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1、 現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC的理論 一、 TOC產(chǎn)生背景 約束理論（Theory of Constraints，TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（Optimized Production Technology，OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年在美國成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則開始成熟起來。CreativeOutput公

2、司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。 TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩he Goal》、《The Race》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以"產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本"為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 1984年，Goldratt博士在他出版的第一本以小說體寫成的TOC專著《目標(biāo)》中，描述了一

3、位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事。Goldratt博士把一個企業(yè)比喻作一條鏈子。鏈子連結(jié)在一起象征一個完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。Goldratt博士認為任何一種體制至少都會有一個約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。這個系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。這個簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。一時間，該書在全球暢銷，銷售200多萬冊。1986年后半年，Goldra

4、tt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)。1991年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。TOC理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。 約束理論在美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在20世紀(jì)90年代逐漸形成完善的管理體系。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注TOC，稱其為“約束管理(Constraint Management)”，并專門成立了約束管理研究小組。該小組認為：TOC是

5、一套管理理念與管理工具的結(jié)合?！凹s束”即企業(yè)在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。約束管理是通過逐個識別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進方向和改進策略明確化，從而達到幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 總結(jié)起來，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，并進一步指出如何實施必要的改進以消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 二、 TOC的概念 簡單來講，TOC理論就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，TOC理論稱

6、之為"約束"，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 人們從不同角度詮釋TOC理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個問題： 改進什么？（What to change?）、 改成什么樣子？（What to change to?） 怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?） 這個定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個問題是任何企業(yè)改進流程時都必須思考的。 (2)TOC

7、理論即一套日常管理工具?？捎脕泶蟠筇岣吖芾硇?，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等。這個定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 (3)TOC理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。這個定義主要著眼于TOC理論的應(yīng)用研究。 三、 TOC的理論要點 TOC理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來講，可以從五個層次結(jié)構(gòu)來分析TOC理論： (1)理論核心層 理論核心層包括TOC理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、“約束”概念、管理原則等定義。 (2

8、)管理技術(shù)層 TOC不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（Thinking Process，簡稱TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個人，以有效地識別并消除實現(xiàn)目標(biāo)過程中的“約束”。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個在任何改進過程中都必然提出的問題：改進什么？改成什么樣子？怎樣使改進得以實現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC注重日常管理的順利開展，視其為成功消除“約束”的前提條件和基礎(chǔ)工作。在這方面，TOC與其他管理理論思想相互支持，融會貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團隊協(xié)作

9、、如何持續(xù)改進等。 (4)應(yīng)用實踐層 TOC理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球500強的企業(yè)。這些企業(yè)通過具體實踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實證方案。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理等各方面。 (5)支撐環(huán)境層 以TOC理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)管理人員的經(jīng)驗相結(jié)合，成為TOC管理思想得以落實的支撐環(huán)境。 “約束”的特征 Goldratt博士認為，任何系統(tǒng)都是有約束的。我們可以用反證法來證明這一點：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的?，F(xiàn)實當(dāng)中任何系

10、統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個或者多個約束。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個系統(tǒng)的強度就取決于其中最弱的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個部門都是鏈條的一環(huán)。如果企業(yè)想要達成預(yù)期的目標(biāo)，必須從最弱的環(huán)節(jié)——瓶頸或約束的環(huán)節(jié)——大力改進，才可能得到顯著的成效。換句話說，哪個環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個約束環(huán)節(jié)著手來進行改革。約束具有兩方面的特征，一是“約束”因素受內(nèi)部和外部的約束；二是“約束”因素具有權(quán)重關(guān)系。 (1)“約束”受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束

11、可以是三種類型：資源（Resources）、市場（Markets）和法規(guī)（Policies）。由于法律法規(guī)是一個國家政府所制訂的具有強制性的社會約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進行改造。我們在考慮約束資源時，主要考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。 一般地說，在企業(yè)整個的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運營費用，那么它就是一個“約束”。通常也稱作“瓶頸”（Bottle Neck）。通常人們認為：所謂“約束資源”，指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源，而其余的資源則為

12、非約束資源。 有人認為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認識并不全面。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每周30個單位，甲車間負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個單位；乙車間負責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個單位；丙車間負責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個單位。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。改進的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時間；甚至可以將部分任務(wù)外包。 如果情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周28個單位；甲車間的

13、生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15個單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn)25個單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn)20個單位。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場需求，都應(yīng)該為約束資源。但事實上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。 因為丙車間的生產(chǎn)能力雖然可以達到每周生產(chǎn)20個單位，但作為組裝車間，它的實際生產(chǎn)能力要受前兩個車間的生產(chǎn)能力的限制。丙車間每周最多只能組裝15個單位的產(chǎn)品，因為甲車間在最大生產(chǎn)負荷下只能生產(chǎn)15個單位。而乙車間每周生產(chǎn)25個單位，其中10個產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因為沒有配套的甲車間的底座?？梢?，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)

14、對它的需求量，是非約束資源。這時，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補，而且會產(chǎn)出更多的積壓在制品。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源。要綜合考慮各方面的約束。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等平均主義方式的發(fā)生可能。短期來看，是“抓大放小”，長期來看，由于有主次地一個一個地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 用ABC分類法

15、來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 第二節(jié) TOC的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。思維流程(Thinking Process，即TP)是TOC主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實樹（Reality Tree） 現(xiàn)實樹工具用來幫助人們認清企業(yè)現(xiàn)實存在的狀況。 現(xiàn)實樹是

16、因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT）?，F(xiàn)實樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從“樹根”開始，向“樹干”和“樹枝”發(fā)展，一直到“樹葉”。“樹根”是根本性的原因，“樹干”和“樹枝”是中間結(jié)果，“樹葉”是最終結(jié)果。對于當(dāng)前現(xiàn)實樹來講，“樹葉”是一些人們不滿意的現(xiàn)象，“樹根”是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。而在未來現(xiàn)實樹當(dāng)中，它的“樹根”是解決核心問題的方案，“樹葉”是最終人們想看到的結(jié)果。 當(dāng)前現(xiàn)實樹（Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實

17、樹（Current Reality Tree, CRT）時，即要回答“改進什么”時，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為“不良效果”（Undesirable Effects，簡稱UDE）。值得注意的是，UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。通過繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部。 消霧法（Evaporating Cloud，EC） 消霧法用來以雙贏（Win-Win）的方式解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突

18、像一團團的云霧一樣，人們往往不能很清楚地說出究竟是哪些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點，也就是去偽存真，去粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為“注入”。 未來現(xiàn)實樹（Future Reality Tree, FRT） 用“消霧法”看清問題和沖突，找到“注入”。但這還不是一個充分完整的方案。要回答“改成什么樣子”，需要利用未來現(xiàn)實樹。在CRT圖上，把一個個“注入”插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。這時，我們就要看“不良效果”是否轉(zhuǎn)變?yōu)椤皾M意效果”(Desirable Effects

19、, DE)。 負效應(yīng)枝條（Negative Effect Branches） 當(dāng)做完CRT、EC、FRT的一系列工作以后，就要找一些與改進后果相關(guān)程度最大的人來參與，以保證改進的成功實施。思維流程法是一項需要高度開放、廣泛參與的活動。如果不和這些利益相關(guān)者進行全面和充分的溝通的話，就很難消除這部分員工的抵制改革的情緒。思維流程法認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng)（即“負效應(yīng)枝條”）了解得最清楚。所以，思維流程法要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應(yīng)枝條”長出的辦法，以避免實施的失敗。此過程可以形象地描述為“剪去負效應(yīng)枝條”（T

20、rimming the Negative Branches）。 必備樹（Prerequisite Tree） 要注意，問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”不同于問題“怎樣對事物進行改變？”。前者是在改進前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)？”的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是思維流程法中最有力的一環(huán)，也是TOC與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程方法相比最顯著的一個特色。用來

21、顯示克服障礙路徑的邏輯圖就稱為“必備樹”。 轉(zhuǎn)變樹（Transition Tree） TOC思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實施最初“注入”的其他“注入”。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣，也就是“轉(zhuǎn)變樹”。 通過上述步驟，改革者可以找出約束因素，并對這些約束因素進行改進。 二、 物流分析法 企業(yè)內(nèi)部存在著人員流、資金流、信息流、物流。物流是企業(yè)流程中的重要組成部分，它歷經(jīng)采購原材料、制作毛坯、加工半成品、組裝部件、總裝產(chǎn)品及該過程中的物料傳輸、存儲等活動環(huán)節(jié)。企業(yè)的生產(chǎn)管理者可以根據(jù)這個活動鏈中各

22、環(huán)節(jié)的高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時間和數(shù)量。但在實際中，常常會出現(xiàn)各種問題，如機器損壞、原料不足、半成品和產(chǎn)成品因質(zhì)量問題而返工等等，這些大量存在的意外的隨機事件常常會打亂原本計劃好的活動程序。我們?nèi)绾卧谶@些紛亂的頭緒中找出干擾企業(yè)的約束瓶頸呢？解決的手段之一就是從“物流”著手。 通過對企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點，認識他們各自的薄弱點，或“瓶頸”所在，從而有針對地進行計劃與控制。 一般將從原材料到成品這一“產(chǎn)品物流”分為：“V”、“A”和“T”三種類型。其中，“V型物流”是由一種原材料

23、加工或轉(zhuǎn)變成許多種不同的最終產(chǎn)品；“A型物流”是由許多種原材料加工或轉(zhuǎn)變成的一種最終產(chǎn)品；而“T型物流”則是“A型物流”的一個變形，其最終產(chǎn)品有多種。其流程示意關(guān)系如下圖。 實際上，一個企業(yè)的“產(chǎn)品物流”往往不只一種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的“產(chǎn)品物流”來相應(yīng)地劃分企業(yè)。如果一個企業(yè)其物流形態(tài)主要是“V型物流”，那么我們就稱這個企業(yè)為“V”型企業(yè)，其余的以此類推。 “V型物流”企業(yè) 典型的“V型物流”企業(yè)如煉油廠、鋼鐵廠等。其特點有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 V型企業(yè)

24、的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計簡單，物流路徑清晰，通過對物流的分析，比較容易識別、控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的瓶頸。對這類企業(yè)的約束分析主要集中在對內(nèi)部流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進行銜接性的匹配，要消除上道工序與下道工序之間的拖延、無效返工等狀況。 “A型物流”企業(yè) 對于“A”型企業(yè)，如造船廠、大型機械裝配廠。其特點是： (1)由許多制成的零部件裝配成相對較少數(shù)目的成品，原材料種類比零部件種類多； (2)一些零部件對特殊的成品來說是唯一的； (3)對某一成品來說，其零部件的加工過程往往是不相同的； “T型物流”企業(yè) 而對于“T”型企業(yè)，如制鎖廠，汽車制造廠等。其特點主要包括： (1)由一些共同的零部件裝

25、配成相對數(shù)目較多的成品； (2)許多成品的零部件是相同的，即存在標(biāo)準(zhǔn)件和通用件； (3)零部件的加工過程通常是不相同的。 “A型物流”企業(yè)及“T型物流”企業(yè)與“V型物流”企業(yè)的最大不同點在于，前兩者的物流管理難度大。它們存在著物料清單（BOM），工藝流程較復(fù)雜，企業(yè)的在制品庫存較高，生產(chǎn)提前期較長，約束環(huán)節(jié)不易識別，計劃以及工序間的協(xié)調(diào)工作也非常困難。 要消除“A 型物流”企業(yè)和“T型物流”企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。要協(xié)調(diào)好企業(yè)與外部供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間的關(guān)系，保證企業(yè)在滿足市場多變需求的同時，均衡地安排內(nèi)部的采購、生產(chǎn)、儲存等活動。 三、 三步診斷法

26、目前，全球的許多企業(yè)陷入了地區(qū)性或者行業(yè)性的生產(chǎn)過剩的困境。由于在供大于求的市場狀況下，眾多企業(yè)出于利潤驅(qū)動，迅速擴張生產(chǎn)規(guī)模，而導(dǎo)致了市場上的過剩狀態(tài)的出現(xiàn)。如何處理企業(yè)包括生產(chǎn)、存儲、人員等各方面的過剩能力？一些企業(yè)采取了最直接的削減分支機構(gòu)、裁員、減薪等措施，雖然短期內(nèi)解決了問題，但是經(jīng)濟復(fù)蘇時，企業(yè)卻忙于招聘新人，往往難以招聘到合適的員工，而且要為新員工的培訓(xùn)支付相當(dāng)大筆的費用。另外，由于部門的削減，也使企業(yè)喪失了在一些新的有潛力的領(lǐng)域中的領(lǐng)先地位。 簡單的收縮策略、成本削減策略不但沒有增強企業(yè)自身在市場上的競爭地位，而實際上恰恰放棄了這種優(yōu)勢。 那么，當(dāng)企業(yè)面對剩

27、余的生產(chǎn)能力時該怎么辦呢？答案是要把市場看成約束因素，努力去擴展有效的市場需求。可以利用TOC理論，著眼于企業(yè)整體功能和長遠戰(zhàn)略，通過三步診斷過程來消除市場約束因素。 明確以市場為導(dǎo)向的觀念 當(dāng)我們在倉庫里面對堆積如山的商品，需要解決產(chǎn)品產(chǎn)銷矛盾時，僅僅想到用減少生產(chǎn)的方式去減少庫存，是不夠的。應(yīng)該積極采取措施通過生產(chǎn)市場需要的產(chǎn)品，去擴大市場的需求。企業(yè)應(yīng)該樹立這樣的觀念：如果我們的企業(yè)存在生產(chǎn)能力過剩的現(xiàn)象，那么市場就是約束因素。顧客是我們利益實現(xiàn)系統(tǒng)中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，事實上也是最重要的環(huán)節(jié)，因為它最終決定產(chǎn)品是否能夠轉(zhuǎn)化為利潤。所以，企業(yè)的生產(chǎn)應(yīng)該堅決以市場為導(dǎo)向

28、。 改善內(nèi)部環(huán)節(jié) 市場是影響企業(yè)效益的重要約束因素，要想充分地利用它，把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)帶進市場，從而創(chuàng)造最大企業(yè)利潤，就必須改善企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，包括企業(yè)的文化氛圍。要使員工意識到企業(yè)是一個由許多相互制約的子系統(tǒng)組成的有機體，必須追求企業(yè)的整體優(yōu)化，而不是單個環(huán)節(jié)、或者單個部門的局部優(yōu)化。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素。 改善外部環(huán)境 第三步是改善約束因素。例如市場是約束因素，我們就能有多種途徑改善它。最明顯的辦法莫過于更有效的廣告宣傳，或者簡單地進行更多的廣告宣傳。更好的方法是細分市場，尋找合適的顧客群體，使

29、企業(yè)的產(chǎn)品恰好能滿足該消費群體的需要。事實上，這才是有效利用市場的核心部分。 這三步診斷法是一個循環(huán)往復(fù)的過程。通過不斷改進，才能實現(xiàn)企業(yè)的利潤和運作水平的進一步提高。 通過采用削減成本以實現(xiàn)利潤最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤。事實上，削減成本的方法通常會削弱企業(yè)在市場上的競爭力，而它為企業(yè)帶來的效益卻是非常有限的。事實上，我們可以根據(jù)約束理論所提供的三步運作程序不斷改善企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，這樣我們就能實現(xiàn)均衡的長遠的利潤最大化。 四、 TOC軟件 信息技術(shù)很快被應(yīng)用來支持TOC理論。由Creative Output有限公司首先開發(fā)了TOC軟件。TOC軟

30、件產(chǎn)品能夠生成詳細的生產(chǎn)作業(yè)計劃、交貨期的執(zhí)行情況、資源的利用情況、采購計劃、庫存報告、有關(guān)有效產(chǎn)出和庫存的財務(wù)報告等等。實踐表明，TOC軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟效益，因而TOC也越來越被人們所重視。 TOC軟件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各種算法找出流程上的約束環(huán)節(jié)，制訂最優(yōu)的生產(chǎn)計劃。目前，最流行的TOC軟件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而OPT5000則是面向小型企業(yè)的。 在應(yīng)用TOC軟件的實踐中，人們總結(jié)出如下經(jīng)驗： (1)TOC軟件的應(yīng)用適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的

31、效果不佳。 (2)作好數(shù)據(jù)的收集工作。 TOC軟件的具體運行需要大量的數(shù)據(jù)支持，例如物料清單（BOM）、加工工藝文件以及精確的加工時間、調(diào)整準(zhǔn)備時間、最小批量、最大庫存、替代設(shè)備等等數(shù)據(jù)。TOC軟件對于約束資源和近似于約束資源的數(shù)據(jù)要求精確。因此，源頭數(shù)據(jù)失真會影響到TOC軟件的功能的發(fā)揮。 (3)員工培訓(xùn)。 應(yīng)用TOC軟件還需對員工進行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用TOC的原理和方法來解決問題。 (4)制訂新的考核計劃。 應(yīng)用TOC軟件時力求從全局的觀點來進行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。其考核體系對“約束資源

32、”與“非約束資源”是分別對待的，認為對“非約束資源”的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。 傳統(tǒng)的成本會計考核體系的考核一般看重設(shè)備和操作工人的利用率及生產(chǎn)成本，而忽視整個系統(tǒng)的有效性，它著重于局部的優(yōu)化，這必然助長了人們盲目生產(chǎn)的作法，其結(jié)果是無論對瓶頸資源還是對非瓶頸資源都力求充分地使用。各環(huán)節(jié)為了完成工時和設(shè)備利用率會盲目生產(chǎn)，最終必然導(dǎo)致高庫存和浪費。 針對這些情況，應(yīng)該建立新的考核機制以保證TOC軟件的實施效果。 第三節(jié) TOC理論的應(yīng)用 一、 Seal公司的采購改進 Ball Seal公司主要生產(chǎn)Teflon鉛封和彈簧，顧客遍及20多個

33、行業(yè)。Peter Ball sells從1989年大學(xué)畢業(yè)后，就在這家公司工作，自1991年起一直負責(zé)生產(chǎn)管理。自1992年起，Peter發(fā)現(xiàn)越來越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時間的特點，每筆定單的訂購數(shù)量從350個單位降到了220個單位；顧客要求越來越短的交貨時間。盡管公司增加了更多的設(shè)備，實施了業(yè)務(wù)流程重組，把每臺設(shè)備的裝配時間縮短到10分鐘，而且雇傭人數(shù)一年內(nèi)就增長了30%，但實際定單交貨量只上升了5%，遠遠低于Peter的預(yù)期。 在1994年，Peter開始應(yīng)用約束理論來改進生產(chǎn)。他發(fā)現(xiàn)定單不能及時交付的主要約束瓶頸在于外部供應(yīng)的部件總不能及時送到，導(dǎo)致裝配生產(chǎn)線常常因為

34、零件供應(yīng)不上，而放慢速度或者停產(chǎn)。于是，公司重新挑選了外部供應(yīng)商，簽訂了更嚴(yán)格的供應(yīng)合同。在貫徹約束理論的60天內(nèi)，公司把生產(chǎn)周期從8周降到了2周，還去掉了流程中所有不必要的環(huán)節(jié)，使公司當(dāng)年的利潤翻了一番。 二、 Warren公司的供應(yīng)鏈優(yōu)化 Warren Featherbone公司是位于Gainesville的一家有著116年歷史的生產(chǎn)童裝的制造商。雖然該公司對要求在45天內(nèi)交貨的童裝銷售店Dillards的定單完成率達到了85%，但公司總裁Charles E. (Gus) Whalen還是意識到如果能夠再做一些改進和提高，公司就能夠獲得更多的市場份額。 通過參加Goldrat

35、t博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會，總裁Whalen和他的高級經(jīng)理們認識到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而Warren Featherbone公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮縮短交貨期。 于是，公司開始轉(zhuǎn)向按照客戶的定單生產(chǎn)。每個星期天，Dillards的計算機系統(tǒng)會自動發(fā)給Whalen總裁一封電子郵件，附上一周來Warren Featherbone產(chǎn)品的銷售報告。在下一周，工廠就生產(chǎn)和組裝Dillards需要用來補充庫存的商品。 同

36、時，Warren Featherbone公司把準(zhǔn)時交貨作為衡量供應(yīng)商的首要標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果，在1998年，該公司完成了24500張4天以內(nèi)的定單，對Dillards的定單準(zhǔn)時完成率達到了95%。到1999年2月，該公司已經(jīng)連續(xù)387周保持在這一水平上。 “正如Goldratt所說，除非顧客買走了產(chǎn)品，否則沒有任何人在供應(yīng)鏈中賣出了任何東西?！盬halen總裁說，“他改變了我們的指導(dǎo)思想?！? 三、 Grubb公司的生產(chǎn)均衡 Jeff Grubb是一家硬木家具制造公司創(chuàng)始人。該公司目前面臨一個令人煩惱的難題：每季節(jié)從零售商取得的定單都有巨大的波動。顧客們喜歡在秋季、冬季比在夏季和春季買更多的家具。

37、這就導(dǎo)致在夏季，工廠十分清閑，而在秋季和冬季就非常繁忙。 Grubb分析了上流經(jīng)銷商的心理：為了用現(xiàn)貨滿足顧客需求，經(jīng)銷商們就需要保持較高水平的庫存；而為了實現(xiàn)庫存回報的最大化和加快庫存周轉(zhuǎn)，經(jīng)銷商們又需要保持較低水平的庫存。另外，顧客的要求是個性化和小批量的，因此與銷售需求相匹配的定單往往是頻繁的，小額的。為了使投資回報最大化，節(jié)約裝運成本，經(jīng)銷商們往往直到積累了一大筆定單，足夠裝滿整車后，才進行定貨。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫存管理方式。 1997年，Grubb公司開始實施計劃，以幫助降低經(jīng)銷商們的庫存水平，最終反過來保證工廠的生產(chǎn)

38、任務(wù)保持在比較穩(wěn)定的水平上。Grubb公司保證執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)的單位產(chǎn)品裝運價格，而且無論定單大小都執(zhí)行這一標(biāo)準(zhǔn)，就使經(jīng)銷商們樂意及時把定貨單交給工廠，而不是等到積累了一大筆定單才交。Grubb把全國劃為一條從東到西的路線，按照各個經(jīng)銷商的地理位置為每位經(jīng)銷商分配了一天，每周，他派卡車沿著路線走遍每一位經(jīng)銷商，卸下他們所訂購的貨物。另外，Grubb勸告經(jīng)銷商們不再根據(jù)過去一段時間的銷售報告的分析來訂貨，而是每周訂購前一周所銷售的產(chǎn)品，銷出去多少件，就訂購多少件。這樣，銷售出去的家具件數(shù)，在下一周就能得到補充。如果該品種保持銷售勁頭，經(jīng)銷商們就能在低水平的庫存情況下，保證不斷貨；即使新貨物沒有銷售出

39、去，經(jīng)銷商們所損失的不過是少量庫存成本而已。 經(jīng)銷商們喜歡這種方法，因為這使得庫存管理能夠自動進行。經(jīng)銷商每年的庫存周轉(zhuǎn)達到了25次。顧客滿意度的上升給Grubb公司帶來了回報。18個月后，Grubb公司的50個最大的零售商中增加了9個新客戶。現(xiàn)在，Grubb6個月的平均銷售量呈直線上升趨勢。Grubb很好地運用約束理論來解決自己的生產(chǎn)均衡問題和經(jīng)銷商的庫存問題，從而獲得了關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。 JIT(準(zhǔn)時制生產(chǎn)) 第一節(jié) JIT的理論 庫存為萬惡之源。因為庫存會掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，使企業(yè)承受因市場風(fēng)云變化而導(dǎo)致的庫存跌價的風(fēng)

40、險。如果企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零庫存”，只生產(chǎn)有市場定單的產(chǎn)品，而且當(dāng)市場有需求時，能夠及時地供給，那么對于企業(yè)的經(jīng)營效益和規(guī)避風(fēng)險有著不言而喻的意義。 為了追求一種使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車公司率先提出并完善了準(zhǔn)時生產(chǎn)方式——JIT。 一、 JIT的產(chǎn)生背景　 1950年，日本的豐田英二抱著學(xué)習(xí)美國先進經(jīng)驗的想法，考察了美國底特律福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。 豐田英二在思考：怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大批量生產(chǎn)方式，顯然是不可能的。一是戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，沒有能力全面引進美國成套設(shè)備

41、來生產(chǎn)汽車。二是戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠，日本當(dāng)時的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。三是日本的社會文化背景與美國大不相同，完全照搬美國模式肯定行不通。顯然應(yīng)該按照日本的國情，發(fā)揮日本人的家族觀念和團隊精神，探索一條不同于福特公司的流水線生產(chǎn)模式的道路。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進行了一系列的實驗，經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式（TPS，即Toyota Production System）。在豐田生產(chǎn)方式TPS中，很重要的一種生產(chǎn)管理方法即是準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT。 準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的基本思想可用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來概括，即“只在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)

42、所需的產(chǎn)品”，這也就是Just in Time（JIT）一詞所要表達的本來含義。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識、研究和應(yīng)用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。 二、 JIT的基本概念 即時管理（JIT,Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)

43、量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存、縮短工時、降低成本、提高生產(chǎn)效率。 三、 JIT方式的特征 JIT作為一種現(xiàn)代管理技術(shù)，能夠為企業(yè)降低成本，改進企業(yè)的經(jīng)營水平，體現(xiàn)了如下的兩點主要特征： （一）追求零庫存 企業(yè)爭取利潤最大化的主要手段之一便是降低成本。庫存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫存，是降低成本的有效途徑。隨著后工業(yè)化時代的來臨，主流的生產(chǎn)模式開始出現(xiàn)多品種、小批量的情況，根據(jù)市場和顧客的要求進行生產(chǎn)，是消除庫存的最佳方法。 因此，JIT生產(chǎn)方式力圖通過“零庫存”來增加企業(yè)利潤，換句話說， JIT認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品，才能避免

44、庫存造成的資源浪費，使企業(yè)的利潤最大。 （二）強調(diào)持續(xù)地強化與深化 JIT強調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標(biāo)。盡管絕對的零庫存、零廢品是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標(biāo)。這個思想蘊涵兩層含義：第一，目標(biāo)無止境，企業(yè)不能滿足于目前的成績，而要不斷地進??；第二，JIT方式的實現(xiàn)不是一朝一夕能夠完成的，要一步一步來，不能期望一口吃成個胖子。 第二節(jié) JIT的實施方法 JIT有三種手段來達到其目標(biāo)，如圖2.1。該圖說明了JIT生產(chǎn)方式的基本目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的三個手段和方法，也包括這

45、些目標(biāo)與各種手段方法之間的相互內(nèi)在聯(lián)系。 一、 適時適量生產(chǎn) 適時適量生產(chǎn)即“Just in Time”一詞的主要含義：“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。對于企業(yè)來說，各種產(chǎn)品的產(chǎn)量必須能夠靈活地適應(yīng)市場需求量的變化。否則的話，由于生產(chǎn)過剩會引起人員、設(shè)備、庫存費用等一系列的浪費。而避免這些浪費的手段，就是實施適時適量生產(chǎn)，針對市場需求生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。 適時適量生產(chǎn)的方法如下： （一）生產(chǎn)同步化 為了實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)，首先需要致力于生產(chǎn)的同步化。即工序間不設(shè)置倉庫，前一工序的加工結(jié)束后，使半成品立即轉(zhuǎn)到下一工序去，裝配線與機械加工幾乎并行進行。在鑄造、鍛

46、造、沖壓等必須成批生產(chǎn)的工序，則通過盡量縮短作業(yè)更換時間來盡量縮小生產(chǎn)批量。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)，即“后工序只在需要的時間到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序中按照被領(lǐng)取的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)”。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點，生產(chǎn)計劃只下達給總裝配線，以裝配為起點，在需要的時候，向前工序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個工序都連接起來，實現(xiàn)同步化生產(chǎn)。這樣的同步化生產(chǎn)還需通過采取相應(yīng)的設(shè)備配置方法以及人員配置方法來實現(xiàn)，即不能采取通常的按照車、銑、刨等工業(yè)專業(yè)化的組織形式，而應(yīng)該按照產(chǎn)品

47、加工順序來布置設(shè)備。當(dāng)然，這種做法也帶來人員配置上的變革，這點在下面會進行論述。 （二）生產(chǎn)均衡化 生產(chǎn)均衡化是實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)的前提條件。所謂生產(chǎn)的均衡化，是指總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計劃時就必須全面考慮，然后將其體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)順序計劃之中。在制造階段，均衡化通過專用設(shè)備通用化和制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來實現(xiàn)。所謂專用設(shè)備通用化，是指通過在專用設(shè)備上增加一些工具夾的方法使之能夠加工多種不同的產(chǎn)品。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。 二、 彈性配置作業(yè)人數(shù) 在勞動力成本越來越高的今天

48、，降低勞動力成本是降低成本的一個重要方面。達到這一目的的方法是“少人化”。所謂少人化，是指根據(jù)生產(chǎn)量的變動，彈性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以及盡量用較少的人力完成較多的生產(chǎn)。關(guān)鍵在于，當(dāng)生產(chǎn)線上的生產(chǎn)量減少了的時候，也要把作業(yè)人員的人數(shù)進行相應(yīng)的削減。這種“少人化”技術(shù)和傳統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)中的“定員制”不同，它是一種全新的人員配置方法。實現(xiàn)這種少人化的具體方法是對設(shè)備進行特別的布置，以便能夠當(dāng)需求減少，作業(yè)減少時，人數(shù)更少的操作人員可以完成任務(wù)。從作業(yè)人員的角度來看，就意味著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中的作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序等的一系列變更。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，

49、才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。 三、 質(zhì)量保證方法 許多人都認為，質(zhì)量與成本之間是一種負相關(guān)關(guān)系，即要提高質(zhì)量，就得花人力、物力來加以保證，例如企業(yè)為了保證質(zhì)量而增設(shè)質(zhì)量檢驗人員。但在JIT生產(chǎn)方式中，卻不是通過檢驗來保證質(zhì)量，而是通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中來實現(xiàn)提高質(zhì)量與降低成本的一致性，具體方法是“自動化”。這里所講的自動化是指融入生產(chǎn)組織中的這樣兩種機制：第一，使設(shè)備或生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異常或不良產(chǎn)品，可以自動停止設(shè)備運行的機制。為此企業(yè)在設(shè)備上開發(fā)、安裝了各種自動停止裝置和加工狀態(tài)檢測裝置；第二，生產(chǎn)第一線的設(shè)備操作工人發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備的問題時，有權(quán)自行停止生

50、產(chǎn)的管理機制。依靠這樣的機制，不良產(chǎn)品一出現(xiàn)馬上就會被發(fā)現(xiàn)，防止了廢品的重復(fù)出現(xiàn)或累積出現(xiàn)，從而避免了由此可能造成的大量浪費。而且，由于一旦發(fā)生異常，生產(chǎn)線或設(shè)備就立即停止運行，比較容易找到發(fā)生異常的原因，從而能夠有針對性地采取措施，防止類似異常情況的再發(fā)生，杜絕類似瑕疵產(chǎn)品的再產(chǎn)生。 這里值得一提的是，通常的質(zhì)量管理方法是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進行檢驗，盡量不讓生產(chǎn)加工過程中途停止。但在JIT生產(chǎn)方式中卻認為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的“元兇”。因為發(fā)現(xiàn)問題后不立即停止生產(chǎn)的話，問題得不到暴露，以后難免還會出現(xiàn)類似的問題，同時還會出現(xiàn)“缺陷”的疊加現(xiàn)象，增加最后檢驗的難度。而一

51、旦發(fā)現(xiàn)問題就使其停止，并立即對其進行分析、改善，久而久之，生產(chǎn)中存在的問題就會越來越少，企業(yè)的生產(chǎn)質(zhì)量就會逐漸提高。 第三節(jié) JIT的應(yīng)用 一、 日本豐田公司的看板管理 日本豐田公司不僅創(chuàng)造性地提出了準(zhǔn)時生產(chǎn)的思想，而且還創(chuàng)造性地摸索出一套獨特的富有成效的管理工具——看板?？窗骞芾硪部梢哉f是JIT生產(chǎn)方式中最獨特的部分，因此也有人將JIT生產(chǎn)方式稱為“看板方式”。但是嚴(yán)格地講， JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì)，是一種生產(chǎn)管理技術(shù)，而看板只不過是一種管理工具。 （一）看板的種類 日本豐田公司所使用的看板的主要分類如下： (1)在制品看板： 包括工序內(nèi)看板，信號看板 (2)領(lǐng)取看板： 包括工序

52、間看板，對外訂貨看板 (3)臨時看板 （二）看板的使用方法 在JIT生產(chǎn)方式中，公司的計劃部門集中制定生產(chǎn)的月度計劃，同時傳達到各個工廠以及協(xié)作企業(yè)。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實現(xiàn)。即后工序“在需要的時候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時，同時就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 (1)后工序領(lǐng)取 看板中記載著生產(chǎn)量、時間、方法、順序以及運送量、運送時間、運送目的地、放置場所、搬運工具等信息，從裝配工序逐次向前工序追溯。當(dāng)工人使用了裝配線上的某個零部件，就將所使用的零部件上所帶的看板取下，拿著該看板再去前工序領(lǐng)取。

53、這樣，看板成了生產(chǎn)以及運送的工作指令，通過“后工序領(lǐng)取”準(zhǔn)則實現(xiàn)了“適時適量生產(chǎn)”的要求。 (2)適量運送 在豐田公司的看板管理中，規(guī)定看板必須按照既定的運用規(guī)則來使用。其中一條規(guī)則是：“沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運送。”根據(jù)這一規(guī)則，看板數(shù)量增多了，則前道工序的生產(chǎn)量就相應(yīng)增加；看板數(shù)量減少了，則前道工序的生產(chǎn)量也相應(yīng)減少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運用，就能夠做到自動防止過量生產(chǎn)，保證了適量運送。 (3)根據(jù)看板進行現(xiàn)場管理 看板的另一條運用規(guī)則是：“看板必須在實物上存放”，“前工序按照看板取下的順序進行生產(chǎn)”。根據(jù)這一規(guī)則，作業(yè)現(xiàn)場

54、的管理人員對生產(chǎn)的優(yōu)先順序能夠一目了然，易于管理，并且只要瞧一瞧看板，就可知道后工序的作業(yè)進展情況、庫存情況等等。看板成了生產(chǎn)管理人員進行“目視管理”的有力工具。 （三）看板的功能 (1)產(chǎn)量的調(diào)節(jié)功能 由于市場需求隨時會發(fā)生變化，所以生產(chǎn)是不可能百分之百地完全照計劃進行的?？傃b配線就好比面向市場的最敏銳的神經(jīng)末梢，它對市場的感應(yīng)，對月生產(chǎn)量以及日生產(chǎn)計劃的修改，都通過看板來進行微調(diào)?？窗逑喈?dāng)于傳遞生產(chǎn)信息和運送信息的指令，好比工序之間、部門之間以及物流之間的連絡(luò)神經(jīng)。 (2)生產(chǎn)的改善功能 看板除了以上的生產(chǎn)管理功能以外，還有一大功能，即改善功能。通過看板，可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的

55、問題，使其暴露，從而立即采取相應(yīng)的改善對策。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫存較高，可以及時補充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì)量差、人員冗余、庫存高等問題掩蓋起來。 而采用JIT生產(chǎn)方式，看板的運用規(guī)則之一是“不能把不良品送往后工序”。如果前道工序的生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，不良品就會沉淀到該工序里；加上看板對中間產(chǎn)成品的數(shù)量有嚴(yán)格控制，通過不斷減少看板數(shù)量來減少在制品的中間儲存，使工人無法像以前那樣用庫存品來供給下道工序。于是后工序所需得不到滿足，就會造成全線停工，由此可立即使問題暴

56、露，從而必須立即采取措施來解決問題。這樣通過改善功能不僅使問題得到了解決，也帶來了生產(chǎn)率的提高。 JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)是要最終實現(xiàn)無儲存生產(chǎn)系統(tǒng)，而看板提供了一個朝著這個方向邁進的工具。 二、 WIREMOLD公司的JIT生產(chǎn) WIREMOLD公司是位于康州的西赫特福特( West Hartford)的一家將近百年的公司，主要生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：配線系統(tǒng)產(chǎn)品及電源配置產(chǎn)品。在新總裁亞瑟·伯恩(Art Byrne)自1991年9月以來的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動，重點放在及時生產(chǎn)的方式。 以公司的持續(xù)改進方面來講WIREMOLD公司致力于不斷改善活動和及時生產(chǎn)交貨方式，在許多地方已

57、獲得很大的成功。其中的一個成功例子是在“插座”生產(chǎn)線上。在此生產(chǎn)線上，公司生產(chǎn)的種類，已超過200種以上。 為了解決產(chǎn)品生產(chǎn)的問題，公司把生產(chǎn)線上的員工都動員起來，去分析問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多種導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不佳的原因，例如：供應(yīng)商的零件質(zhì)量不佳、插座破裂、或線路錯誤無法正確裝配等一大堆問題。公司發(fā)現(xiàn)在一個裝配生產(chǎn)線上，就有超過60項的問題，生產(chǎn)主管每日都密切的督促員工解決問題。僅在20天之后，改善活動就初見成效。 比如，接地線有各種不同的中心線圈，中心線圈是一個長條的卷曲電線，是插座必需的組件。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費事，必須花費額外的時間

58、重新放置。于是公司改善了中心線的卷曲設(shè)計，以使每一條線都能很便捷地插入到插座里。 再比如，WIREMOLD公司供應(yīng)商所供應(yīng)的電源線質(zhì)量。當(dāng)電源線從箱子內(nèi)取出時，有臟污的問題，迫使裝配人員必須注意檢查及清洗臟污的電源線。WIREMOLD公司與供應(yīng)商共同努力來改進質(zhì)量，使電源線一開始就保持干凈，裝配人員不用再花時間檢查，也不用要求作業(yè)員重新清洗了。 再比如，插座延長線的長度或金屬片的長度都不一致。WIREMOLD公司重新檢查產(chǎn)品的規(guī)格，開發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的長度，訓(xùn)練作業(yè)員在加工時，將這些零件依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)樣本進行生產(chǎn)，結(jié)果就不再發(fā)生將不一致的電源線送給裝配作業(yè)員的事情了。 WIRE

59、MOLD公司運作及時生產(chǎn)方式已有4年了。在這4年里，公司的生產(chǎn)交期時間已減少了67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的72小時已降為24小時。公司的存貨周轉(zhuǎn)率提高為367%，從每年3次增加為每年14次，同時，營業(yè)規(guī)模則增加2倍。 三、JIT的未來研究方向 JIT發(fā)展到現(xiàn)在，研究體系包括了JIT定義和哲理研究；JIT的系統(tǒng)理論模型研究；JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究；JIT的實施研究；JIT與MRPII和OPT之間的比較與發(fā)展研究等等。例如JIT實施研究的大多數(shù)是定性地對實施JIT的益處和實施的問題進行總結(jié)。也有人對JIT實施中的廠址、作業(yè)計劃、混合裝配生產(chǎn)線、加工時間、市場需求及機器故障不確定的生

60、產(chǎn)線效率等建立數(shù)學(xué)模型進行定量研究。 （一）JIT 應(yīng)用與開發(fā)的研究 總結(jié)目前的研究情況，從JIT的4個基本成功原則，即消除浪費、員工參與決策、供應(yīng)商參與、全面質(zhì)量管理的角度，可以把目前有關(guān)JIT應(yīng)用與開發(fā)的研究分為： (1)消除浪費研究 包括看板研究、單元生產(chǎn)研究及會計問題研究。在看板研究中，一些定性研究描述了單看板和雙看板并討論了它們的優(yōu)缺點。另外，有一些仿真研究分析了在不確定的需求、可變加工時間及隨機機器故障的生產(chǎn)環(huán)境下如何為每個工位確定最優(yōu)看板數(shù)，有一些研究還建立了數(shù)學(xué)模型研究在確定性需求下用來確定經(jīng)濟批量，而在隨機需求下用來確定工位的最優(yōu)看板數(shù)

61、。關(guān)于會計問題研究，主要是討論傳統(tǒng)會計方法在JIT中的適用性問題。 需要指出的是，看板只有在工序一體化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能運用。如果錯誤地認為JIT生產(chǎn)方式就是看板方式，不對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動就單純地引進看板方式的話，是不會起到任何作用的。所以，在引進JIT生產(chǎn)方式以及看板方式時，最重要的是對現(xiàn)存的生產(chǎn)系統(tǒng)進行全面改組。 (2)人力資源管理研究 主要是研究建立解決問題的網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)多面手、公司間信息溝通模式、員工利益和工作穩(wěn)定性問題，在這方面有待于進一步研究的問題有員工參與決策和零件自檢問題等。 (3)采購研究 有

62、關(guān)采購的研究主要集中在供應(yīng)商管理：如與供應(yīng)商加強交流以實現(xiàn)小批量頻繁交貨；獲取供應(yīng)商的支持；與供應(yīng)商交流改進產(chǎn)品質(zhì)量問題等。還有一些仿真研究用數(shù)學(xué)模型探討JIT采購的運輸后勤問題、與供應(yīng)商合作的經(jīng)濟利益、最優(yōu)訂貨量和交貨次數(shù)。 (4)質(zhì)量研究 質(zhì)量在成功實施JIT中起著非常重要的作用。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學(xué)模型來尋求適于JIT 的抽樣方案；改進JIT中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進質(zhì)量等。 （二）JIT的比較和發(fā)展研究 對于JIT的未來發(fā)展，歐美國家與日本的看法略有些差異。歐美學(xué)者通過對世界汽車工業(yè)的調(diào)查研究，將JIT擴展為包括設(shè)計、制造、管理、營銷等在

63、內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（Lean Production），形成了一個完整的體系。而日本人把TPS（Toyota Production System），即豐田生產(chǎn)方式作為JIT的擴展體系來研究。 對于JIT的應(yīng)用環(huán)境，一些學(xué)者根據(jù)不同的應(yīng)用環(huán)境提出了一些基于JIT的變異系統(tǒng)，例如：Periodic Pull System，在這種系統(tǒng)中，在線計算機代替了看板；CONWIP（CONstant Work-In-Process），這種系統(tǒng)能應(yīng)用于看板系統(tǒng)不能應(yīng)用的生產(chǎn)環(huán)境，比如零部件種類很多的環(huán)境；Long-Pull-System，這種系統(tǒng)把幾個工位看作一個拉動

64、跨度，拉動跨度間實行拉動生產(chǎn)；推動與拉動的結(jié)合系統(tǒng)等。 而對于JIT與其它管理技術(shù)之間的聯(lián)系，例如JIT與MRPⅡ之間的關(guān)系，學(xué)術(shù)界也存在不同看法。有學(xué)者認為，JIT、MRPⅡ和OPT是不相容的，三者分別適應(yīng)于不同的生產(chǎn)環(huán)境。而另一些研究認為，JIT和MRPⅡ是互補的，二者可以結(jié)合在一起。下面選取了比較典型的一種看法，對JIT與MRPⅡ這兩種形式進行了比較，以加深讀者的認識。 MRPⅡ（制造資源計劃）是由美國學(xué)者最早提出來的適用于制造業(yè)的大批量生產(chǎn)的管理模式和方法，而JIT卻是由日本人發(fā)明的適用于精益生產(chǎn)的管理技術(shù)，這兩者的區(qū)別與聯(lián)系被總結(jié)在表2.1中。 從上表中可以看出

65、，JIT與MRPⅡ在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。JIT追求盡善盡美，比如在廢品方面，追求零廢品率；在庫存方面，追求零庫存?？梢赃@樣說，JIT的目標(biāo)是一種理想的境界。和MRPⅡ相比，JIT理論更多地考慮了制造業(yè)的普遍情況，考慮了較多的不確定因素，是一種側(cè)重于長期的計劃策略，是可以應(yīng)用到其它方面的管理哲理；而MRPⅡ是一種執(zhí)行策略，側(cè)重于近期甚至當(dāng)前。在看待MRPⅡ和JIT這兩個不同的理論體系方面，正確的態(tài)度是將兩者結(jié)合起來，依靠MRPⅡ奠定生產(chǎn)管理的良好基礎(chǔ)，逐漸達到JIT的水平。 LP(精益生產(chǎn)) 第一節(jié) 精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ) 企業(yè)家無不希望每項生產(chǎn)活動都得到最大的經(jīng)濟回

66、報，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計失誤而報廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收益。 精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進一步擴展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。 一、 精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景 20世紀(jì)70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟、節(jié)能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。 日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣