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1、課程即將開始，請注意：課程即將開始，請注意：1.1.請將手機關閉或置于震動！請將手機關閉或置于震動！2.2.請勿在教室內(nèi)吸煙！請勿在教室內(nèi)吸煙！3.3.請勿大聲喧嘩！請勿大聲喧嘩！江南大學太湖學院江南大學太湖學院 楊偉東楊偉東 20222022年年7 7月月3 3日日第十第十五五講：動態(tài)過程管理講：動態(tài)過程管理沖突沖突、權力和權術、權力和權術15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突15.2 15.2 權力權力15.3 15.3 權力的來源權力的來源15.4 15.4 組織中的權術過程組織中的權術過程15.5 15.5 權力運用、權術活動和合作權力運用、權術活動和合作15.1 1

2、5.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.1 15.1.1 群體間沖突的概念群體間沖突的概念 當群體的成員認同某一群體，并且發(fā)現(xiàn)當群體的成員認同某一群體，并且發(fā)現(xiàn)其他群體可能阻礙其群體達到目標或期其他群體可能阻礙其群體達到目標或期望時所發(fā)生的組織群體的行為。望時所發(fā)生的組織群體的行為。沖突可能發(fā)生在橫向方面，也可能發(fā)生沖突可能發(fā)生在橫向方面，也可能發(fā)生在縱向方面。在縱向方面。15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.2 15.1.2 群體間沖突的要素群體間沖突的要素 1.1.群體的識別群體的識別 2.2.可觀察到的群體差異可觀察到的群體差異 3.3.利益

3、矛盾利益矛盾15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.3 15.1.3 群體間沖突的根源群體間沖突的根源 1.1.目標的不相容性目標的不相容性 不同部門存在不同的目標；不同部門存在不同的目標；這些目標有時可能會互相抵觸；這些目標有時可能會互相抵觸；一個部門達到了目標往往會干擾另一個一個部門達到了目標往往會干擾另一個部門實現(xiàn)目標。部門實現(xiàn)目標。15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.3 15.1.3 群體間沖突的根源群體間沖突的根源 2.2.組織的分化組織的分化 不同部門的管理者在認知和情感導向上不同部門的管理者在認知和情感導向上的差異。的差

4、異。如：技術部門的人員更內(nèi)向，而銷售部如：技術部門的人員更內(nèi)向，而銷售部門的人更外向。門的人更外向。15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.3 15.1.3 群體間沖突的根源群體間沖突的根源 3.3.任務的相依任務的相依 相依程度越高越容易產(chǎn)生沖突。相依程度越高越容易產(chǎn)生沖突。4.4.資源的稀缺資源的稀缺 群體間成員為了爭奪資源而展開競爭。群體間成員為了爭奪資源而展開競爭。15.1 15.1 組織內(nèi)的群體間沖突組織內(nèi)的群體間沖突 15.1.4 15.1.4 處理沖突的模式處理沖突的模式 理性模式理性模式 當目標清楚且選擇是合乎邏輯時使用當目標清楚且選擇是合乎邏輯時使

5、用 政治模式政治模式 當部門間差異很大時，介入權力與權勢以作當部門間差異很大時，介入權力與權勢以作決定決定15.2 15.2 權力權力 15.2.1 15.2.1 權力與組織權力與組織 權力：一個人（或部門）影響另一個人權力：一個人（或部門）影響另一個人（或部門）執(zhí)行命令或讓他人做他們根（或部門）執(zhí)行命令或讓他人做他們根本不想做的事情的潛在的能力。本不想做的事情的潛在的能力。權力的來源在于一種交換關系。權力的來源在于一種交換關系。15.2 15.2 權力權力 15.2.2 15.2.2 個人的和組織的權力個人的和組織的權力 個人權力來源個人權力來源 法定權力：組織合法授與管理階層的權力法定權力

6、：組織合法授與管理階層的權力 獎賞權力：根據(jù)能力而授與之報酬獎賞權力：根據(jù)能力而授與之報酬 強制權力：責罰或警告式懲戒強制權力：責罰或警告式懲戒 專家權力：因個人的高度技能和知識專家權力：因個人的高度技能和知識 感召權力：因個人品格而獲得的權力感召權力：因個人品格而獲得的權力 組織權力：結構特征的結果組織權力：結構特征的結果 階層組織的權力分配階層組織的權力分配 特定職位具有較大的影響力特定職位具有較大的影響力15.2 15.2 權力權力 15.2.3 15.2.3 權力與職權權力與職權 職權（職權（AuthorityAuthority）由職位所賦予的權力由職位所賦予的權力 必須獲得部屬接受必

7、須獲得部屬接受 職權沿著垂直階層組織的向下行使權力職權沿著垂直階層組織的向下行使權力 權力與職權之差異權力與職權之差異 組織權力可于組織內(nèi)向上、向下或水平行使組織權力可于組織內(nèi)向上、向下或水平行使 合法的職權只能向下層階級行使合法的職權只能向下層階級行使15.3 15.3 權力的來源權力的來源 15.3.1 15.3.1 權力的縱向來源權力的縱向來源 正式的職位正式的職位 組織內(nèi)所有人接受高層所定的目標與決定組織內(nèi)所有人接受高層所定的目標與決定 資源資源 高層管理者掌握資源分配、作為獎懲之用高層管理者掌握資源分配、作為獎懲之用 決策前提和信息的控制決策前提和信息的控制 高層管理者設定下屬決策限

8、制、規(guī)范下層主管的觀點和指高層管理者設定下屬決策限制、規(guī)范下層主管的觀點和指針、對信息分享的控制針、對信息分享的控制 網(wǎng)絡中心網(wǎng)絡中心 處于組織的中心，掌握重要信息和人員處于組織的中心，掌握重要信息和人員 人員人員 建立個人的忠誠部屬網(wǎng)絡，以提高個人權力。建立個人的忠誠部屬網(wǎng)絡，以提高個人權力。15.3 15.3 權力的來源權力的來源 15.3.2 15.3.2 權力的橫向來源權力的橫向來源 水平權力屬于部門與部門間的關系水平權力屬于部門與部門間的關系 水平權力并非取決于形式上的階級制度水平權力并非取決于形式上的階級制度 每個部門對于組織成效都有其獨特貢獻，但每個部門對于組織成效都有其獨特貢獻

9、，但有些部門會有較大的發(fā)言權，有些則無。有些部門會有較大的發(fā)言權，有些則無。如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人資、財務部門，何者權如生產(chǎn)、營銷、研發(fā)、人資、財務部門，何者權力大？力大？15.3 15.3 權力的來源權力的來源 15.3.2 15.3.2 權力的橫向來源權力的橫向來源 戰(zhàn)略權變（戰(zhàn)略權變（Strategic ContingenciesStrategic Contingencies）當部門活動可提供解題的策略價值時，就可當部門活動可提供解題的策略價值時，就可顯出其重要性。顯出其重要性。若組織面臨控訴和取締的強烈威脅時，法律顧問若組織面臨控訴和取締的強烈威脅時，法律顧問部門的權力增加。部門的權力

10、增加。若產(chǎn)品創(chuàng)新是關鍵性策略問題的話，研發(fā)部門的若產(chǎn)品創(chuàng)新是關鍵性策略問題的話，研發(fā)部門的權力增加。權力增加。15.3 15.3 權力的來源權力的來源 15.3.2 15.3.2 權力的橫向來源權力的橫向來源 來源：來源：依存性依存性 部門間相互依存是相對權力的關鍵元素部門間相互依存是相對權力的關鍵元素 請求他部門的協(xié)助時請求他部門的協(xié)助時 財力資源財力資源 提供財力來源的部門，權力較大（如營銷部門）提供財力來源的部門，權力較大（如營銷部門）中心地位中心地位 在組織主要行動中，哪一部門反映出的貢獻程度最大。在組織主要行動中，哪一部門反映出的貢獻程度最大。不可替代性不可替代性 部門職能無法輕易被

11、取代部門職能無法輕易被取代 需應對的不確定性需應對的不確定性 能有效因應不確定性的部門，權力較大。能有效因應不確定性的部門，權力較大。15.4 15.4 組織中的權術過程組織中的權術過程 15.4.1 15.4.1 定義定義 運用權力來影響決策，以取得所期望的結果。運用權力來影響決策，以取得所期望的結果。兩種觀點：兩種觀點：1.1.自利行為自利行為 2.2.自然的組織決策過程自然的組織決策過程 組織權術是指在存在不確定性或選擇爭議的情組織權術是指在存在不確定性或選擇爭議的情況下，為取得所期望的結果而獲取、開發(fā)和運況下，為取得所期望的結果而獲取、開發(fā)和運用權力和其他資源的活動。用權力和其他資源的

12、活動。15.4 15.4 組織中的權術過程組織中的權術過程 15.4.2 15.4.2 何時啟用權術行為何時啟用權術行為 權術活動的領域：權術活動的領域：權術通常能發(fā)揮作用的場合權術通常能發(fā)揮作用的場合 結構變革結構變革 管理人員變更管理人員變更 資源分配資源分配15.5 15.5 權力運用、權術活動和合作權力運用、權術活動和合作 15.5.1 15.5.1 增強權力的策略增強權力的策略 進入高不確定性的領域進入高不確定性的領域 創(chuàng)造部門的依存性創(chuàng)造部門的依存性 提供組織所需資源提供組織所需資源 適應戰(zhàn)略權變因素適應戰(zhàn)略權變因素15.5 15.5 權力運用、權術活動和合作權力運用、權術活動和合

13、作 15.5.2 15.5.2 權力運用中的權術性策略權力運用中的權術性策略 建立聯(lián)盟，擴大網(wǎng)絡建立聯(lián)盟，擴大網(wǎng)絡 說服其它管理者同意你的觀點說服其它管理者同意你的觀點 收買反對者收買反對者 關鍵位置上安置忠誠的人關鍵位置上安置忠誠的人 讓他們加強對你的支持讓他們加強對你的支持 控制決策前提控制決策前提 限制決策范圍、呈現(xiàn)經(jīng)選取后的信息以取得資源限制決策范圍、呈現(xiàn)經(jīng)選取后的信息以取得資源 提高合法性和專門性提高合法性和專門性 尋求其它相同理念的部門或專家支持尋求其它相同理念的部門或專家支持 表明直接的要求表明直接的要求 有清楚目標、采取侵略性或具說服力的談判技巧有清楚目標、采取侵略性或具說服力

14、的談判技巧15.5 15.5 權力運用、權術活動和合作權力運用、權術活動和合作 15.5.2 15.5.2 增進合作的策略增進合作的策略 創(chuàng)建整合手段創(chuàng)建整合手段 跨越部門界限的團隊、特別小組及項目跨越部門界限的團隊、特別小組及項目 運用對抗與談判運用對抗與談判 安排組際研討會安排組際研討會 實施人員輪換實施人員輪換 創(chuàng)設共同目標創(chuàng)設共同目標 如公司的生存如公司的生存 1.1.技術發(fā)展對組織結構的影響技術發(fā)展對組織結構的影響 2.2.組織結構變革的主要因素組織結構變革的主要因素 3.3.作為最高領導者如何推進組織變革作為最高領導者如何推進組織變革 4.4.面對經(jīng)濟危機的組織對策面對經(jīng)濟危機的組織對策 5.5.跨國企業(yè)組織如何管理跨國企業(yè)組織如何管理寫作要求寫作要求 1.1.使用論文稿紙，手工書寫使用論文稿紙，手工書寫 2.2.字數(shù)字數(shù)15001500以上以上 3.3.符合論文規(guī)格符合論文規(guī)格 4.4.不得抄襲不得抄襲 5.5.下周四（下周四（1212月月2525號）下班前交號）下班前交