代表能力要求很低 各細分市場對經(jīng)營能力的要求分析 資料來源：羅蘭貝格分析 59 就酒店投資開發(fā)而言，隨著國內(nèi)旅游業(yè)的發(fā)展，酒店市場在經(jīng)歷了前幾年 的低迷后也開始逐漸復蘇 國內(nèi)酒店業(yè) 03年之后呈現(xiàn)快速增長之勢 注：旅游總收入中不含出境旅游收入，其中 2006年為羅蘭貝格根據(jù)年均增長率的預測值 數(shù)據(jù)來源：國家旅游局 我國旅游行業(yè)長期保持著持續(xù)快速增長 單位：萬元 我國 2000-2006年旅游 業(yè) 收入情況 國內(nèi)星 級 酒店 2000-2

63、006年增 長 情況 2006 年 2004年 2003年 2002年 2000年 2001年 2005年 單位：個 60 目前我國酒店業(yè)集團化程度較低，消費結(jié)構(gòu)極合理，中高星級飯店多，低 檔酒店少 2005年我國酒店集團化程度與國際酒店比較 目前已有 30多個世界著名的飯店管理集團進入 中國飯店業(yè)市場。目前全國有一萬多座星級飯 店，由本土集團管理的飯店僅為 10%不到。而在 國際上，美國由集團管理的飯店已達 80%，歐洲 為 50%。在中國 120多家飯店管理集團中目前僅 有 8家被列入全球飯店管理集團 300強的行列， 這與目前中國飯店業(yè)龐大的市場是不相稱的 從酒店業(yè)的不同消費等級上的客源

64、量，應當呈 “ 金字塔 ” 式分布，價格越低，客戶群越大， 因此二星以下級酒店的客房總量應當大大高于 三星以上級酒店。但目前我國五星、四星級酒 店和三星級酒店的客房量三者之和為 61.84%， 超過一半以上，消費結(jié)構(gòu)極為不合理。但這種 畸形的消費市場，也促成了經(jīng)濟型酒店在國內(nèi) 迅速崛起 數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格根據(jù)中國飯店協(xié)會 2005年統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析 2005年我國各星級酒店客房比例構(gòu)成 數(shù)據(jù)分析與基本結(jié)論 61 而行 業(yè)贏利集中于五星級酒店和經(jīng)濟型酒店 根據(jù) 中國旅游統(tǒng)計年鑒（ 2005） 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表 明，全國星級飯店中只有五星級酒店總體贏利， 其他星級酒店整體虧損 另據(jù) 2004中國飯店業(yè)統(tǒng)計 顯示：所有 5星級 飯店的平均