《某電力公司事業(yè)部管理架構(gòu)分析》由會(huì)員分享，可在線閱讀，更多相關(guān)《某電力公司事業(yè)部管理架構(gòu)分析（56頁珍藏版）》請(qǐng)?jiān)谘b配圖網(wǎng)上搜索。

1、第0頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月電力事業(yè)部管理架構(gòu)電力事業(yè)部管理架構(gòu)機(jī)密機(jī)密20032003年年8 8月月此報(bào)告僅供電力開發(fā)公司內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制第1頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月 戰(zhàn)略決定各業(yè)務(wù)發(fā)展方向，在戰(zhàn)略之下確定了主業(yè)管理模式，并進(jìn)而形成對(duì)應(yīng)的組織架構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)。決不可以在不考慮戰(zhàn)略的情況下，松散地、權(quán)宜地考慮主業(yè)發(fā)展問題。大的原則：大的原則：第2頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月目錄第一部分第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式理想事業(yè)部的主要管理模式第二部分第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)

2、展戰(zhàn)略黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略第三部分第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想第四部分第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃第3頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月第一部分 理想事業(yè)部的主要管理模式Multi-divisional Form （多事業(yè)部結(jié)構(gòu)）的簡稱：二級(jí)單位按產(chǎn)品或區(qū)域劃分為多個(gè)部門，每個(gè)部門可以有自己的U型結(jié)構(gòu)。M 型型 從法律地位上看，事業(yè)部制可以是子公司以外的非法人機(jī)構(gòu)，它們對(duì)外發(fā)生的債務(wù)關(guān)系，總公司要承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部制是一種適當(dāng)分權(quán)制，對(duì)外有經(jīng)營權(quán)。沒有法人權(quán)，但可以稱其為委托法人，即在受總公司委托后，事業(yè)部可以對(duì)外簽訂合同

3、，法律上承認(rèn)有效。 事業(yè)部通常按照產(chǎn)品或者經(jīng)營區(qū)域劃分。 在實(shí)際上，有些企業(yè)常常是多種組織形式并行。如聯(lián)想集團(tuán)下面有事業(yè)部、分公司和子公司等。 事業(yè)部的法律定義事業(yè)部的法律定義第4頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式事業(yè)部是二級(jí)單位重要的組織形式 公司以集權(quán)化管理為前提，事業(yè)部自行負(fù)責(zé)本身的績效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)。事業(yè)部有其本身的管理階層，自行經(jīng)營其單位的業(yè)務(wù)。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)具有眾多優(yōu)點(diǎn)，如組織明確性、經(jīng)濟(jì)性、穩(wěn)定性和適應(yīng)性；決策更加快捷和符合市場實(shí)際情況；培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的責(zé)任。 事業(yè)部組織需要一些特定的條件： 不能有軟弱的“中央”，

4、凡影響企業(yè)整體性或未來利益方面的決策，尤其是用人權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)方面，均應(yīng)由中央管理層作出決定。 高層管理必須與各事業(yè)部分開設(shè)置。 事業(yè)部規(guī)模不宜過大或過小。 完整的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。從理論上說，只有算得上是一個(gè)完整的企業(yè)機(jī)構(gòu)，這部門才能算是一個(gè)“事業(yè)部”。事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)第5頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月事業(yè)部型通常是半自主的利潤中心，特點(diǎn)是利潤分配要依賴大公司總部的決策，同時(shí)總公司利用適度的科層結(jié)構(gòu)和市場機(jī)制對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部成功與否的關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)。事業(yè)部制的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營”。其優(yōu)點(diǎn)有二：一是決策層可從具體經(jīng)營雜務(wù)中解脫出來，

5、更宏觀更全面地把握企業(yè)發(fā)展方向；二是經(jīng)營部門可擁有更多的自主權(quán)，具體經(jīng)營決策更快捷。其缺點(diǎn)也有二：一是拉長了管理戰(zhàn)線，最高決策層與具體經(jīng)營活動(dòng)之間有了新的組織結(jié)構(gòu)，無論是決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；二是經(jīng)營部門自主經(jīng)營，會(huì)更多考慮部門利益而忽略整體利益，同時(shí)機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)。如何揚(yáng)長避短、靈活運(yùn)用事業(yè)部制，是企業(yè)擴(kuò)張和分設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)中始終需要認(rèn)真考慮的重要課題。 事事業(yè)業(yè)部部的的導(dǎo)導(dǎo)入入1）充分授權(quán)，明確事業(yè)部的自主權(quán) 事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部分權(quán)管理的二級(jí)組織結(jié)構(gòu)，實(shí)質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的合理平衡。對(duì)事業(yè)部的控制要通過集權(quán)的手段，對(duì)分權(quán)進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督和制約，減少分權(quán)帶來的

6、弊端，放大事業(yè)部的優(yōu)勢。2）嚴(yán)格考核，注重事業(yè)部的績效 事業(yè)部是企業(yè)的利潤中心，必須注重對(duì)事業(yè)部銷售收入、增長率、市場份額和利潤等進(jìn)行考核?？己说哪康氖枪膭?lì)事業(yè)部積極擴(kuò)張，同時(shí)兼顧效益和資產(chǎn)責(zé)任。3）“人財(cái)兩得”，抓住事業(yè)部的“牛鼻子” 事業(yè)部的重要人才資源是企業(yè)的人才資源，高層管理崗位應(yīng)由總部公司直接任免。對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)控制主要有以下幾方面：1）預(yù)算控制 依據(jù)預(yù)算對(duì)事業(yè)部的收支進(jìn)行總量控制。2）融資控制 公司統(tǒng)一融資，事業(yè)部對(duì)資金實(shí)行有償占用。3）現(xiàn)金控制 對(duì)現(xiàn)金實(shí)行集中管理，事業(yè)部對(duì)自身的現(xiàn)金流量平衡負(fù)責(zé)。4）利潤控制 事業(yè)部的全部利潤由公司戰(zhàn)略和目標(biāo)統(tǒng)一分配。事事業(yè)業(yè)部部的的控控制制第6

7、頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月第二部分 黑龍江省辰能集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略公司投資資產(chǎn)比例變化圖84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010電力資產(chǎn)非電資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)分解55587012225017.91%27.50%41.67%5%2%3%020406080100120140200220052010資產(chǎn)規(guī)模0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%權(quán)益負(fù)債負(fù)債率凈資產(chǎn)收益率第一步，用第一步，用2 23 3年的時(shí)間，通過向財(cái)務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投

8、資回報(bào)率，年的時(shí)間，通過向財(cái)務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投資回報(bào)率，培養(yǎng)公司主業(yè)的自主經(jīng)營能力。此階段建議采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略。培養(yǎng)公司主業(yè)的自主經(jīng)營能力。此階段建議采取穩(wěn)中求進(jìn)的發(fā)展策略。第二步，用第二步，用5 58 8年的時(shí)間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金年的時(shí)間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營能力，完成向戰(zhàn)略投資模融、房地產(chǎn)等）通過控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營能力，完成向戰(zhàn)略投資模式的轉(zhuǎn)型。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的式的轉(zhuǎn)型。此階段建議采取參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合的“聚焦聚焦”策略。策略。

9、第7頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月實(shí)現(xiàn)主業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提首先是通過專業(yè)化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)主業(yè)發(fā)展目標(biāo)的前提首先是通過專業(yè)化經(jīng)營提升其資本運(yùn)營能力和經(jīng)營管理能力提升其資本運(yùn)營能力和經(jīng)營管理能力 為積極發(fā)展主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部提倡試行事業(yè)部制，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上追求組織的扁平化；二是圍繞主業(yè)抓好優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合，積極實(shí)施債務(wù)與股權(quán)重組，同時(shí)加大“退出”和“放小”力度，集中優(yōu)勢兵力，保留大廠，放棄小廠。第8頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月第三部分 電力事業(yè)部架構(gòu)的核心思想3.1 內(nèi)部外部趨勢分析3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望3.3 當(dāng)前組織變革思路第9頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營

10、管理體系構(gòu)建2003年7月3.1.1 3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析辰能收入結(jié)構(gòu)分析從公司利潤（收入）來源看，債權(quán)利息占從公司利潤（收入）來源看，債權(quán)利息占9797，其中電力債權(quán)是公司的主要收，其中電力債權(quán)是公司的主要收入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團(tuán)立足的根基，入與利潤源泉。公司投資收益率低。今后，電力仍將是辰能集團(tuán)立足的根基，但隨著地方電源格局的演變，主業(yè)經(jīng)營壓力將形成公司發(fā)展的瓶頸：一是存量但隨著地方電源格局的演變，主業(yè)經(jīng)營壓力將形成公司發(fā)展的瓶頸：一是存量債權(quán)正逐年清還，二在時(shí)間上不可能長期維系公司迅速發(fā)展之需，而辰能其他債權(quán)正逐年清還，二在時(shí)間上不可能長期維系公

11、司迅速發(fā)展之需，而辰能其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上處于扣除各項(xiàng)費(fèi)用的不贏利狀態(tài)。業(yè)務(wù)領(lǐng)域基本上處于扣除各項(xiàng)費(fèi)用的不贏利狀態(tài)。公司投資資產(chǎn)與收入配比圖（200209）37210037210018498184980%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%萬元電力債權(quán)37210018498非電債權(quán)202001062電力股權(quán)129800425非電股權(quán)78800242投資資產(chǎn)投資收入第10頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月依據(jù)產(chǎn)業(yè)成長階梯的設(shè)想，預(yù)測三大產(chǎn)業(yè)未來年度收入的重心將是在穩(wěn)步發(fā)展電力依據(jù)產(chǎn)業(yè)成長階梯的設(shè)想，預(yù)測三大產(chǎn)業(yè)未來年度收入的重心將是在穩(wěn)步發(fā)展電力主業(yè)的基

12、礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，向高科技產(chǎn)業(yè)投資與金融領(lǐng)域移動(dòng)轉(zhuǎn)移。主業(yè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，向高科技產(chǎn)業(yè)投資與金融領(lǐng)域移動(dòng)轉(zhuǎn)移。3.1.1 辰能收入結(jié)構(gòu)分析公司投資資產(chǎn)比例變化圖84%84%70%70%55%55%16%16%30%30%45%45%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%200220052010電力資產(chǎn)非電資產(chǎn)第11頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月 當(dāng)前階段，辰能在集團(tuán)層面上需要系統(tǒng)考慮資源在各職能部門之間、電力主業(yè)與非電力領(lǐng)域之間的合理配置： 第一、各類資源的首要任務(wù)應(yīng)是確保電力業(yè)務(wù)的穩(wěn)定； 第二、除電力主業(yè)外的資源配置的首要任

13、務(wù)應(yīng)是確保辰能“兩翼”中的一翼能夠快速登上第一個(gè)臺(tái)階。結(jié)論：集團(tuán)資源配置指導(dǎo)原則結(jié)論：集團(tuán)資源配置指導(dǎo)原則第12頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯(cuò)位理模式上的錯(cuò)位辰能主業(yè)資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態(tài)勢的變化趨勢不符辰能主業(yè)資源分散在各職能塊的模式與電源市場競爭態(tài)勢的變化趨勢不符 在辰能的電力主業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，隨著電源市場的建設(shè)與經(jīng)營管理的競爭加劇，必將由跨區(qū)域、高效運(yùn)營型，向兼具資金優(yōu)勢與運(yùn)營優(yōu)勢型發(fā)展，而辰能如果仍然維系重直線職能、輕業(yè)務(wù)發(fā)展的模式，

14、各職能科室各自作戰(zhàn)，主業(yè)競爭力將會(huì)呈逐步消弱的趨勢。電源建設(shè)資金與經(jīng)營管理優(yōu)勢電源建設(shè)資金與經(jīng)營管理優(yōu)勢政府壟斷政府壟斷地方割據(jù)地方割據(jù)電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業(yè)務(wù)競爭全業(yè)務(wù)競爭友情經(jīng)營友情經(jīng)營友情經(jīng)營友情經(jīng)營政府壟斷政府壟斷地方割據(jù)地方割據(jù)電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業(yè)務(wù)競爭全業(yè)務(wù)競爭友情經(jīng)營友情經(jīng)營友情經(jīng)營友情經(jīng)營政府壟斷政府壟斷地方割據(jù)地方割據(jù)電信分拆電信分拆有限競爭有限競爭5+1 格局格局全業(yè)務(wù)競爭全業(yè)務(wù)競爭友情銷售友情銷售友情銷售友情銷售中國電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段中國電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段政府壟斷政府壟斷電源分拆電源分拆有限競爭有限競爭5+2

15、格局格局全業(yè)務(wù)競爭全業(yè)務(wù)競爭職能管理職能管理業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理？總經(jīng)理層資本運(yùn)營部資本運(yùn)營部企業(yè)經(jīng)營管理部企業(yè)經(jīng)營管理部項(xiàng)目開發(fā)部項(xiàng)目開發(fā)部不良資產(chǎn)管理部不良資產(chǎn)管理部第13頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月3.1.2 3.1.2 地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管地方發(fā)電市場格局演變與電力開發(fā)公司在主業(yè)管理模式上的錯(cuò)位理模式上的錯(cuò)位隨著電源點(diǎn)建設(shè)與企業(yè)化經(jīng)營的競爭格局的變化，專業(yè)化管理的趨勢加強(qiáng)。 電力事業(yè)部資本運(yùn)營部電力部分資本運(yùn)營部電力部分企業(yè)經(jīng)營管理部電力部分企業(yè)經(jīng)營管理部電力部分項(xiàng)目開發(fā)部電力部分項(xiàng)目開發(fā)部電力部分職責(zé)職責(zé)集團(tuán)內(nèi)電力行業(yè)投資的債權(quán)（部分）、全部

16、股權(quán)的統(tǒng)一經(jīng)營管理，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略中的主業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)總經(jīng)理層通過整合集團(tuán)公司現(xiàn)有資源，加強(qiáng)對(duì)電力主業(yè)的投資與經(jīng)營能力，尋找股價(jià)溢價(jià)或控股經(jīng)營的機(jī)會(huì)。考核目標(biāo)體系責(zé)任到位，利于管理意義意義建議建議事業(yè)部內(nèi)部在專業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)行綜合管理，不再設(shè)下屬部門電力事業(yè)部不良資產(chǎn)管理部電力部分不良資產(chǎn)管理部電力部分第14頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月3.1.3 3.1.3 辰能經(jīng)營管理流程與趨勢不協(xié)調(diào)辰能經(jīng)營管理流程與趨勢不協(xié)調(diào)目前企業(yè)經(jīng)營管理部、資本運(yùn)營部、項(xiàng)目開發(fā)部作為集團(tuán)電力主業(yè)的綜合管理板塊，同時(shí)兼顧新項(xiàng)目的開發(fā)、辰字頭權(quán)屬公司的經(jīng)營管理職能，橫向協(xié)調(diào)幅度較大，縱向管理跨度較大，至使

17、工作效率提高的難度加大，不便于管理考核；現(xiàn)在的項(xiàng)目開發(fā)部負(fù)責(zé)電力與非電項(xiàng)目前期考察、論證與實(shí)施，涉及行業(yè)和知識(shí)能力的跨度過大，不利于向縱深專業(yè)化發(fā)展，與公司戰(zhàn)略發(fā)展方向不能及時(shí)匹配；目前的企業(yè)經(jīng)營管理部負(fù)責(zé)所有下屬公司的經(jīng)營狀況監(jiān)督和管理，電力與非電行業(yè)對(duì)管理的深度和人員能力素質(zhì)要求明顯不同，管理跨度過大；目前資本運(yùn)營部兼顧電力與非電業(yè)務(wù)目前資本運(yùn)營部兼顧電力與非電業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作和集團(tuán)新項(xiàng)目的投資分析的資本運(yùn)作和集團(tuán)新項(xiàng)目的投資分析經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部項(xiàng)目投資部項(xiàng)目投資部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部投資管理部總經(jīng)理總經(jīng)理三三總師總師副總經(jīng)理副總經(jīng)理決策過程決策過程新新項(xiàng)目項(xiàng)目（業(yè)務(wù)）（業(yè)務(wù)）

18、培育培育綜合管理部綜合管理部建立一對(duì)一建立一對(duì)一的信息渠道的信息渠道第15頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月為適應(yīng)電源點(diǎn)建設(shè)與運(yùn)營格局的變化，需要培育集團(tuán)公司的主業(yè)投融資策劃能力和經(jīng)營管理的專業(yè)化能力，但局限于辰能目前除區(qū)域內(nèi)稍具影響力的幾個(gè)電廠外，尚遠(yuǎn)不具備與地方政府、5家國家級(jí)發(fā)電公司及外資公司相博弈的能力，因此適應(yīng)辰能目前的經(jīng)營狀況和資源狀況，這兩項(xiàng)工作宜采用漸進(jìn)的方式系統(tǒng)地提高 建立非典型事業(yè)部制的電力事業(yè)部。結(jié)論：結(jié)論：第16頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月3.2 3.2 電力投資遠(yuǎn)景展望電力投資遠(yuǎn)景展望 適應(yīng)加快振興東北老工業(yè)基地的經(jīng)營環(huán)境的不

19、斷變化，伴隨著電力開發(fā)公司在地區(qū)電力市場的不斷拓展，未來辰能集團(tuán)電力主業(yè)的管理體系應(yīng)成為高度專業(yè)化的，面向區(qū)域發(fā)電市場的，運(yùn)行機(jī)制順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的高效戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管理平臺(tái)。第17頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月3.3 3.3 當(dāng)前組織變革思路當(dāng)前組織變革思路1. 根據(jù)按產(chǎn)業(yè)目標(biāo)配置業(yè)務(wù)資源的原則，在集團(tuán)層面上，根據(jù)電力主業(yè)初期的發(fā)展需要，集團(tuán)資金資源向電力事業(yè)部傾斜和扶持；2. 適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，逐步加強(qiáng)電力主業(yè)的投融資策劃能力和與高端發(fā)電集團(tuán)、外資電力運(yùn)營公司的對(duì)接能力；3. 加強(qiáng)電力事業(yè)部所轄電力資產(chǎn)的股權(quán)、債權(quán)管理的計(jì)劃性和規(guī)范性；4

20、. 完善對(duì)本事業(yè)部職能人員的考核與激勵(lì)機(jī)制；5. 加強(qiáng)電力資產(chǎn)投融資運(yùn)作能力的培養(yǎng)和管理人員專業(yè)素質(zhì)的提高。第18頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月第四部分 電力事業(yè)部的發(fā)展規(guī)劃4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)4.2 管理策略與控制4.3 組織調(diào)整與配合4.4 管理體系的改進(jìn)第19頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)發(fā)展定位與目標(biāo) 資產(chǎn)指標(biāo)資產(chǎn)指標(biāo)投資收益率指標(biāo)投資收益率指標(biāo)時(shí)間時(shí)間指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定時(shí)間時(shí)間指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定2002年年電力資產(chǎn)占公司投資資產(chǎn)8420022005年年2%（存量股權(quán)增值及謀求控股方案實(shí)施期間，盈利能力基本維持現(xiàn)狀）200

21、5年年1.3-4家大電廠股權(quán)增值方案的推進(jìn)；嘗試控股戰(zhàn)略；2.電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)比重為70%；3.小電廠同步整合。20042010年年3-8%（存量股權(quán)增值及謀求控股方案實(shí)施后，盈利能力隨著外資或高效運(yùn)營企業(yè)的介入而提升）2010年年電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%； 第20頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.1 發(fā)展定位與目標(biāo)發(fā)展定位與目標(biāo)存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，公司仍將保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線。同時(shí)，在地區(qū)經(jīng)濟(jì)和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對(duì)已有的電力資產(chǎn)采取“穩(wěn)中求進(jìn)”的策略，在改革與發(fā)展的動(dòng)態(tài)中，尋求新的價(jià)值增長機(jī)會(huì)。隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（

22、具獨(dú)立經(jīng)營權(quán)的子公司）的經(jīng)營效率不斷提升，考慮逐漸降低電力資產(chǎn)在總資產(chǎn)構(gòu)成中的比重。發(fā)展定位發(fā)展定位目標(biāo)分解目標(biāo)分解經(jīng)營目標(biāo)將按照戰(zhàn)略和效益兩個(gè)緯度向下進(jìn)行分解；具體的分解指標(biāo)包括戰(zhàn)略性問題經(jīng)營變動(dòng)統(tǒng)計(jì)情況、年度經(jīng)營計(jì)劃制定與執(zhí)行情況、投資收益率、資產(chǎn)保值增值率、預(yù)算控制狀況等，分解的目標(biāo)將作為部門考核的指標(biāo)。第21頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.2 管理策略與控制1.1. 參股電力項(xiàng)目戰(zhàn)略對(duì)策：應(yīng)集中優(yōu)勢兵力，保留大廠，放棄小廠。參股電力項(xiàng)目戰(zhàn)略對(duì)策：應(yīng)集中優(yōu)勢兵力，保留大廠，放棄小廠。2.2. 保留四個(gè)大電廠中的投資，作為穩(wěn)定的營業(yè)收入，防止公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期保留四個(gè)大

23、電廠中的投資，作為穩(wěn)定的營業(yè)收入，防止公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期間，主營業(yè)務(wù)也同步發(fā)生巨變。對(duì)于小廠，應(yīng)選擇合適時(shí)機(jī)，部分放棄。間，主營業(yè)務(wù)也同步發(fā)生巨變。對(duì)于小廠，應(yīng)選擇合適時(shí)機(jī)，部分放棄。3.3. 蓮花電廠的依附策略：蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)的調(diào)峰電廠，具有特殊地位。蓮花水電作為地區(qū)的調(diào)峰電廠，具有特殊地位。建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動(dòng)，同時(shí)加強(qiáng)規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動(dòng)，同時(shí)加強(qiáng)規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制?？刂?。 4.4. 小電廠的逐步退出策略：小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理跨度。放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理跨度。因此應(yīng)選擇時(shí)機(jī)

24、，逐步退出，同時(shí)還需視具體情況區(qū)別對(duì)待。因此應(yīng)選擇時(shí)機(jī)，逐步退出，同時(shí)還需視具體情況區(qū)別對(duì)待。 5.5. 構(gòu)建以電力投融資運(yùn)營為中心，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的業(yè)務(wù)管理流程；構(gòu)建以電力投融資運(yùn)營為中心，運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、指揮靈活的業(yè)務(wù)管理流程；6.6. 引入平衡記分卡，建立電力主業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：引入平衡記分卡，建立電力主業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：7.7. 擁有人力資源優(yōu)化配置的權(quán)力，擁有權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算審批權(quán)；擁有人力資源優(yōu)化配置的權(quán)力，擁有權(quán)限范圍內(nèi)的預(yù)算審批權(quán)；8.8. 集團(tuán)公司一般是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，在集團(tuán)公司一般是在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，在財(cái)務(wù)控制上形財(cái)務(wù)

25、控制上形成一成一套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制套包括財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制、財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制和資金運(yùn)作機(jī)制在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，然后充分實(shí)行分權(quán)管理制度。在內(nèi)的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系，然后充分實(shí)行分權(quán)管理制度。第22頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3 組織調(diào)整與配合電力事業(yè)部三個(gè)目標(biāo)的平衡電力事業(yè)部三個(gè)目標(biāo)的平衡有效率有效率有效果（競爭實(shí)力增強(qiáng)）有效果（競爭實(shí)力增強(qiáng)）適應(yīng)性強(qiáng)適應(yīng)性強(qiáng)電力資產(chǎn)電力資產(chǎn)投融資管理投融資管理國資保國資保值增值值增值電力電力市場市場利潤與利潤與投資回報(bào)投資回報(bào)第23頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3.1 4.3.1

26、 電力事業(yè)部組織職能電力事業(yè)部組織職能電力事業(yè)部的職責(zé):1. 負(fù)責(zé)完成集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營計(jì)劃與目標(biāo)；2. 負(fù)責(zé)新電力項(xiàng)目的市場開拓；3. 負(fù)責(zé)電力市場信息的收集和反饋工作，協(xié)助集團(tuán)公司的電力市場調(diào)查工作；4. 負(fù)責(zé)對(duì)地方政府及相關(guān)機(jī)構(gòu)的攻關(guān)工作；5. 與集團(tuán)財(cái)務(wù)中心密切配合做好主業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作；6. 與集團(tuán)投資管理部門配合做好公司整體資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)的管理工作。電力事業(yè)部的工作流程:1. 接受總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)；2. 事業(yè)部部長享受集團(tuán)公司副總待遇；3. 在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃管理上要與戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部形成正式的工作流程；4. 在資本運(yùn)營上要同集團(tuán)公司投資管理部和項(xiàng)目投資部形成正式的工作流程；5.

27、在財(cái)務(wù)監(jiān)控與激勵(lì)機(jī)制上要與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部建立正式的工作流程。第24頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3.2 4.3.2 強(qiáng)化電力事業(yè)部在電力資產(chǎn)投融資領(lǐng)域的作用強(qiáng)化電力事業(yè)部在電力資產(chǎn)投融資領(lǐng)域的作用電力事業(yè)部在辰能公司主業(yè)的投融資運(yùn)營方面起到非常重要的作用。在未來辰能電力產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和發(fā)展過程中，電力事業(yè)部作為業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的重要組成模塊，應(yīng)在組織系統(tǒng)之下，建立完善正規(guī)的流程和機(jī)制，明確部門的責(zé)任和作用，并納入考核。第25頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3.3 4.3.3 電力資產(chǎn)經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化問題電力資產(chǎn)經(jīng)營與管理人員的專業(yè)化問

28、題主要工作：1. 建立持續(xù)的業(yè)務(wù)人員投融資領(lǐng)域和電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)體系，不斷提高現(xiàn)有人員的專業(yè)知識(shí)水平；2. 根據(jù)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)情況，有意識(shí)的向機(jī)構(gòu)充實(shí)兼具金融專業(yè)和電力生產(chǎn)經(jīng)營背景的高級(jí)人員；3. 有意識(shí)的培養(yǎng)具有金融與電力生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)水準(zhǔn)的人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。第26頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3.4 4.3.4 專業(yè)化組織不僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)立的問題專業(yè)化組織不僅僅是機(jī)構(gòu)設(shè)立的問題營銷營銷組織組織營銷組織營銷組織機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置營銷崗位營銷崗位職責(zé)權(quán)力職責(zé)權(quán)力相互關(guān)系相互關(guān)系營銷部門營銷部門與其他部門與其他部門關(guān)系關(guān)系營銷工作營銷工作流程流程電力電力事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部

29、事業(yè)部崗位設(shè)置崗位設(shè)置主要崗位主要崗位職責(zé)權(quán)力職責(zé)權(quán)力相互關(guān)系相互關(guān)系事業(yè)部事業(yè)部與其他部與其他部門關(guān)系門關(guān)系工作工作流程流程第27頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.3.5 4.3.5 電力事業(yè)部組織調(diào)整的原則電力事業(yè)部組織調(diào)整的原則 雖然面臨電源點(diǎn)建設(shè)格局競爭加劇、電廠經(jīng)營管理專業(yè)化趨勢的加強(qiáng)，但考慮到辰能集團(tuán)目前沒有控股電廠，總部投融資策劃能力有待加強(qiáng)、區(qū)域內(nèi)電廠經(jīng)營管理能力尚需提高等，從現(xiàn)實(shí)的角度上看，在人員配置和調(diào)整上，要逐步到位，但在機(jī)制和流程上應(yīng)加快腳步，為未來的競爭能力上臺(tái)階打下基礎(chǔ)。第28頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4 管理體系

30、的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升第29頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4.1 4.4.1 年度規(guī)劃年度規(guī)劃1. 年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)1. 上一年度經(jīng)營回顧1)上一年度經(jīng)營策略落實(shí)的成績；2)上一年落實(shí)經(jīng)營策略的不足；2. 客戶需求分析1)目標(biāo)客戶群識(shí)別；2)目標(biāo)客戶群需求分析；3. 競爭環(huán)境分析1)宏觀分析（社會(huì)/經(jīng)濟(jì)/政策/技術(shù)變化和影響）；2)產(chǎn)業(yè)分析（市場容量/規(guī)模變化趨勢）；3)競爭（區(qū)域內(nèi)競爭對(duì)手市場份額及優(yōu)劣勢分析）；4)內(nèi)部環(huán)境分析（公司內(nèi)部價(jià)值鏈的優(yōu)劣勢分析）；5)得出SWOT分析

31、；第30頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)SWOT分析Strength（注：注：和主要競爭對(duì)手和主要競爭對(duì)手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢）Opportunity（由于外界環(huán)境變化由于外界環(huán)境變化（主要是需求、競爭和技術(shù)）給本（主要是需求、競爭和技術(shù)）給本區(qū)域帶來的機(jī)會(huì)）區(qū)域帶來的機(jī)會(huì)）Weakness（注：注：和主要競爭對(duì)和主要競爭對(duì)手相比存在的競爭劣勢手相比存在的競爭劣勢）Threat（目前正在出現(xiàn)的或可能目前正在出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的變化（主要是需求、競爭和出現(xiàn)的變化（主要是需求、競爭和技術(shù)）對(duì)本業(yè)務(wù)造成的威脅）技術(shù)）對(duì)本業(yè)務(wù)造成的威脅

32、）內(nèi)內(nèi)部部分分析析不利影響不利影響S1:S1:S2:S2:S3:S3:.W1W1：W2W2：W3W3：O1O1：O2O2：.外外部部分分析析有利影響有利影響第31頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)經(jīng)營策略：完成經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵策略 （1）列出關(guān)鍵的策略及在SWOT分析中的依據(jù)；（2）解釋通過什么樣的舉措、方式或手段來實(shí)現(xiàn)這一策略；（3）要標(biāo)注可衡量的里程碑事件和時(shí)間。第32頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)年度經(jīng)營規(guī)劃模板結(jié)構(gòu)計(jì)劃實(shí)施的主要風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方法主要風(fēng)險(xiǎn)主要風(fēng)險(xiǎn)降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措不需

33、要羅列所有的風(fēng)險(xiǎn)，列出不需要羅列所有的風(fēng)險(xiǎn)，列出來的風(fēng)險(xiǎn)一定是最主要的。來的風(fēng)險(xiǎn)一定是最主要的。提出明確的、可操作的應(yīng)對(duì)舉措。提出明確的、可操作的應(yīng)對(duì)舉措。風(fēng)險(xiǎn)一：風(fēng)險(xiǎn)一：風(fēng)險(xiǎn)二：風(fēng)險(xiǎn)二：風(fēng)險(xiǎn)三：風(fēng)險(xiǎn)三：風(fēng)險(xiǎn)四：風(fēng)險(xiǎn)四：風(fēng)險(xiǎn)一應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)一應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)二應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)二應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)三應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)三應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)四應(yīng)對(duì)舉措：風(fēng)險(xiǎn)四應(yīng)對(duì)舉措：第33頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月年度經(jīng)營規(guī)劃的重要作用年度經(jīng)營規(guī)劃的重要作用1. 經(jīng)營規(guī)劃能夠幫助業(yè)務(wù)單元（各獨(dú)立經(jīng)營的子公司及事業(yè)部）系統(tǒng)的分析外部和各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題，不遺漏掉市場機(jī)會(huì)和存在問題；2. 經(jīng)營規(guī)劃將迫使經(jīng)營人員

34、系統(tǒng)的思考經(jīng)營問題，在規(guī)劃過程中與管理層進(jìn)行充分的上下溝通和不斷修正，能夠提高業(yè)務(wù)單元工作人員的經(jīng)營能力；3. 經(jīng)營規(guī)劃可以起到與生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、投資、經(jīng)營管理的溝通橋梁的作用；4. 經(jīng)營規(guī)劃完全明確了必須在預(yù)定日期之前達(dá)到目標(biāo)的責(zé)任，便于管理控制和考核。第34頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進(jìn)管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升第35頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建立事業(yè)部工作人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為同時(shí)實(shí)現(xiàn)電力事業(yè)部工作

35、人員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。公司公司員工員工實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才公司公司員工員工實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展目標(biāo)和公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃獲得技能和知識(shí)拓展獲得成就感吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)吸引和留住人才第36頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的核心內(nèi)容事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的核心內(nèi)容建立起職業(yè)發(fā)展序列、明確職業(yè)發(fā)展路徑、明確員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式。職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展序列職業(yè)發(fā)展的路徑職業(yè)發(fā)展的路徑實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方式實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的方

36、式對(duì)事業(yè)部崗位進(jìn)行分類確定職業(yè)發(fā)展序列種類和級(jí)數(shù)確定職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑職業(yè)發(fā)展需要員工、公司雙方面的共同努力，具體包括培訓(xùn)、個(gè)人工作績效等第37頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月事業(yè)部人員職業(yè)發(fā)展序列管理序列(初步）主管部長（副總待遇）主管部長（副總待遇）高級(jí)管理者高級(jí)管理者中級(jí)管理者中級(jí)管理者初級(jí)管理者初級(jí)管理者根據(jù)具體崗位的性質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)技能要求、職責(zé)大小等的不同，每個(gè)崗位所覆蓋的職級(jí)不同8 8個(gè)級(jí)別個(gè)級(jí)別1010個(gè)級(jí)別個(gè)級(jí)別1010個(gè)級(jí)別個(gè)級(jí)別1010個(gè)級(jí)別個(gè)級(jí)別第38頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展路徑電力事業(yè)部人員電力事業(yè)部

37、人員職業(yè)發(fā)展路徑職業(yè)發(fā)展路徑包括包括縱向發(fā)展縱向發(fā)展和和橫向發(fā)展橫向發(fā)展兩條路徑。兩條路徑。橫向發(fā)展橫向發(fā)展同崗位內(nèi)向更高的職級(jí)發(fā)展縱向發(fā)展縱向發(fā)展縱向發(fā)展指的是傳統(tǒng)的晉升道路，即行政管理級(jí)別的晉升 縱向 發(fā)展 橫向發(fā)展員工發(fā)展突出多方向員工發(fā)展突出多方向發(fā)展的可能性和機(jī)會(huì)發(fā)展的可能性和機(jī)會(huì)第39頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月職業(yè)發(fā)發(fā)展方式對(duì)于經(jīng)營人員而言，職業(yè)發(fā)展是一個(gè)從入職到有所成就的發(fā)展歷程。入職階段入職階段入職培訓(xùn)入職培訓(xùn)試用觀察試用觀察發(fā)展階段發(fā)展階段成就階段成就階段賦予賦予更大更大管理管理責(zé)任責(zé)任經(jīng)理人經(jīng)理人培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃 部門內(nèi)部培訓(xùn)部門內(nèi)部培訓(xùn) 部門交叉

38、培訓(xùn)部門交叉培訓(xùn) 通用類培訓(xùn)通用類培訓(xùn) 專業(yè)類培訓(xùn)專業(yè)類培訓(xùn) 賦予賦予更大更大經(jīng)營經(jīng)營責(zé)任責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營專家專家培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃橫向發(fā)展橫向發(fā)展 縱縱向向發(fā)發(fā)展展第40頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月職業(yè)發(fā)展方式年底績效評(píng)估是員工發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，公司充分重視“雙高”及“一高一符合”人才。培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣績效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展

39、培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任降級(jí)/內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣績效評(píng)估矩陣低符合要求高高符合要求低工作業(yè)績 (產(chǎn)出指標(biāo))能力和態(tài)度(投入指標(biāo))第41頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進(jìn)管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升第42頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月考核的整體思路1. 考核的作用是保證公司戰(zhàn)略和策略實(shí)施的有力手段和重要保證；2. 考核是建立在良好的目標(biāo)和計(jì)劃基礎(chǔ)之上的，否則考核將起不到應(yīng)有的激勵(lì)和監(jiān)控作用；3. 考核在關(guān)注過去業(yè)績實(shí)現(xiàn)

40、的同時(shí)，更要兼顧公司應(yīng)對(duì)未來競爭的核心資源和能力的培養(yǎng)。4. 應(yīng)該考核那些經(jīng)營人員能夠影響和發(fā)生作用的指標(biāo)?？己说亩ㄎ坏?3頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月考核整體思路1. 為更有效的對(duì)經(jīng)營進(jìn)行管理和控制，每半年對(duì)事業(yè)部考核一次，一年考核兩次，考核結(jié)果將影響事業(yè)部工作人員后六個(gè)月的薪酬收入；2. 年終根據(jù)全年實(shí)際業(yè)績和年初制定目標(biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的人員進(jìn)行一次性的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)；3. 考核體系原則上參考集團(tuán)公司對(duì)子公司高管績效考核管理辦法。第44頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進(jìn)管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.

41、4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升第45頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營監(jiān)控運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃經(jīng)營匯報(bào)制度經(jīng)營匯報(bào)制度費(fèi)用使用控制費(fèi)用使用控制第46頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃運(yùn)營會(huì)議規(guī)劃1. 經(jīng)營分析會(huì)月例會(huì)分析會(huì)月例會(huì)2. 經(jīng)營、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)3. 經(jīng)營季度總結(jié)分析會(huì)季度總結(jié)分析會(huì) 4. 經(jīng)營半年總結(jié)會(huì)半年總結(jié)會(huì)5. 經(jīng)營年度總結(jié)年度總結(jié) 年度規(guī)劃會(huì)年度規(guī)劃會(huì)會(huì)議作為公司溝通情況、商討問題、作出決策的最重要的機(jī)制，對(duì)于保會(huì)議作為公司溝通情況、商討問題、作出

42、決策的最重要的機(jī)制，對(duì)于保證辰能投資業(yè)務(wù)體系市場競爭力提升發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這也是眾多證辰能投資業(yè)務(wù)體系市場競爭力提升發(fā)揮至關(guān)重要的作用，這也是眾多杰出企業(yè)對(duì)會(huì)議機(jī)制高度重視的原因。杰出企業(yè)對(duì)會(huì)議機(jī)制高度重視的原因。為為保障保障經(jīng)營經(jīng)營會(huì)議機(jī)制真正高效的起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和加強(qiáng)溝通會(huì)議機(jī)制真正高效的起到發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和加強(qiáng)溝通的作用，建議辰能電力事業(yè)部嚴(yán)格按照公司即將出臺(tái)的會(huì)議規(guī)范要求的作用，建議辰能電力事業(yè)部嚴(yán)格按照公司即將出臺(tái)的會(huì)議規(guī)范要求進(jìn)行。進(jìn)行。第47頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營分析經(jīng)營分析會(huì)月例會(huì)會(huì)月例會(huì)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：每月：每月8 8日，逢

43、周末順延。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)會(huì)）日，逢周末順延。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)會(huì)）召集部門召集部門：電力事業(yè)部：電力事業(yè)部參加部門參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)職能部門主管副總、電力事業(yè)部：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)職能部門主管副總、電力事業(yè)部列席部門列席部門：經(jīng)營管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部：經(jīng)營管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)審計(jì)部、人力資源部會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容：1.1. 在對(duì)各電廠經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總的基礎(chǔ)上，在對(duì)各電廠經(jīng)營數(shù)據(jù)匯總的基礎(chǔ)上，電力事業(yè)部電力事業(yè)部按經(jīng)營計(jì)劃在按經(jīng)營計(jì)劃在電量、成本、綜合三個(gè)緯度，進(jìn)行效益電量、成本、綜合三個(gè)緯度，進(jìn)行效益、成本數(shù)據(jù)分析，并成本數(shù)據(jù)分析，并對(duì)下月經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)

44、行預(yù)測；列出對(duì)下月經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)行預(yù)測；列出經(jīng)營經(jīng)營前端重點(diǎn)問題，在會(huì)上前端重點(diǎn)問題，在會(huì)上討論并提出解決辦法；討論并提出解決辦法；2.2. 對(duì)市場競爭情況進(jìn)行定期的分析和跟蹤，列出重點(diǎn)問題，在對(duì)市場競爭情況進(jìn)行定期的分析和跟蹤，列出重點(diǎn)問題，在會(huì)上討論并提出解決辦法。會(huì)上討論并提出解決辦法。第48頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)經(jīng)營、投資、人力、財(cái)務(wù)溝通月例會(huì)會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間：與經(jīng)營分析會(huì)同天召開。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)：與經(jīng)營分析會(huì)同天召開。（季度末月例會(huì)并入季度總結(jié)會(huì)）會(huì)）召集部門：召集部門：電力事業(yè)部電力事業(yè)部參加部門參加部門：總經(jīng)理

45、、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部、：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部、集團(tuán)集團(tuán)經(jīng)經(jīng)營管理部、投資管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部營管理部、投資管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部會(huì)議內(nèi)容會(huì)議內(nèi)容：1. 集團(tuán)經(jīng)營管理、投資管理、考核組織部門對(duì)上月的業(yè)務(wù)進(jìn)展集團(tuán)經(jīng)營管理、投資管理、考核組織部門對(duì)上月的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況進(jìn)行總結(jié)和匯報(bào)，要求建立匯報(bào)內(nèi)容模板；情況進(jìn)行總結(jié)和匯報(bào)，要求建立匯報(bào)內(nèi)容模板；2. 經(jīng)營管理、投資管理之間溝通上月發(fā)生的合作協(xié)調(diào)中發(fā)生的經(jīng)營管理、投資管理之間溝通上月發(fā)生的合作協(xié)調(diào)中發(fā)生的主要問題，爭取在會(huì)上給予解決辦法；主要問題，爭取在會(huì)上給予解決辦法；3. 經(jīng)營管理、投資管理溝通下月計(jì)劃下

46、達(dá)和推進(jìn)工作，分析可經(jīng)營管理、投資管理溝通下月計(jì)劃下達(dá)和推進(jìn)工作，分析可能出現(xiàn)問題和應(yīng)對(duì)措施。能出現(xiàn)問題和應(yīng)對(duì)措施。第49頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營季度總結(jié)分析會(huì)經(jīng)營季度總結(jié)分析會(huì)會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：季度末月季度末月8 8日，逢周末順延。日，逢周末順延。召集部門：召集部門：電力事業(yè)部電力事業(yè)部參加部門：參加部門：總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略規(guī)總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、經(jīng)營管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部，電力事業(yè)部、各投資劃部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部，電力事業(yè)部、各投資企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事會(huì)議內(nèi)容

47、：會(huì)議內(nèi)容：1.1. 對(duì)季度經(jīng)營工作進(jìn)行分析、總結(jié)，并指出主要問題；對(duì)季度經(jīng)營工作進(jìn)行分析、總結(jié)，并指出主要問題；2.2. 經(jīng)營管理、投資管理部門匯報(bào)季度業(yè)務(wù)進(jìn)展和主要問題經(jīng)營管理、投資管理部門匯報(bào)季度業(yè)務(wù)進(jìn)展和主要問題3.3. 相關(guān)部門溝通解決存在問題，高層決策解決辦法；相關(guān)部門溝通解決存在問題，高層決策解決辦法；4.4. 對(duì)下一季度工作進(jìn)行預(yù)測和工作安排。對(duì)下一季度工作進(jìn)行預(yù)測和工作安排。第50頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營半年總結(jié)會(huì)規(guī)劃會(huì)經(jīng)營半年總結(jié)會(huì)規(guī)劃會(huì)會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：每年每年7 7月月召集部門：召集部門：電力事業(yè)部電力事業(yè)部參加部門：參加部門：總經(jīng)理、

48、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部高管、各總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部高管、各投資企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事投資企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事會(huì)議內(nèi)容：會(huì)議內(nèi)容：1.1. 對(duì)半年經(jīng)營情況進(jìn)行分析和總結(jié)；對(duì)半年經(jīng)營情況進(jìn)行分析和總結(jié)；2.2. 對(duì)下半年面臨的經(jīng)營形勢進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測；對(duì)下半年面臨的經(jīng)營形勢進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測；3.3. 明確下半年重點(diǎn)工作和工作安排。明確下半年重點(diǎn)工作和工作安排。第51頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營年度總結(jié)會(huì)經(jīng)營年度總結(jié)會(huì) 年度規(guī)劃年度規(guī)劃會(huì)會(huì)會(huì)議時(shí)間：會(huì)議時(shí)間：財(cái)年末財(cái)年末召集部門：召集部門：電力事業(yè)部電力事業(yè)部參加部門：參加部門：總經(jīng)理

49、、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部全體人員、總經(jīng)理、集團(tuán)相關(guān)部門主管副總、電力事業(yè)部全體人員、各投資企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事各投資企業(yè)的派駐董事與監(jiān)事會(huì)議內(nèi)容：會(huì)議內(nèi)容：1. 對(duì)全年經(jīng)營情況進(jìn)行分析和總結(jié)；對(duì)全年經(jīng)營情況進(jìn)行分析和總結(jié)；2. 對(duì)表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和人員進(jìn)行表彰；對(duì)表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和人員進(jìn)行表彰；3. 啟動(dòng)并結(jié)束經(jīng)營年度規(guī)劃流程。啟動(dòng)并結(jié)束經(jīng)營年度規(guī)劃流程。第52頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月經(jīng)營匯報(bào)制度經(jīng)營匯報(bào)制度事業(yè)部周計(jì)劃上報(bào)制度事業(yè)部周計(jì)劃上報(bào)制度事業(yè)部季度總結(jié)制度事業(yè)部季度總結(jié)制度事業(yè)部月度匯報(bào)制度事業(yè)部月度匯報(bào)制度1. 經(jīng)營管理部制定模板，經(jīng)營管理部制定模

50、板，事業(yè)部定期以電子郵件事業(yè)部定期以電子郵件形式匯報(bào)；形式匯報(bào)；2. 在匯報(bào)和總結(jié)中，要求在匯報(bào)和總結(jié)中，要求對(duì)經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)行分析，對(duì)經(jīng)營進(jìn)展進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)重要問題，并列出發(fā)現(xiàn)重要問題，并列出需要總部資源支持的核需要總部資源支持的核心問題。心問題。3. 經(jīng)營管理部將依據(jù)在這經(jīng)營管理部將依據(jù)在這一過程搜集事業(yè)部關(guān)鍵一過程搜集事業(yè)部關(guān)鍵能力考核的素材。能力考核的素材。第53頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月費(fèi)用使用控制費(fèi)用使用控制1、建議事業(yè)部固定和半固定費(fèi)用公司定期撥付，無需審批流程；2、對(duì)于與項(xiàng)目相關(guān)的變動(dòng)費(fèi)用審批，要嚴(yán)格按照流程和項(xiàng)目進(jìn)行控制，具體流程見相關(guān)財(cái)務(wù)制度。第54頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月4.4 4.4 管理體系的改進(jìn)管理體系的改進(jìn)4.4.1 年度規(guī)劃4.4.2 職業(yè)發(fā)展4.4.3 考核激勵(lì)4.4.4 運(yùn)營監(jiān)控4.4.5 能力提升第55頁組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及集團(tuán)化經(jīng)營管理體系構(gòu)建2003年7月制定人員培訓(xùn)規(guī)劃在目前電力市場大改革的現(xiàn)實(shí)情況下，電力事業(yè)部要加強(qiáng)培訓(xùn)，在如下方面提高經(jīng)營人員的素質(zhì)和能力：知識(shí)1. 生產(chǎn)知識(shí)2. 經(jīng)營知識(shí)3. 行業(yè)知識(shí)4. 競爭知識(shí)技能1. 溝通技能2. 分析技能3. 組織技能4. 時(shí)間管理